原標題 藝龍往事：千年老二“重生”記

來源 環球旅訊

作者 鄒育敏

2001年北京申奧成功的第二天，藝龍在全國各地的BD第一次來到藝龍北京總部，培訓最簡單的業務流程和系統操作。那時，藝龍收購百德勤已滿一年，正式切入到酒店預訂領域，但酒店BD只有20人左右的配置。

藝龍總部位於外交部辦公樓隔壁的豐聯廣場，當之無愧的CBD，高檔的寫字樓配置。而千里之外的攜程剛剛搬離天文大廈，四位聯合創始人中只有季琦擁有一個用來充當門面、接待投資人的像樣的辦公室。

趕在千禧年開始之前創立，藝龍算是坐上中國互聯網發展的頭班車。之後的20年裏，藝龍經歷了業務轉型、外資控股、上市、創始人退出、被攜程併購後私有化、與同程網絡合並後再赴港上市的資本大戲。如今，和藝龍同一年誕生的攜程，以及BAT們，還活躍在一線品牌中，而“藝龍”這個品牌已經漸漸不被提及。

2020年4月底，國內旅遊業緩緩從新冠疫情帶來的巨大創傷中恢復元氣，各大OTA正在直播鏡頭前賣力地賣酒店。老藝龍人聚集的微信羣裏突然熱鬧——同程藝龍宣佈進行品牌升級，同程旅遊App及同程藝龍小程序更名爲同程旅行，但很少人注意到藝龍旅行App還在應用商店裏持續更新版本。

在2015年離開藝龍的林俐對此並不喫驚，在她心裏藝龍被攜程併購之後就失去了靈魂，甚至認爲藝龍徹底退出市場也只是時間問題。這也是很多老藝龍人的看法。

藝龍在逐漸消失，還是有機會獲得重生？據悉，藝龍網站及App是否還有存在的必要，也曾在同程藝龍內部引發過激烈討論。但同程藝龍副總裁白志偉表示，藝龍的網站和App會繼續存在，App還保持着一定的活躍度，還有很多藝龍人見證並參與了藝龍與攜程、同程的合併後仍然堅定守護着“藝龍”。

“藝龍作爲一個團隊，事實上變得更好。不管是從當時還是現在來看，這都毋庸置疑。”白志偉堅定地說，在他眼裏，藝龍每個階段的發展方向都是當下合理的商業選擇，是“走在正確的軌道上”，每個選擇的結果也都不存在什麼“意難平”。

起家

1999年，華爾街精英唐越敏銳地發現，互聯網的東風正在吹向中國。網易、搜狐、新浪等門戶網站於1997年後先後成立，人們在網站看新聞，註冊郵箱發信息，中國正在聯通世界。

1999年5月，唐越、張黎剛、陳人忠以100萬美元種子資金在美國德拉華州，創立eLong.com（注：e龍後更名爲藝龍，e龍2003年8月申請“藝龍”商標註冊，2005年10月完成註冊），定位爲城市生活資訊網站。兩個月後，這個網站就來到中國北京，目標是做強後再到美國上市。

三大門戶網站在前，爲了快速打開中國市場，藝龍開啓“燒錢”模式：入駐北上廣深及杭州、成都等城市的高級寫字樓，組建在地編輯團隊和商務團隊；在廣告投放上也不遺餘力，邀請當紅的徐靜蕾、主持人大山代言，植入葛優主演的電影《沒完沒了》。

很快，錢燒完了，業務卻沒有大的長進，藝龍放棄獨立上市，開始尋找婆家。這對Deal maker出身的唐越來說可能更容易操盤。

2000年3月9日，唐越以2300萬美元現金和價值6800萬美元股票將藝龍賣給了美國的Mail.com，由其子公司Asia.com對藝龍進行100%控股。異常巧合的是，3月10日，納斯達克出現了歷史最高點，隨後開始走下坡路。

