本文來源|水滴產品進化營

用戶價值和用戶思維，幾乎被每個創業者掛在嘴邊。

亞馬遜創始人傑夫貝佐斯也曾說過一句著名的話：“我們從不關注競爭對手，我們只關注能爲用戶創造什麼價值。”

但真正能將用戶思維落地的企業又有多少？本文的分享者，前亞馬遜中國副總裁、卓然而思諮詢服務公司創始人張思宏稱，據他的觀察，只有0.1%的企業，能夠做到將用戶思維真正落地，而這背後依靠的用戶反向驅動和整套公司機制的建設。亞馬遜是其中的一家。

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張思宏曾先後任職過麥當勞、可口可樂、亞馬遜、樂視等企業，在他看來，亞馬遜的這套理論，不管是傳統行業還是互聯網行業，To B行業還是To C行業，都一樣適用這套理論。

雖然亞馬遜敗走中國，但它在全球依然是最值錢的公司之一，張思宏認爲，這也是由中國過去幾年的獨特競爭形勢所造成的。他還認爲， 在過去以及現在商業上成功的一些公司，他們的打法、理論和邏輯，有可能就是他們現在、未來失敗的最根本原因。

疫情之下，幾乎所有創業者和管理者都被迫開始進入到學習經營管理知識的時代。

以下爲張思宏在水滴產品進化營上的分享：

01

只有0.1%的公司能把用戶思維落地

其實，用戶思維、用戶體驗這些話題被講得太爛了，我相信，沒有哪家企業的創始人、高管敢站起來拍着胸脯說，我們不關係用戶。即便你們真的不關心，表面上也會說關心。

雖然所有的企業都講用戶重要，但在我眼裏，世界上幾乎所有公司都只把關注用戶思維和用戶體驗停留在牆上、或者在天上飛，只有良好的意願但落不了地，只有0.1%的公司能夠讓它落地。

那些能夠讓用戶思維、用戶體驗真正落地的，尤其是一線的員工願意去做的公司，它們跟其他公司做的到底有什麼不同？最大的不同在於一個叫做Make a list的機制，它們靠這套機制把用戶思維真正落地。

今天，我跟大家介紹怎樣去打造一種叫做用戶體驗的飛輪，在企業內部形成一種面對用戶反向驅動的力量，這個詞非常有趣，叫做反向驅動。從用戶出發、結合機制，形成一種轉身的力量。

面對用戶、反向驅動，絕對不是面對用戶、聽到用戶聲音以後，設計出好產品、設計出好營銷，設計出好客服，這都是很low的應用，它應該是一個系統化的工程。

我先問你們三個問題：第1個問題，誰能很肯定的告訴我，你們現在招的人就是對的人，你們知不知道在你們行業、企業中，那些最關注用戶、具備極強的關注用戶的行爲習慣、最對的人長什麼樣子？

假設你第1個問題有答案，第2個問題是，你現在的招聘機制、流程、方法，有沒有可能保證你把市場上對的人都招進來？負責招聘的人能做到這一點嗎？

第3個問題，假設第2點你能做到，請問你現在的獎懲績效考評制度，能不能保證那個行爲最對的人、最關注用戶的人得到了最快的升遷？每一年獎金都給了那些最應該表彰的人？

如果這三個問題你回答不上來，那證明至少在組織和人才的建設上，你沒有面對用戶，你只是聽了說用戶想要什麼結果，但轉身看你的組織，並不是用戶想要的那個樣子。

對我來講，企業經營的好壞，標準很簡單，就兩句話：第一可以擁有用於自由支配的現金流；第二是現金流能用於未來的投資。

02

什麼是真正面對用戶？

先講第1個概念，什麼叫做用戶反向驅動力？

最早引發我思考這個問題，而且提出反向驅動力理論概念的，是在七八年前剛加入亞馬遜時，發生的一件小事。這件小事促使我開始思考，什麼叫做面對用戶？以及面對用戶之後我們應該做點什麼事兒？引發我開始思考的這件小事是企業對標分析。

