B站也虧損？別被它騙了

原標題：別被B站騙了

出品｜虎嗅Pro會員

作者｜劉宇豪

頭圖｜視覺中國

Bilibili（下稱“B站”）是近半年來熱度最高的互聯網公司之一，在最重要的幾個時間節點，這家公司都奉獻了教科書級別的營銷表現，持續置自己於公衆視野。

拋開這些，站在純商業角度，B站是否依然值得被反覆討論和關注？在虎嗅Pro看來，答案是肯定的，原因如下：

1、B站董事長陳睿曾表態增速還不夠快，說明其用戶規模或仍有增長空間。B站MAU（月活）在2019年Q2首次破億，2020年Q1則漲至1.7億，增速高達70%。眼下的B站，有點類似於2017年的快手，或是2018年5月~2019年5月的抖音，三者的共同點是破圈後出現高速增長，但B站破圈時的用戶基數更大。快手、抖音首度破圈的MAU表現分別爲6000萬（2016年6月）和7000萬（2018年3月）。

2、B站是目前國內規模最大的社區型視頻應用。除了不在同一量級的A站，B站在該領域暫時沒有同類競品。而與傳統垂直類圖文型社區產品相比，B站在社區氛圍、用戶增長、商業化的平衡上做得更好（不算百度貼吧，豆瓣、知乎、虎撲、天涯的MAU都停留在百萬~千萬量級）。

3、B站、抖音、快手所代表的新型流量平臺，正在通過視頻這一內容載體，重塑內容背後個人乃至機構的生產方式，並在前端重新連接彼此。視頻不再單純做爲娛樂型產品，而是向基建型產品過渡的典型案例是中國政法大學教授羅翔在B站的走紅。羅翔的講授與傳統授課無差，但是內容背後的傳遞邏輯、交互路徑都在改變（如下圖）。

4、得年輕人得天下，B站可能是國內年輕用戶純度最高的幾個平臺之一。兩年前，B站產品經理金渡江分享過一張關於“入站用戶數量和年齡變化”的走勢圖（如下），可以發現B站的用戶增長，建立在新增用戶註冊年齡越來越小的趨勢之上。

這和其它平臺用戶增長隨之帶動平均年齡增長的趨勢正好相反（2017年，抖音24歲以下用戶的佔比是85%，今天已不足40%），說明B站對年輕用戶具備天然吸引力。儘管該趨勢隨着B站用戶大幅增長而在曲線末尾出現衰減，但是按照QUEST MOBILE在今年2月份對B站直播用戶的年齡統計，B站24歲以下直播用戶的佔比仍然多達80%，該數字要明顯高於快手和抖音。

那麼長期來看，一個充滿生機、“天時地利人和”皆佔的B站最終會進化成何種狀態？

中期來看，與抖音快手西瓜、“優愛騰”陣營乃至Youtube相比，B站的核心競爭力究竟是什麼？

短期來看，用戶規模越來越大的B站是否真像外界說的那樣在撕掉二次元標籤？

弄清這些問題前，我們得先從B站爲何不賺錢這件事上說起。

#本文爲B站產品及商業模型解析上篇（0.8萬字），全文約1.5萬字，於2020年6月4日刊發在虎嗅Pro會員-深案例，即刻加入虎嗅Pro會員，解鎖更多與短視頻應用有關的案例解析#

B站虧損，和“優愛騰”虧損，是兩回事

B站和長視頻平臺一樣在虧損，地球人都知道。但B站虧損和長視頻平臺虧損絕對是兩回事，下面將以“優愛騰”中月活最高的愛奇藝（5.5億）爲例，通過對比這兩者在2020年Q1的收支異同來解釋箇中緣由：

在成本結構上，愛奇藝Q1營收成本爲79億元，其中內容成本（購買各類影視劇綜藝）59億元，佔整體成本的75%。

在收入結構上，愛奇藝Q1營收76億元，會員服務業務收入爲46億元，佔整體營收的60%。15億元的在線廣告收入是愛奇藝的第二大收入來源，佔整體營收的20%。

對成本結構和收入結構稍加分析可以發現，愛奇藝59億元總內容成本中有77%的部分可以通過向用戶收費來打平（46億元會員服務業務），剩餘23%恰好能被15億元的在線廣告收入填補（實際佔內容成本的25%）。