2001年5月，互聯網泡沫下Mail.com自身難保，打算剝離藝龍。此時唐越拉來了300萬美元，從Mail.com手裏回購了藝龍。

數年以後，唐越向媒體談及這一連串的資本運作，很多人都折服於他的投資頭腦與精妙計算。一賣一買，這招資本“空手道”堪稱教科書式的操作。但唐越提到的“聰明的決定”卻是另一樁。唐越說：“如果沒有收購百德勤，絕對不會進入旅遊業，藝龍也就完蛋了。”

2000年4月，藝龍以數萬元收購了百德勤及其預訂網站Lohoo.com，百德勤的業務中，酒店預訂、團隊旅遊和商旅服務均有涉及。

不同於攜程收購現代運通之後立馬在酒店預訂領域做深，藝龍收購百德勤當時或許並沒有要重點進軍酒店預訂領域，而是考慮配合網站的酒店內容，形成一個交易通道，讓內容在自己的平臺產生現金流。藝龍早期核心收入來自於廣告，而非酒店預訂佣金。

這一點林俐印象頗深，她是藝龍收購百德勤之後招募的第一批酒店BD。她所在的區域辦公室至少有50名員工，而酒店部門只有她一個人，她甚至還兼任了一些門戶編輯的工作。

但直到唐越回購了藝龍之後，消費、旅行、網絡服務才成爲藝龍的“三輛馬車”，而酒店預訂也成爲一個重要的支撐點。“慢慢的，公司一些負責本地生活內容的編輯就被裁掉了。”林俐從辦公室的人員異動中，也能感受到藝龍正在轉型蛻變。

那時攜程已經通過呼叫中心+派卡大軍地面作戰開始滾動酒店預訂單量，在線旅遊的模式和前景有了最佳的對照方案。一方面，藝龍開始與全國的高星級酒店進行合作，建立呼叫中心，建立地面派卡團隊；另一方面，藝龍成立一個小分隊專門負責企業客戶，爲他們提供商旅計劃。

酒店BD作爲在線酒店預訂的核心競爭力之一，簽約、上線後進行庫存和價格維護，無論是酒店還是平臺工作人員，現在都可以輕鬆通過移動端完成上述所有動作，但在20年前，光是讓酒店接受在線預訂就不是一件容易的事情。

“談一家酒店可能要一兩個月的時間。” 好在那個年代酒店也不多，籤回來的酒店價格變動也不頻繁。爲了更好突顯藝龍的競爭力，林俐每次拿到比較好的產品和價格，都會單獨做一個MBL（M即Meet平價，B即Beat優勢，L即Lose劣勢）表格給派卡人員。“當時派卡是兩件套，酒店手冊、會員卡，MBL表突出了B部分，讓銷售告訴用戶，哪些產品是價格比攜程好，或者哪些產品攜程沒有藝龍卻有。”

“唐越說這個東西很好。”很快，MBL就在藝龍內部被推行，發展到今天已經是OTA的系統標配。類似的創新，還包括了EBooking。林俐說：“藝龍是行業裏最早推出EBooking的，這在高星酒店那裏很受用，他們原先就用着Oracle的系統，對系統操作有較清晰的感知。”

藝龍在上市之前的收入，酒店業務貢獻了大部分。藝龍似乎找到了商業焦點，藝龍2003年收入爲7439萬元，而旅遊業務收入爲6623萬元，佔比達到89%；當年盈利162萬元。一切都順風順水地進行着，新的上市藍圖也被提出。

而就在2003年12月，攜程搶先一步在納斯達克掛了牌，由於主營業務的高度同質，而攜程在2003年已經實現規模盈利，這給藝龍上市造成了阻礙——估值打折。

“擅長找錢”的唐越做出一個後來改變了藝龍及自己人生軌跡的決定。

2004年7月，旗下擁有Expedia、Hotels.com、TripAdvisor等品牌的美國互聯網集團IAC出資5869萬美元購購得藝龍30%股權，並擁有認股權證可以將所持股份升至52%。有了大集團背書後藝龍在3個月後登陸納斯達克，資本市場表現不算積極，藝龍發行價爲13.5美元，開盤價爲22美元，開盤後即一路下跌，最低下探至13.96美元。