什麼叫做企業對標分析？講白了，就是經營企業的人，你們關不關心競爭對手到底在做什麼？你們關不關心從消費者的角度，他們更喜歡競爭對手，還是更喜歡你？你們的價格比競爭對手高還是低？你們的產品比競爭對手好還是壞？等等。

你們關心是一定的。企業做經營，不可能閉着眼睛做，我們非常關心我們的競爭對手。舉個例子，比如每個季度我們都會找一家諮詢公司，給他們提供在行業中，我們現在想對標的最主要的三家競爭對手的名單，讓他們調查這三家企業，最後給我們出一份報告，從頭到尾分析我們和競爭對手的企業，從消費者的角度來看，端到端的整個業務流程誰更有優勢。

當我們拿到報告之後，慣常打法是什麼？一般會分三步。第1步，通過對標分析，發現競爭對手有我們沒有的東西，找到20條；第2步，競爭對手有，而我們沒有做的20條事情，我們怎麼纔能有？第3步，我們要做什麼才能贏？

在加入亞馬遜之前，我就是這種思維。因爲亞馬遜每個季度都會做企業對照分析，當時我們每個季度會挑3~4家對標企業，在每一家公司平均買200單以上的貨，然後全鏈條去追蹤這200單貨的表現，在每個季度做完對標分析之後，拿着報告開會，各個部門的領導都要看報告，討論怎麼整改。

在我加入亞馬遜第3個月時，第1次參加這種會議，當時我代表的是運營部門。這種會議對我來說一點都不陌生，當時我抱着那種慣常思維，但等這個會開下來之後，顛覆了我對企業對標分析的認知，讓我第一次開始思考什麼叫做反向驅動力。

那天我下面的一名倉儲物流的總經理第一個發言，等他一講完，我發現他說的跟我以前所有對企業對標分析的認知完全不同。第1步大家一樣，看完分析報告，站在倉儲物流的角度，發現我們的競爭對手做了15件亞馬遜現在沒在做的事，但接下來我發現他開始轉身了。

他轉到了哪裏？面對消費者。在我們明白這15件事情之後，沒有任何一個人再去談競爭對手，所有的人都轉身開始互相問自己一個問題，消費者要什麼？消費者在這15件事上最想要的解決方案是什麼？消費者背後的真正核心訴求是什麼？

討論到最後，辦公室的人在那邊鼓掌說太好了，這15件事兒我們都不做，因爲消費者不喜歡。我們要做的是消費者喜歡、可能是亞馬遜在做的，甚至不是亞馬遜現在在做的，而不願意去追隨競爭對手。

那天開完會之後，我第一次開始思考：真正驅動企業增長和發展的最核心因素是什麼？應該就是這句話，“我們從不關注競爭對手，我們只關注能爲用戶創造什麼價值”，這是全球最富有的那名光頭說的。

因爲競爭對手不會給你錢，競爭對手只會搶你的錢，真正給你錢的人就只是用戶。

所以反向驅動力有兩個含義，第一個是永遠不要被其他的雜音所幹擾。

比如競爭對手在做什麼？行業做什麼？科技創新又改變了什麼？這些也很重要，但這些不是促進推動企業增長的因素。推動企業增長最核心的因素是，永遠把你的身段對着你的用戶。

行業動態、商業模式創新、科技應用，所有這些東西的蛛絲馬跡，只要你足夠關注用戶，那麼你一定會在用戶使用上、行爲改變上捕捉到，一旦捕捉到了這些東西，就能順勢而爲。

互聯網創業者都明白一個詞叫做跨界打擊。真正弄死你們的，幾乎90%以上都不是你們現在的競爭對手，都是跨界的人才更野蠻和兇殘，因爲他們的遊戲打法跟你們現在完全不一樣，你根本不懂他們爲什麼能夠打死你。

