第十二讲：企业内部创新的难点与挑战

1. 不精益的最大恶果是领导者失信

2. 企业内部创新要组织敢死队

3.企业内部市场化的利弊

4. 团队激励是一把双刃剑

大家好，我是程浩！今天重点给大家讲讲企业内部如何管理创新。当一家企业有一定规模后，从事内部创新其实是非常困难的一件事儿。换句话说，如果大公司内部创新很容易，那就没创业者什么事了。我今天具体和大家聊一聊这方面的话题。

如果企业内部创新，不精益会带来什么后果？首先是浪费钱、人力和时间成本。我启用一个三五十人的团队做一个项目，做一年，这事挂了，和我启用三五个人，花三个月精益试错，带来的成本消耗是完全不一样的。

而更严重的后果是对团队对公司失去信心！当领导立项的时候，为了鼓励和支持这一新业务，一定会信心十足地给大家画大饼，说我们要做的这个产品多么多么厉害，未来会有多少多少用户，能赚多少多少钱。等真做了一年之后，什么都没做出来，大家的心理落差其实是非常大的。公司员工肯定会觉得，这领导实在太不靠谱了，对公司的前景甚至产生怀疑。

所以作为企业的高层管理者，一定要学会保护自个儿的声誉。一旦领导人失去了声誉，你以后再说什么员工都不相信了，那么这个公司的风险是极大的。

那具体一点，怎么用精益的方式管理企业内部创新？我结合我自己的一些体会，和大家分享几点。

第一点．就是一定要用敢死队。敢死队有几个特点：首先是自组织。我不会硬把几名员工拉进来给洗脑，让他们相信这个事情。而是说，我要做个事，大伙谁有信心谁进来，没有信心不强求。这样通过自组织选出来的人，一定是对这个事比较认可，比较有信心的人。

敢死队的第二个特点就是风险透明化。因为创新的成功率很低，所以我们一开始就要把风险讲在前面。例如这次创新业务可能成功、可能不成功，成功的机会有ABC，潜在的风险有DEF，大家一起努力！对吧，失败很正常，我们别看腾讯，别看谷歌做出来这么多优秀的产品，但你没有看到的是，他们90%以上的产品在内部就直接死掉了。失败是常态，但是成功只有一次就够了。就像腾讯一样，其他所有的创新都死掉，我抓住一个微信就够了。

敢死队的第三个特点就是只要精英，不要菜鸟。首先精英一个顶俩，对创新项目面临的问题会更加敏锐，也有更快的纠错能力。还有就是如果一个老炮失败一、两个项目，他会觉得很正常，因为他们都经历过很多的起伏，抗压能力也比较强，对项目失败的容忍度也比较高。而菜鸟们的心理往往不成熟。如果是刚毕业就过来做创新项目，做了一年半载没有起来，失败之后就对公司产生动摇，甚至辞职走人，影响团队的其他成员。这是第三点，就是只要精英不要菜鸟。

敢死队的第四个特点就是要保持小规模。一般开始阶段的标配就3个人，一个产品经理，两个研发。你会纳闷怎么连测试和设计师都没有啊？其实这话说的也对也不对。首先每个人都是测试，产品经理本身就是设计师。如果产品经理连简单的设计都做不了，那这是不合格的。我迅雷一个同事说过这样一句话，一个3-5人做不好的项目，30-50个人同样也做不好，我觉他说得特别对，如果事本身就是错的，这跟团队有多少人没关系。而在前期的试错阶段，大家一定要保持小规模。小规模如果失败了最多3个人郁闷，如果一上来就搞个30、50人，那失败了会对整个公司产生负面影响。

刚才说的是第一点，也就是敢死队。那么第二点呢，就是要独立运作，最好离老板远一点。这点非常重要，企业高层要做到只帮忙不添乱！内部创新最怕什么呢？最怕的就是领导天天问最近怎么样了，有没有数据给我看看。这样很不好，作为老板你问底下人任何事情，对他来讲其实都是压力。

好的情况应该就像VC投企业一样，我不会天天去问企业经营的怎么样了，需不需要我帮忙。如果有需要，他会主动找我，也就是只帮忙不添乱！说白了这个钱已经投出去了，你想管也管不了。有时候信任其实就是最大的压力。

这是第二点，第三点就是管理一定要去KPI。首先一个创新产品在做什么都没有搞的非常明白之前，KPI其实没法定。但你作为领导，如果硬要给一个KPI的话，那你就是逼他在产品验证的时候，去别的部门蹭资源推广。迅雷在这方面有非常血淋淋的教训，一些项目负责人为了证明自己的产品，在产品还非常不靠谱的情况下，就找各种内部资源大肆推广，以获得数字上的“虚假繁荣”，但结果既骚扰了用户，其实也没有任何留存。这是第三点，就是要去KPI。

那么第四点呢，就是资源分配一定要遵循内部市场化。可能很多人对内部市场化这个概念还不太理解，我先解释一下。内部市场化简单讲就是亲兄弟明算账。特别对于大公司，如果没有内部市场化，很容易形成拉帮结伙的文化。咱俩同样做两个创新业务，不是比谁产品做得好，而会比谁更会抱大腿。而且这样刷脸也让资源部门为难，例如你做创新业务找我要流量。我要直接把你拒了吧，有点尴尬，毕竟是同事。如果有内部市场化就会好很多，你直接从我这儿采购就完了。你来刷脸也没用，因为公司有规定，每个地方都是明码标价。