藝龍成功上市不到半年，2004年12月，Expedia宣佈行使認股權證，以約1.08億美元的現金購買了約1740萬股藝龍高表決權普通股，將其在藝龍的股權增加到52%並擁有約96%的表決權。而Expedia在2005年從IAC拆分出來後，在線旅遊市場佔有份額僅次於攜程的藝龍是它押注快速增長的中國市場的一張王牌。

而這張王牌怎麼打，已不由唐越說了算。

起死回生

失去藝龍控制權的唐越於2006年2月正式辭任CEO，之後，Expedia任命來自麥當勞的司徒耀明繼位。很快，藝龍管理層大換血，創始老員工、職業經理人和外資控股方三方的勢力割裂，藝龍內部人心惶惶，對外則表現爲市場策略水土不服，業務停滯不前。

林俐曾莫名地收到來自總部的批評，批評她簽下了太多酒店。她對此不服氣，寫郵件反駁：藝龍就好比一家餐館，如果我是顧客，只點三菜一湯，藝龍只能給我提供四個菜選擇，雖然我實際也喜歡並會點這四個菜，但隔壁的菜館除了這四樣還給我其他四十樣選擇，我大概率會覺得隔壁菜館更好，並且願意下次去嘗試不同的菜式。

這封反駁郵件發出後如石沉大海。“總部覺得一些簽下來的非核心區域的酒店很久沒有動銷，抬高了後端的運維成本，以及當時預訂還是以線下呼叫中心爲主，酒店多客服要背的內容也更多，增加了服務壓力。”林俐如此猜測。

上市之後藝龍在機票、度假和商旅業務等方面加大了投入，但酒店業務仍是主要的收入來源。從財報數據來看，2005-2006年間，藝龍酒店預訂季度收入振幅在300萬-700萬美元之間，且2005年Q2-2006年Q1及2006年Q2-2007年Q1期間，每季收入環比增長均在下跌。因此在預訂未見明顯擴大的情況下，爲了盈利，藝龍在成本費用方面緊衣縮食。

但在盈利能力上藝龍依然承受着巨大考驗。2005年前三季度，藝龍運營利潤虧損持續擴大，最高虧損超過300萬美元；截止至2006年Q4，藝龍僅在2006年Q3實現了運營利潤爲正。

與此同時，攜程則在CEO梁建章的領導下，一邊引進6西格瑪對運營流程做精細化管理，另一方面則繼續擴大地面作戰軍隊，與藝龍在供應鏈、預訂量和用戶數上進一步拉開差距。2005年，攜程總收入爲5.24億元，藝龍總收入爲1.78億元；2006年攜程收入7.8億元，藝龍收入2.6億元。2007年，梁建章認爲在線旅遊江湖打着望遠鏡都找不到競爭對手，便辭任攜程CEO赴美讀書。

兩年的時間，藝龍走馬燈似地換了三任CEO，眼見要被攜程遠遠甩開。直到崔廣福來了。

在聯邦快遞、寶潔等擁有多年管理經驗的崔廣福是Expedia搬來的救兵。作爲大股東，Expedia在藝龍增長失速、連虧兩年後終於意識到中國市場需要有接地氣的本土管理團隊，瞭解商戶及用戶需求，對市場反應做出準確的決策並快速執行。崔廣福是一個合適的人選，他生長於中國，在美國念過書，有外企管理經驗，既瞭解中國，又能與控股方對話。

同時，Expedia對崔廣福進行了最大限度的權力下放，日常運營管理由崔廣福決定。一場藝龍重生的大戲就此拉開：關鍵一步是強化酒店的核心地位，將機票、度假、商旅等服務降到“被動接收”用戶需求的地步。