第二個含義是，在使用反向驅動時，要把機制跟上來。從用戶角度對公司整個商業邏輯進行梳理，去看公司整個業務流程，從人才、組織、文化理念、業務流程、產品設計等角度，轉身讓企業做出改變和變革，把用戶的聲音納入到企業運營中。

所有的企業都講用戶重要，以後多關注用戶，但只是把它放在牆上和員工守則裏，把用戶兩個字再重複200遍都是沒用的，因爲那隻能叫做良好的意願。

反向驅動力有很多個應用層次，最淺的應用層次是客戶服務；中度應用是產品設計和市場營銷；重度應用是公司的業務流程、戰略商業模式創新；最極致的應用是企業的文化和價值觀。如果沒有一套好的文化和價值觀理念做支撐，上面的所有東西都會崩塌。

03

爲什麼亞馬遜能真正落地用戶思維？

爲什麼只有0.1%的企業能夠讓用戶思維落地？能夠真正實現的企業，不只是管理層的關注用戶，甚至基層員工都能真正關注用戶，而且還能做到，爲什麼這些企業能達到這點？

因爲這些企業明白這句話，只有良好的意願沒用，建立機制纔是關鍵。

那麼，這種機制到底長什麼樣？接下來我要連續給你們講三個小故事，這些小故事都是我親身經歷過的故事。

在加入亞馬遜之前，我已經工作了快20年，屬於老江湖，但即便如此，像我這樣已經被企業大染缸染的黑的發亮的人，居然被亞馬遜在半年之內通過3件小事徹底洗白，而且變成了它們文化的忠實擁護者。

亞馬遜最偉大的一個願景是什麼？他們說，我們要成爲全地球最用戶體驗爲中心的公司。我經歷的第1件事情是面試。面試的時候發生了一件小事，它的最後一個環節允許被面試人問面試官一個問題。那天，我問了面試官8個人同樣的問題，我說你們作爲一個老亞馬遜人，你們覺得亞馬遜最有價值的東西是什麼？讓你們最幸福的一點是什麼？結果8個人分別用中文、英文一字不差的說出了：我們要成爲全地球最用戶體驗爲中心的公司。

我當時聽到這句話以後熱血沸騰，對這家公司的認可度”嗖“一下飆升到了5分。

後來，我決定回國加入亞馬遜，很快發生了第2件事。第2件事情是，亞馬遜有一個很奇葩的規定：所有管理組人員，無論級別高低，只要加入亞馬遜，半年內必須到客服中心或者倉儲物流中心送一天貨、接一天用戶投訴電話。

第2個月，我飛到成都，坐在一個客服人員旁邊接聽了一整天的電話。那名客服剛剛大學畢業三個月，月薪3000塊，一名職場新人。我聽了沒多久，就有個人打電話投訴，說前兩天上網買了柴靜的熱銷書《看見》，本來很開心，結果拿到書才發現，書的第101頁之前沒有裁開。那名客服處理得非常棒，感同身受、真誠道歉、採取行動，整個通話最多兩分鐘，最後那名顧客非常滿意。

她掛了電話之後我很開心，因爲她是我的下屬，就在我準備誇獎她時，這名客服做了一件事情：她上方有一個按鈕，她點了一下，出現一個對話框，她輸了一行小字：0~101頁之間沒有裁開，又按了一些對話，結果奇蹟發生了：這本當時在亞馬遜熱銷一個月、GMV高達100萬元人民幣的書，瞬間被這名新員工下架。當時我就驚呆了，說你在幹嗎？她說，按規定，只要同一產品因爲同樣問題、超過兩個以上的消費者投訴，我就可以“按燈”下架這個產品、拿獎金。

我問下架了之後會怎麼樣？她舉例說，“按燈”後會形成兩張工單，第1張工單會立刻發給前端採購部門，採購部門的人馬上會聯繫出版商、供應商和印刷廠，開箱檢查剩餘的貨；第2張工單會發給倉儲運營部門，倉庫會立刻停止發貨，馬上全部開箱檢查。等所有問題解決完後，經過服務部門確認，工單纔會關閉，書纔會重新上架。