我以前和一家知名的投资银行打过交道，他们有两个部门，一个是投行部门，一个是研究部门。虽然是一家公司，但你知道投行的内部市场化到了什么程度吗？如果要开一个电话会议，大家知道电话会议是有成本的，所以在开电话会议之前先说清楚：谁发起的这个电话会议我就记在谁的预算上。就这么夸张。

那么内部市场化具体要怎么做？一个简单的方法就是发虚拟币。比如我是A部门，你是B部门，你从我这儿买广告位。我这个广告位对外卖10万，对你也卖10万，但是你没钱，你就用虚拟币支付。

这样从我的业绩考核来说，我卖给你广告位和卖给外部第三方是一样的，对我来讲没有任何损失。这样我作为资源提供方就不用纠结了。从你的角度来看，你也不会抱怨说，公司怎么怎么不给我资源，因为大家都是公平的。同时在公司内部，资源当然是有限的，虚拟币虽然不是真金白银，但是性质也差不多。这也会让内部创新团队，对内部资源的使用更为慎重。减少在新产品还未成熟时，就仓促推广的可能。

相反如果没有内部市场化机制的话，那真的是拼刷脸了。你虽然能刷脸，但是你的产品不行，你推出去就是祸害公司的品牌。而且这样还会把公司的内部关系搞得非常复杂，这次我请你吃饭喝酒，你帮了我一下，下次我是不是还得再回报你一下。时间久了再搞出些派系就不好了。所以内部市场化非常重要。

当然我们也必须要警惕，内部市场化并不总是好的，它也面临着一个问题，就是可能会让各部门各自为战。你要做一件事，我不反对，但是我也没有帮你的动力。大家更多地专注在自己部门的业绩上。使得公司在打大仗的时候，没法拧成一股绳。

在这种情况下，就特别需要CEO能够站出来，把每个部门的负责人团结起来，统一认识：我们为了打一场战争，所有部门必须有资源的出资源，有人的出人。CEO要有足够的权威和魄力把所有部门的壁垒打破，集全公司之力做一件大事。

拿微信和QQ举个例子，两个产品都是腾讯旗下的。微信出来后是不是用QQ的人少了，对吧？但是，大家知道我第一次是怎么知道微信的么？就是有一次在挂QQ的时候，我的QQ好友头像旁边出了一个新的图标，我鼠标移上去一看，提示“微信在线”，于是我就下了微信。腾讯这点真的很厉害，就是两个内部产品冲突如此之大的情况下，还能够让QQ 不计成本地去推广微信，这点是很不容易的，这才是打大仗的正确姿势。

那么上面讲的是内部市场化。第五点就是要鼓励内部竞争。两个团队同时做一件事情，在大多数人眼里是浪费资源。但如果公司的资源非常充沛的时候，我们应该鼓励这么做，当然了，创业公司不会有这问题，因为创业公司根本没资源。

还是拿微信来说。印象里腾讯内部，当时至少有三四个团队同时在做，最后张小龙杀出来了。腾讯也有两个部门同时在做电影，一个是腾讯互娱，还有一个就是腾讯视频。两个部门呢都有非常充足的理由去做电影。那么马化腾选哪个部门？很简单，两个一起做，一个叫企鹅影业，一个叫腾讯影业，谁能做出来算谁的。实际上腾讯内部有很多成功的项目，在早期都有内部的竞争对手，包括腾讯的广告系统广点通也是。能杀出来的一定是高手，所以在资源充分的情况下，我们应该鼓励内部竞争。

第六点，我们说说团队激励。激励包括物质层面和精神层面。我记得几年前百度有一个内部创新奖，当时是李彦宏亲自颁奖，奖金100万美元。发给一个五六个人的团队，平均一个人100万人民币的年终奖。所以内部创新做的好一定要重奖，我不知道当初想出微信红包这个点子的人，腾讯到底奖了多少钱，听众如果有腾讯的朋友，可以给浩哥爆个料。内部创新即使没有成功也不能罚，可以没有年终奖，但绝对不能因为创新业务的失败，而影响到这个员工的职级和对应的薪金、待遇。因为创新就是一个勇敢者的游戏，本来成功率就很低，要鼓励大家去冒险、去参与，如果你还罚，以后就没有人愿意参与了。

第七点，和上面团队激励配套的，就是公司从文化层面，一定要容忍失败。这方面，西方社会就做得很好，对吧，美国南北战争，南方的总司令罗伯特•李将军虽然输了战争，但大家还是纪念他。美国的越战片儿大伙都看过吧，越南军队俘虏的美国大兵被营救回了美国，人们还是像欢迎英雄一样欢迎他们。在东方社会，包括我们自己，文化里过于强调成王败寇，以成败论英雄。对失败的容忍度不够。但对于创新，失败是常态，我们必须得有耐心，不能因为某个创新业务失败就轻言放弃。从员工层面更不能以成败论英雄，选择从事创新业务本身就很勇敢，所以失败了也是英雄，企业的管理层必须要有这种心态。

那么对于企业内部创新的挑战和机遇，今天浩哥就讲这么多。和这个内容相关的一个话题，就是大企业应该如何做“小”？这个听起来很有意思吧！大家做企业的时候都是希望把企业做大，那为什么要做小呢？下期我和大家聊聊这个话题，谢谢大家。