“這個決定不管是當時，還是現在回過頭來分析，都是對的。”白志偉在2008年2月加入藝龍，正是崔廣福重整團隊大力變革的開始。

從產業特點來看，酒店業務兩端分散，對平臺的依賴較強，平臺給產業鏈賦能的觸點較多，體量大、佣金高，在OTA價格戰之前藝龍酒店業務的利潤率一直保持在70%左右。Expedia之所以把重心轉向酒店業務，也是看到了Booking.com依靠酒店預訂的迅速崛起。

而從資源配置的角度來看，當時機票領域的電子客票普及程度還不夠高，鐵路客運更是純線下的生意，信用卡是稀罕物，移動支付還要過幾年才誕生，發展大交通需要解決線下取票配送、線下收款結賬等售後問題，相對而言，酒店預訂可以前臺現付，線下運營成本更低。

“藝龍一直沒有放棄機票，如果能力允許肯定會一起發力，但是當下的狀況是資源有限，取長補短是合理的。” 白志偉補充說。

崔廣福把藝龍和攜程的較量看作是非對稱戰役。“藝龍想以弱勝強，以酒店突圍是睿智的選擇。”冀雍是藝龍第二批管培生，管培生制度是外企的一種人才培養體系，由崔廣福引進藝龍。管培生通過一週一次的提案彙報、每月一次的CEO面對面，直接和崔廣福溝通學習。崔廣福常常與管培生們講解提克勞塞維茨《戰爭論》中的打法和觀點，把軍事戰略應用在商業戰爭上。

“選擇集中優勢兵力強化優勢業務-酒店預訂，讓長板更長，期望長板長到足以在酒店預訂的正面戰場瓦解對手、繼而全面瓦解和全面領先。”這是冀雍學到的重要一課，“戰略就是取捨，空間換時間。如果藝龍在酒店預訂領域全面勝出，下一步也一定是一站式服務。但當時實力懸殊，一站式服務是贏家的選擇，不適合藝龍。”

聚焦酒店的核心戰略確立之後，當時很多藝龍人的案頭多了《長尾理論》這書本。書作者Chris Anderson認爲，只要產品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同佔據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所佔據的市場份額相匹敵甚至更大，即衆多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。

過去攜程和藝龍都聚焦在高星酒店領域，在攜程已經全面壓制的情況下，藝龍在戰術上只能走差異化的路線。

藝龍成立了專門的區域覆蓋團隊，酒店BD從2006年100多增加到2010年的將近3000人，深入到二三線城市，專攻攜程沒有關注到中小連鎖、單體酒店及民宿、客棧等。這也是崔廣福一直對外展示的“側翼戰”。

“互聯網貨架是無限擴張的。”白志偉援引美團創始人王興的增長理論“短期看需求，長期看供給”指出，“幾千家高星酒店對藝龍來說能保持短期的增長，比如有一半用戶會選擇這些酒店，但是這個增長速度很快會有天花板，如果平臺能提供更多樣的產品，另一半相對沉默、消費更爲低頻的用戶終究會被合適的產品刺激而產生預訂，形成良性循環後供給的增長可以帶動預訂和用戶的增長。”

戰術的效果確實也可以用顯著來形容。在白志偉的印象中，藝龍的酒店覆蓋很快從4500家上升到10萬家以上。藝龍酒店年預訂間夜數從2008年的400萬一路增至2013年的2580萬，年複合增長率45.2%。

價格戰

2009年，藝龍連續4個季度盈利，實現了全年盈利。藝龍在崔廣福的領導下運營有序，士氣大振。很多藝龍人都有一個信念，做好自己，等攜程犯錯。

全年盈利的背後，核心除了酒店預訂間夜的同比增長，更多還是成本費用的同比減少。其中，藝龍2009年銷售和營銷支出同比減少19%，主要是由於市場推廣費用、人員勞動力成本和銷售佣金的減少所致。銷售和營銷支出佔淨銷售額的37%，同比降低13個百分點。

這是另一場“側翼戰”的成果之一。“那兩年，藝龍強調降本增效。”冀雍說。

在效率方面，藝龍自2008年啓動酒店系統直連，不再依靠傳統的傳真、電話、郵件、Extranet等人工交互方式，而在2010年，藝龍作爲首家本土OTA和洲際酒店集團達成系統直連，則標誌着酒店直連技術進入成熟階段。