看上去，愛奇藝“很着急”把購買內容的成本從用戶身上快速收回。這不難理解，畢竟內容購買是愛奇藝吸引用戶的第一手段，但這筆開支十分巨大，幾乎不能通過其它變現手段填補（比如內容分銷）。所以對愛奇藝而言，內容購買既是主要增長手段，也是主要盈利手段。

這套模型決定了後續產品設計和用戶體驗。站在愛奇藝這邊，它需要不停推出包括黃金VIP會員、FUN會員、星鑽VIP在內的各路會員頭銜，引導用戶付費以解鎖新內容。愛奇藝也決定了哪類用戶有免於廣告騷擾的權力——前提是用戶購買這種權力。但對用戶而言，花了錢卻無法解鎖全部內容，或者到處出現的貼片廣告都可能是惹惱他們的導火索。

與愛奇藝不同在於，B站的收入結構與成本結構正好錯開，這家公司在內容上投入重金吸引用戶，卻不太指望用戶爲此買單。

先看成本結構，B站Q1中有8.8億元被用於創作者收入分成中，這項支出佔17億元總營收成本的52%。除此之外，6億元營銷費是第二大成本來源，整體佔比達35%。

然而在收入結構上，B站Q1的23億元營收卻主要由另外兩部分構成——11.5億元的移動遊戲收入，和7.9億元的直播及增值業務收入，兩者佔比分別爲50%及34%。

所謂“創作者收入分成”，是指官方在2018年1月公佈的“創作激勵計劃”——粉絲量超過1000或者累計播放量達到10萬的視頻創作者（UP主）即可加入該計劃，然後憑藉視頻播放量獲得收入（1K播放量≈3元）。UP主是幫助B站吸引/留住用戶的核心資源，補貼該羣體與在營銷費用上加碼的意圖是一樣的，保障B站的用戶增長。

對於如何賺用戶錢這件事上，B站的做法是把選擇權交給用戶：無論是移動遊戲、直播打賞、大會員還是“充電計劃”（向UP主打賞），均屬用戶自發行爲。手遊可以不下載，下載了也可以不充錢；直播打賞和充電打賞不必多說，全憑個人意願；大會員（B站用戶付費服務）功能則相當“雞肋”，由於B站80%的內容由UGC/PUGC組成，非會員用戶的使用體驗基本不受影響（如果不發彈幕和評論，你甚至不用註冊賬號）。

B站的商業模型呈漏斗狀，導入口非常寬，負責用戶增長，導出口非常窄，用於盈利。導入口與導出口在吞吐量上的巨大差距，可以讓B站在不傷害用戶體驗的前提下，慢慢培養深度/核心用戶的付費需求。

我們可以看到這套模型對產品設計的影響，比如2017年B站在首頁上線推薦功能，並逐步將推薦頁面置於最重要的位置。視頻推薦機制對於用戶活躍時長和增長都有直接幫助，相當於導入口；相較於貼片廣告，信息流廣告對用戶體驗的傷害可以降至最低，這是導出口。B站的廣告收入只佔整體收入結構的10%，符合漏斗模型。

反觀以愛奇藝爲首的“優愛騰”陣營，他們的商業模型近乎管道狀，出入口大小基本一致。用戶與其說在購買服務，不如說在直接購買內容，愛奇藝們只承擔了播放器功能，當用戶對自己的購買預期主要是內容而不是播放器時，由播放器插入的任何廣告引起用戶反感幾乎是必然事件。

在對賺錢的飢渴程度上，愛奇藝們要明顯高於B站，因爲他們沒得選擇。反倒是B站可以像絕大多數互聯網公司一樣，先搭產品吸引用戶，再慢慢思考賺錢的問題。

事實上，B站也的確是這麼做的。以2018年上市爲分界線，2018年之前的B站着力於完善產品功能與業務佈局，到了2016年首頁上線直播功能後（非此前的生放送），B站的產品框架基本成型。這時候，B站的策略便逐步轉化爲用戶增長，B站管理團隊已經不止一次在電話會議上強調這點。對華爾街而言，高質量的用戶增長，比快速取得盈利更加重要，這也是B站百億美金市值的由來（截至6月4日，市值高於MAU5.5億且盈利的微博，與MAU5.5億的愛奇藝基本持平）。