在加入亞馬遜之前，我擔任過多年企業高管，還在大學教管理學的課程，我不相信有一家企業敢這麼做，我覺得這名員工一定是錯誤操作。中午喫飯時，我問中國區總經理，這是真的嗎？他聽我仔細描述後很開心，說要讓那名客服的組長請她喫飯、給她發獎金。當我知道這件事情是真的時，我對亞馬遜的文化和願景認可度，”嗖“一下飆到了50分。

爲什麼沒有滿分？因爲當時我滿腦子都是問號，我覺得這種做法不靠譜，我覺得這種做法一定會出事，風險太大了。我馬上就能想到是，消費者騙我們怎麼辦？員工騙我們怎麼辦？IT工具有問題怎麼辦？流程有問題怎麼辦？

果然，第3個月，問題就出來了，這也是我接下來要講的第3件事。亞馬遜很古怪，它關注用戶體驗，並且有一個衡量指標，叫做用戶滿意度，但他不把用戶滿意度分配給員工，員工唯一跟用戶體驗相關的指標就是“按燈”：“按燈”按的多，發獎金鼓勵；按錯了，會罵管理人員。

當時我工作的一個KPI指標是，不良按燈率不能超過2%。那時我們每個週一早上開管理組會議，我的老闆是全球運營高級副總裁，每次會議大概一個小時，我負責亞太區，每次最多講5-10分鐘，但那次會議我整整講了40分鐘，也是我職業生涯24年來，最讓我羞辱的一次會議。

我記得當時中國區要做一個大促，因爲準備時間太短，我們一次招了800多人，只有4-5周的培訓時間，結果造成員工培訓不足，有一名客服因爲對“按燈”規則不清楚，下架了一個品牌鞋的200多個品類，造成那個星期的不良按燈率達到了2.6%。

那也是我到亞馬遜上班的前3個月中，第一次KPI超標。看到報告時我很惱火，在詢問了原因後，我給下屬下達了一個死命令：不管用什麼做法，兩天時間必須採取措施，保證從下週開始不再出現，因爲人爲失誤造成不良超標個案出現。

他們立刻採取行動，出臺了一個新政策：增加審批流程，規定從今往後一次“按燈”超過10個單位的，需要組長批，超過50個需要經理批，超過單位金額5萬塊，需要總經理批；不按流程做的人會被罰款，按照流程做的人會得到獎勵。改完流程、聽完他們的彙報，我覺得很靠譜。

那次開會時，我說上週亞太區基本上達標，但我要主動談一個問題，這也是我們改進的好機會，我們現在已經採取了行動，局面得到了控制，差不多花了兩分鐘講完，但就在我等着老闆表揚我時，他上來悶頭就給我來了一棍。

他說，你這是徹頭徹尾的官僚，當時我一下就懵了。他說你難道真的相信那些每天坐在辦公室看着電腦吹着空調的管理人員，比正在一線聽着用戶咆哮、抱怨的一線員工更知道發生了什麼嗎？更知道怎麼幫助我們的用戶嗎？他說，如果是培訓的問題就解決培訓問題，如果是個別員工的問題就解決員工問題……但爲什麼你要用官僚主義的做法，阻止員工做他們覺得對用戶對的事情？

在這個會之後，我對亞馬遜想成爲全地球最用戶體驗爲中心的公司的文化和願景的認可度，瞬間增長，因爲我知道這家公司來真的，它不只是有良好的意願，它還有基因，還有一套很牛B的機制，能夠保證這個願景不只創始人有，甚至一線員工都能做到。

它是怎麼做到這一點的？因爲它懂得用三個支柱打造一套機制。建立這麼一套機制要靠三條，第一是系統化工具、第二是制度、第三是文化和理念。

那麼，亞馬遜是怎樣一步步建立起這些機制的？又是如何反向推動企業發展的？敬請關注水滴君的明日分享。