“很多人認爲藝龍沒有創新，但藝龍真正的創新在於提升了行業的效率，這些在B端，很少被人感知。包括電子錢包、預付模式，藝龍都走在行業前面。”白志偉評價說。

與此同時，藝龍不僅一刀切掉地面髮卡團隊，包括白志偉負責的酒店直銷和企業服務團隊也在縮減規模，銷售端首先“觸網”。

要讓用戶從打電話預訂改爲到網站預訂，首先網站體驗得好。冀雍回憶說，崔廣福提出“用戶在哪裏，我們就要出現在哪兒”，提出一週一迭代的敏捷開發，對於網頁跳轉更是以秒嚴格要求。以藝龍網站部主動請命立軍令狀提升網站轉化率的刺刀項目爲代表，各部門紛紛提出了自己內部主打創新的各類“刺刀項目”、“剪刀項目”。崔廣福作爲最大的產品經理和體驗官，經常親自體驗並提出改進意見。

而關鍵一步在於“訂單返現”。只要新用戶從藝龍官網上下訂單，則可以在訂單完成後獲得一定額度的“返現”，最高100元，返現金額在結賬後的3個工作日內即可發放至消費者的現金賬戶。

返現的錢是酒店出，還是藝龍出？這事情藝龍內部爭論過多次，最後崔廣福決定由藝龍犧牲佣金，主動補貼用戶。幾乎一夜之間，藝龍網站上所有的主推酒店都可以預訂後返現。

一個月30萬間夜線上預訂。這是崔廣福給藝龍團隊下的KPI。2009全年藝龍酒店預訂間夜量爲430萬，平均每月約爲36萬。“在線訂單可能就兩三萬。”林俐曾認爲這個KPI遙遠得不可能實現。

補貼在2010年Q2有了明顯效果，藝龍酒店預訂業務收入同比增長44%，酒店銷量同比增長58%，相比攜程34%的增長，藝龍的增幅自2006年Q3以來首次超越攜程。不過在酒店預訂收入方面，藝龍幾乎每季度都處於個位數環比增長的狀態，這是一個危險的信號。

補貼再加上今夜酒店特價、團購等手段，藝龍在2009-2012年完成用戶線下預訂-PC預訂習慣轉變。白志偉稱這是“教育市場，補貼不是目的，是一種階段性的手段”。那麼2012年之後“貨真價實”的價格戰，就是真正的用戶和市場爭奪。

藝龍在補貼，攜程也曾推出“網上預訂3倍差價賠付”等應對，但判斷這種拿利潤換增長的方式不可持續，因此很長一段時間只是在“價格戰”的邊緣斷斷續續地試探：不打，用戶流失；開打，利潤下滑。

差一點，藝龍就能逆天改命，擺脫“千年老二”的名頭。

2012年下半年，OTA們開始All in移動端，在藝龍酒店預訂間夜接近攜程時，還未正式迴歸攜程的梁建章果斷向市場投入5億美元，正式向藝龍和去哪兒等同行宣戰，開啓收復失地的征程。

價格戰就是殺敵一千，自損八百。2012年攜程營收42億元同比增長19%，淨利潤7.14億元同比下滑34%；藝龍營收7.44億元同比增長27%，淨利潤47.1萬元同比降幅98.7%。

淨利懸殊的根本在於，攜程酒店營收約佔4成，而藝龍的酒店營收佔比約8成；同時攜程主要的陣地在於高星酒店，而藝龍的主要陣地爲中低星酒店，前者的利潤空間明顯比後者更大。

當崔廣福在財報發佈後被媒體問到是否還繼續價格戰時，他篤定地說：“2013年藝龍還是會以犧牲短期利潤爲代價，繼續保持激進的營銷狀態，與老對手攜程爭搶市場份額。”當時，藝龍和攜程分別備下20億元和50億元的現金以打價格戰。