“二次元”必然是B站的核心競爭力

過去一年間，B站用戶規模的快速增長引發了一類觀點，那就是B站正撕掉小衆（二次元）標籤，變成年輕人的泛娛樂社區，而B站高管在公開場合對該觀點的類似表達更是加深了外界的這一印象。

這種觀點有其合理性，卻只看到了表層。當然，如果B站高管這麼說大概率是出於口徑一致對外的公司紀律，“年輕人的泛娛樂社區”、“最受年輕人歡迎的應用”、“年輕人文化聚集地”……這些概念總比東方project、僞娘、二次元之流更讓美國投資人信服。一言蔽之，市值管理，真信你就“上當”了。

話雖如此，我們還是先看看該觀點的合理性都有哪些吧：

1，B站的用戶年齡確實非常年輕，即便和競爭對手比起來年齡優勢依然明顯（具體可回看文章開篇的相關數據索引，此處不再贅述）。

2，生活方式、泛娛樂、遊戲三大板塊已經超越Anime內容成爲B站播放量前三高的內容類型，下圖是B站財報對現有五大類型內容的統計，Anime內容播放量僅排名第四。

事實上，從UP主@花兒不哭對2010~2018年期間所有B站熱門遊戲視頻投稿收藏變化情況的統計，也能發現同樣問題，那就是Anime類型的遊戲視頻內容總量已經沒有競技類遊戲視頻內容總量多了，具體如下圖所示：

3，過去一年間，B站大幅度降低了用戶註冊門檻，並在今年推出了用戶拉新功能（有一定門檻）。這讓外界認爲B站不再以吸納二次元文化受衆爲首要增長目的。

綜上所述，外界產生了一種B站正在撕掉小衆文化，擁抱大衆文化的感覺。但正如虎嗅Pro提示的，這種感覺是一種錯覺，其中最明顯也是最易被忽視的一點正是：二次元文化在今天根本不是小衆文化，是徹頭徹尾的大衆文化。

先來看看二次元文化的羣衆基礎究竟有多少：根據伽馬數據發佈的《2018年二次元移動遊戲市場報告》，國內泛二次元用戶已經達到2.9億人，核心用戶達1億人。事實上，這還是虎嗅Pro找到的對二次元人羣測算報告中比較保守的，認爲泛二次元用戶超過3億、接近4億的報告絕不止一份。二次元文化對大衆文化的滲透早已持續多年，看看四周，有多少網絡段子、語言交流、行爲方式甚至新聞標題是通過二次元文化演變而來的？

這樣一個羣體，撐起了多大的市場容量？根據智研諮詢在《2017-2022年中國二次元行業市場深度調研及投資前景分析報告》的判斷，他們認爲國內二次元市場容量在2016年已經突破1000億元，正向5000億元大關衝刺，有望於2022年實現。人們通常用“萬億規模”來判斷一個賽道是否足夠大到稱得上“風口”，顯然二次元市場就是這種級別風口的潛在備選。

任何研究報告都會指出這一點——二次元市場是一個與遊戲和動漫高度相關的產業，上述報告就認爲，二次元市場中超過70%的構成部分由動漫（54.9%）和遊戲（16.2%）構成。

等等，還記得我們在上文中對B站營收結構的分析嗎？移動遊戲和直播及增值服務(主要是大會員）正是B站最重要的營收來源，如果把時間線拉長，這個答案會更加明顯。

無論是代理還是自研，B站賴以盈利的遊戲均爲二次元題材；B站的增值服務主要由大會員和會員購業務構成，在需要購買大會員才能觀看到的內容中，各類動畫番劇的地位至今無可動搖。會員購的主要商品則基本由二次元手辦、周邊構成；至於直播——看了下面這張圖你就懂了：

