股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密地联系起来。以属于市场稀缺资源的企业战略型核心人才为例，如果公司没有和这些核心人才形成长期的利益捆绑，则难以激发其潜能为企业创造更大的价值贡献，而且容易导致核心人才的流向竞争对手，给公司带来生存和发展危机。

一、华为股权激励成功的关键点

01、持续正确的战略决策，企业拥有良好的市场前景

股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。华为各个阶段正确的战略决策，从一定阶段的胜利走向另一个阶段的胜利，是华为股权激励实施的保障，员工从阶段性胜利中看到了希望，华为的股权激励才能对员工有了吸引力，愿意去购买华为股份，并持续为之奋斗。

02、稀释大股东股权比例，加大股权激励的力度

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，加大了对员工激励的力度。

03、针对不同发展阶段的主要问题，采取行之有效的股权激励措施

第一阶段：（1990-1996）鼓励员工持股来实行内部集资。由贸易公司转型为自主研发企业的华为，在这一阶段主要解决融资困难的问题。参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。

第二阶段：（1997-2001）“普惠“式激励的持股制度。华为在1997年完成第一次增资和全员持股。随着公司效益的提升，这一阶段的股权激励主要解决人才的激励问题。该阶段员工人数有限，需要普遍性的凝聚人心，全员持股极大的激励了华为全体员工，推动华为进入高速增长期，员工股的回报率达到70%左右。

第三阶段：（2001年至今）逐步实行“虚拟受限股”的期权改革。员工取消1元1股的原始股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，即以公司年末净资产折算价值的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4。此外华为在新期权的配发上放慢了脚步，进行了从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革，也从普惠激励转变为重点激励原则。2003年，股权进一步向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。2008年，华为为应对全球经济危机的局面又推出新一轮的股权激励措施，推出“配股”公告：这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量。这一阶段，华为关注的重点问题是长期激励向持续进行价值贡献的关键人才倾斜，推动了华为销售业绩和净利润的突飞猛涨。

04、健全的员工发展通道及培养机制，激励与能力提升并举

股权激励解决的是员工的愿望和内驱力的问题，但是如果仅仅有愿望，也难以最终达成激励的目标，还必须解决员工的能力提升的问题，实现组织目标，必须同时具备意愿与能力。华为设计了任职资格双向晋升通道，建立了员工晋升的标准、解决了管理和技术专业人才发展通路的转化；同时为员工量身打造导师制这一培养机制，能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工由于能力提升受限导致的离职问题。

05、实施差异化薪酬策略， 股权激励按价值贡献进行分配

股权分配向核心层和中坚层倾斜，华为分红占员工收入的30%以上，这样从薪酬结构上确保了薪酬向价值贡献者倾斜，能够有效的保留核心人才，持续打造企业的核心竞争力；同时要求股权激励依据绩效考核的结果进行动态的更新，保持动态合理性，避免滋生惰性和股权激励的不公平，确保了华为股权激励持续发挥最大的激励作用。

二、华为股权激励的成功告诉我们

01、非上市公司可以适时运用股权激励，助力企业发展壮大

华为是非上市公司股权激励实践中典型的成功案例之一。非上市公司应用股权激励的优势主要有：不受股市波动的外在影响；非上市公司股权激励的方法更加灵活、多样。除股权形式外，还可以是非股权形式激励，如虚拟股票、增值权、利润分享计划等等。华为公司就灵活运用了现金分红和资产增值等激励形式。

对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。在盈利和发展都可观的时候，企业应及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

02、针对企业特定发展阶段面临的主要问题，采取对症的股权激励措施

华为股权激励方案都建立的对当期的内外部环境的分析的基础上，聚焦当期存在的并急需解决的核心问题进行股权方案的革新，其在不同时期的股权激励措施都在华为成长的特定阶段发挥了关键作用。对于大多数想尝试进行股权激励的企业来说，每个企业所处的发展阶段不同，面临的问题或难题不同、选择的竞争策略不同，需要针对自身的实际采取行之有效的阶段性的股权激励措施，并根据变化的实际持续推动股权激励的优化。

03、股权激励措施不能独立发挥作用，需配套员工能力提升机制

管理是一套复杂的体系，股权激励仅仅提供员工长期贡献的动力机制，但是如果，配套的能力提升机制、职业发展通道体系的支撑，员工的意愿就不能转化为现实的价值贡献，所以企业在运用股权激励的同时，需要重视员工能力的培养并有可行的培养机制。

04、灵活运用股权激励人才驱动功能，股权激励可以是一种契约

华为员工和华为的持股并不是工商登记股东关系， 是合同关系。也就是说，华为的持股计划只不过是激励职工的一种方式，并不是代表职工是真正的企业股东。很多企业也想实行股权激励，但是又存在一些顾虑：比如，有的员工获得股权后并没有创造对等的价值，或者不能持续创造价值给公司造成不可逆转的损失等等，华为的成功实践已经告诉我们如何灵活运用股权激励来规避各种可能的风险。

05、不断释放更多的激励资源，才能将企业总盘子做大

任正非只有华为的1%左右的股权，他主动把自己的股权稀释掉了。没有足够的激励，优秀的人才也很难留在企业，把企业当作自己的家，不辞劳苦的为企业做贡献。或许，如果华为得不到发展，即使拥有70%的股权，还不及目前华为1%股权所获得的收益大，股权激励就是激励员工持续把企业做大做强，在企业的壮大发展中实现股东和员工利益的增长。

三、结语

华为股权激励成功实践可以给未来想进行股权激励的企业一些启发，关键是要参透其成功的关键点，不能简单的模仿和复制，需要针对自身的实际和发展阶段设计当期可行的股权激励方案，适用的才是可行的。

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