但留給藝龍的時間不多了。

“以藝龍當時的現金儲備，不太可能打長期戰。”冀雍判斷。本來價格戰就有賭一把、快速把攜程拉下馬的成份在，比拼的是彈藥糧草，誰能快速融資補充彈藥或本身有強大現金儲備，誰就能笑到最後。藝龍被Expedia控股，在資本市場融資的主動能力受限，而Expedia拿出大量現金補貼打持久戰也不現實。“當攜程、去哪兒拿自己現金或燒投資人的錢跟進價格戰時，藝龍在價格戰上漸漸失去優勢。”

真正讓藝龍覺得腹背受敵的是2014年。美團在酒店團購市場已經蟄伏兩年，去哪兒從2012年開始組團酒店直採團隊，這兩家在低星市場吞食着藝龍的份額，而在高星市場攜程已用價格戰守住高地。

“2014年，去哪兒開始做5折促銷，這纔是真正的價格混戰的開始。”林俐舉例，酒店原價400元，去哪兒賣200元但給酒店的結算價是360元，“OTA已經不是犧牲佣金了，而是真金白銀地倒貼兩端，那時黑產也來薅，風控困難，整個市場很混亂。”

要不要跟進去哪兒的價格戰，藝龍搖擺了很久，搖擺的時間裏藝龍的用戶迅速流向其他平臺。OTA之間的競爭，本身是高度同質化、以弱戰強，當所有人在預訂體驗、簽約酒店星級及量級、客服售後能力、營銷等方面相差無幾時，如果沒有優勢外部資源進入或有大的模式創新，藝龍除了繼續用價格戰死磕，別無他法。

白志偉強調價格戰是一種階段性的獲得市場的手段，但他也不敢保證，如果重來一次藝龍不會踏進同一條河流。

資本做局，藝龍故事翻篇

很多人評價說，藝龍的一生始於資本，終於資本。

“比起攜程、去哪兒、同程一直是創始人堅守戰鬥，融資主動權、動力都更勝一籌，而藝龍更像是一項資產被轉來轉去，像沒爹沒孃的孩子，配置豪華、且戰鬥力極強的團隊也改變不了被資本左右的命運。”冀雍說。

大股東Expedia對藝龍的影響至深，從業務邏輯，到資源和技術支持，均有Expedia的影子。關鍵一刻，Expedia與攜程達、鉑濤達成私有化協議。數月後，百度重演了這個戲碼，幫助攜程順利拿下去哪兒。

Expedia放棄藝龍，一個重要原因是藝龍價格戰難以爲其國際業務換來更大的市場份額和增速。2014年Q2，Expedia在財報電話會議中稱國際酒店業務收入的增長質量較低，平均間夜收入維持下降趨勢，同比下降了6%。而到了2015年Q1，價格戰已經影響到Expedia的利潤情況——Expedia集團（不包含藝龍在內）調整後息稅前利潤同比增長了25%，而合併了藝龍之後總息稅前利潤同比下降了5%。

“虧損肯定不是Expedia賣掉藝龍的主要原因。當年藝龍並不是OTA中虧損得最多的，從業務層面來看，藝龍的酒店業務一直做得很穩健。”白志偉認爲將藝龍易主單純歸於價格戰並不合理。

“如果藝龍的酒店預訂做得不夠好，騰訊不會投資，更不會在Expedia撤出後還堅守。”第二大股東騰訊在2011年5月通過向藝龍投資約8440萬美元購買了藝龍新發行股份，佔藝龍總股份數的約16%。藝龍成爲QQ旅遊的酒店獨家供應商，但很快，QQ旅遊便消失於在線旅遊市場。

在流量支持上，當時騰訊之於藝龍，早期遠不如百度之於去哪兒。“更像是一個純粹的財務投資人。”林俐表示，“2012-2015年這個階段，月活是去哪兒最高。微信錢包入口和小程序都是2015年之後的事情了。”

一方面是業務窄重，另一方面是流量獲得困難，這導致後期藝龍打價格戰的效果越發不明顯。

“如果沒有記錯，2014年時藝龍每新增一個會員成本是300-400元，但是新客留存率極低，一年下來是個位數。”林俐認爲中低頻標品領域藝龍只能用價格戰突圍，也跟藝龍沒有找到流量新增入口有關，“藝龍敗在沒有做深大交通，後期只能靠買流量、做分銷來維持訂單。”

在業務線做多和做深上，藝龍內部一直有雜音。就連崔廣福本人都曾提及：“如果是第一名，選擇一定是一站式，攜程是對的。”但藝龍是第二名。

白志偉分析說，從底層邏輯上看，以供給增長帶動需求增長是毋庸置疑的，“至於是單品類的縱向擴張，還是多品類的橫向擴張，這涉及到認知的問題。”

藝龍明顯意識到大交通、門票等流量對酒店預訂的增長促進，但在主營業務在價格戰的泥淖之中，通過自身供應鏈的構建已經很難再與其他平臺的大交通、目的地業務抗衡。而放眼OTA行業，當時的同程旅遊在機票、地面交通和門票方面的發力，互補於藝龍的酒店業務，於是纔有“藝起同行”這場堪稱戲劇的發佈會。

在“藝起同行”發佈會之前，白志偉作爲戰略客戶部副總裁和同程相關負責人有過多次的商討。在2013年加入藝龍的傑西回憶裏，這件事情在藝龍大事件中名列第一。“當時同程與藝龍的合作，對於打破藝龍平臺的單一酒店模式、提升平臺流量、增強用戶粘性，都具有積極的意義和影響。”

發佈會結束不久，攜程便帶着2.2億元火速入股了同程，成爲其第二大股東。同程集團創始人吳志祥後來對媒體表示，梁建章驅車到蘇州與他攤牌：攜程賬面有100億元現金，同程只有1億元，如果要繼續打價格戰，對誰有利？

冀雍還設想過，如果藝龍早先攜程一步做資本運作佈局，引入資本把藝龍從Expedia手裏買回、再合縱連橫收購併購，把攜程資本運作收購的路堵上，在藝龍本身業務能力和團隊不差的情況下，是有可能打敗攜程的。“但資本運作可能是我們的先天不足，畢竟創始團隊把公司賣了，主導權不在當時的管理團隊，這點很可惜。”

2015年5月22日，一位藝龍的VP在趕去公司開會的路上收到“攜程聯手鉑濤收購藝龍”的信息推送。北京時間當天下午，Expedia發佈正式公告。那一天，很多一直在前線與攜程對抗的藝龍人感覺“房子塌了”。

梁建章在收購藝龍後提到，要把藝龍打造成“中國最好的酒店預訂平臺”。不到兩個月的時間，藝龍任命攜程無線事業部CEO江浩爲藝龍CEO，而崔廣福則擔任顧問，退居二線。

在被併購後的半年裏，藝龍還來不及適應攜程，就投入到對抗去哪兒、美團和阿里旅行的競爭中。直到2015年10月去哪兒也被合併之後，真正的整合纔算開始。

“此後一段時間內，公司在提升藝龍品牌形象、提升用戶在藝龍平臺的忠誠度等方面的戰略上，我個人感受不深。”傑西認爲，從資本的角度來講這也是再正常不過的事情。在2015年發生的併購中，不管是大衆點評還是土豆和趕集，都沒有逃離同樣的處境。

2015年8月，騰訊以出人意料的速度出臺了藝龍私有化的方案。業界普遍猜想，藝龍一旦私有化，要重新回到資本市場，和業務上有互補空間，騰訊、攜程同樣作爲股東的同程合併只是時間問題。

這個猜想被證實僅僅用了兩年多時間。2018年3月份，同程集團旗下的同程網絡宣佈與藝龍旅行網合併，並在2018年11月成功登陸港交所。

“同程和藝龍的合併不能說是衆望所歸，但至少是順理成章的事情。各方欣然接受，積極參與，認真執行。”白志偉總結說，他見證了藝龍被攜程控制，又參與了藝龍與同程合併，“合併基於股東利益，更基於產業價值和用戶價值，大家一起把生意做好。”

藝龍消失還是再度重生？

冀雍說，他趕上了藝龍最好的時代，經歷了藝龍的勵精圖治、扭虧爲盈，共同參與和見證了在線旅行史詩般的戰爭；藝龍是管理團隊和所有藝龍人的成功，資本左右的戰局變化和公司治理結構的問題並不能掩蓋團隊曾經戮力同心的努力付出。

2015年是藝龍大換血的一年，這是被合併企業必經的陣痛。而這樣的陣痛，藝龍在2018年又經歷了一次。很多藝龍人告別藝龍之後再難再聽到藝龍的確切的動態。“在酒店供應鏈上已經是CEQ一家，和同程合併之後，在酒店預訂上似乎除了微信小程序也很難聽說有更多的創新，很多人都不清楚藝龍到底怎麼樣了，聽說做了酒店品牌？”

2020年4月，同程藝龍旗下的同程旅遊宣佈品牌升級，更名爲同程旅行，與藝龍旅行兩大App並列服務於C端用戶，後端服務和數據相互打通；同程藝龍小程序同步更名爲同程旅行，這是用戶感知同程藝龍的主要陣地。根據同程藝龍2020第一季度財報，大約超過82%的平均月活用戶來自騰訊旗下平臺，來源途徑主要是小程序和微信支付入口等。

雖然藝龍旅行的網站和App還在運作，但市場上鮮有單獨對於藝龍品牌宣傳的投放。如今在一線市場，攜程佔據主流商旅用戶心智，在下沉市場有美團這樣喫喝玩樂全覆蓋的平臺，“6億用戶都在砍”的拼多多也上線了火車票和機票預訂的插件。

“我會把這個節點看作是藝龍品牌在OTA的退場，隨着它漸漸淡出公衆的視野，幾年後也許很難再被人想起了，Z時代們更有可能從未聽說過它。”傑西說。

但白志偉認爲，同程旅行是一站式服務品牌，而藝龍品牌的核心優勢和用戶認知還是酒店預訂，有特定的人羣偏好，“在品牌宣傳上不存在什麼厚此薄彼，藝龍現階段不一定需要請一個代言人或鋪天蓋地打廣告，踏踏實實服務好用戶就挺好。”

事實上，向C端投放廣告已經難有立竿見影的效果了。自2015年攜程一統OTA江湖後，在線酒店預訂的競爭形成攜程系、美團酒店、飛豬三足鼎立的格局。線上流量入口高度集中，各大平臺的酒店預訂增速曲線也進入平臺期。大平臺的新機會從用戶端轉向供給端。

走向B端，或許是未來藝龍最主要的出路。

“過去藝龍一直在做提升行業效率的事情，這是藝龍擅長的事情。”白志偉認爲，自2015年後，藝龍不但沒有消失，反而是一個一直在增值的團隊。藝龍是OTA裏第一個做酒店互聯的平臺，不斷推動EBooking、酒店直連、酒店管理後臺、酒店訂單傳真自動確認、短信變更訂單等，包括佈署雙數據處理中心等。

“不過得承認，藝龍有一些創新是停留在傳統層面，少有出現高維度模式突破型的創新，比如去哪兒的比價搜索平臺模式。”冀雍評價說，成熟型企業做創新業務本身很難，尤其是顛覆自己、革自己命的創新上更難。

同程旅行這個新品牌推出市場後，很多藝龍的老同事在微信裏聯繫了白志偉。他很理解老藝龍人對“藝龍最好的年華終結於2015”的執念，“這和每個人的經歷和感受有關，有的人在2015年就離開了藝龍，自然對藝龍最美好的回憶都停留在2015年之前。藝龍在各個階段都選擇了一條正確的道路，作爲一家公司一個團隊來說，他一直在進步，未來會更好。”