　　（B站直播頁面+主播穿搭爲二次元風格注：大航海、艦長、提督稱呼出自“ACG三大邪教”之一的《艦隊Collection》）

沒錯，二次元內核正是B站相較於抖音快手、“優愛騰”、虎牙鬥魚最大的差異化賣點。相應的，B站也是國內二次元用戶純度最高的視頻應用。B站管理層不可能不清楚這點，如果押上B站的身家性命，與上述競爭對手在非二次元內容領域開戰，下場恐怕九死一生。

B站的漏斗形增長模型，並非像外界所想，是放棄了自己的差異化優勢，發展泛娛樂內容和吸納年輕用戶。B站的真正思路，是通過吸納年輕用戶，再逐步完成從年輕用戶向二次元用戶的轉化。

哪怕你和本文作者一樣從來沒在B站看過任何動漫作品，你的推薦欄裏也一樣會時不時彈出動漫內容的推薦（如下圖），這就是用戶轉化的典型思路之一。

需要指出的是，儘管“直播及增值服務”是B站營收的重頭戲之一，但直播對於二次元用戶而言並非十分必要的功能。直播的戰略意義在於提升用戶粘性，直播+泛娛樂視頻內容的組合，是B站當下漏斗增長模型中導入口+過濾部分的重要組成。它們並不服務於B站的核心用戶羣體，而是專注於整體的用戶增長和用戶粘性，幫助B站吸引用戶，並留住用戶。

那麼，在此之後對新用戶的轉化速度是不是越快越好呢？答案未必如此。由於B站擁有極強的社區屬性，一旦新用戶對原生社區文化了解不深，且湧入速度過快，勢必會引起新老核心用戶羣體的矛盾。從歷史經驗來看，這種矛盾對社區型產品的破壞幾乎是致命的，老用戶覺得“變味了”，新用戶覺得“不被尊重”，最終一鬨而散，平臺多年的付出功虧一簣。

因此站在這個角度，B站應該在用戶增長的同時，儘量減少新老用戶產生交集（陳睿提過這點），同時還要適當控制新用戶轉化成核心用戶的頻率。

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B站的最終形態是什麼？

中期來看，二次元文化和二次元用戶是B站的核心競爭力。那長期來看，B站要這麼多二次元用戶幹什麼？

這就不得不回到“B站最終要成爲XX公司”的命題上來說了。衆所周知，人稱“睿帝”的B站董事長陳睿曾對“B站要成爲什麼”這一命題給出過答案，結果由於和大衆判斷（成爲中國YouTube）相左，陳睿的答案被一部分人當成了B站管理層畫給華爾街投資人看的一張大餅。

陳睿當時是這麼說的：

“B站最終會是一家文化品牌公司，就像迪士尼最早是一家漫畫或電影公司，但最終它是一家文化品牌公司（來源：晚點LatePost）。

撇開B站，先看看陳睿對迪士尼的判斷對不對。迪士尼由華特·迪士尼和洛伊·O·迪士尼兄弟倆人創辦，並在創辦第五年製作了影史上第一部有聲動畫片《汽船威利號》，米老鼠是這部動畫片的主角。

可以說，創辦之初的迪士尼的確只是一家動畫公司（或者工作室）。但在今天，如果你是對傳媒文娛領域有所瞭解的投資者，就該知道這家市值高達2000億美金的巨頭，本質上是一家娛樂公司。迪士尼旗下有數個頂級電影/動畫發行品牌，和遍佈全球的迪士尼遊樂場。

娛樂公司和動畫/電影公司的區別在哪，就是娛樂公司不僅擁有動畫/電影公司所擁有的IP和內容，還擁有願意爲這些IP、內容買單的消費者。2018年，迪士尼在美國票房收入中所佔比例超過26%，在所有你能想到的高票房電影背後，基本都站着迪士尼。人們會用“迪士尼出品”來作爲某部作品的衡量標準，因此陳睿對迪士尼作爲一個文化品牌公司的理解是靠譜的。

那B站能成爲一家文化品牌公司嗎？注意，不是說B站能不能成爲迪士尼，是說B站有沒有可能向着迪士尼那種娛樂公司的方向進化？

起碼在前文我們對B站商業模型的剖析中，B站正在有意識地培養作爲一家娛樂公司所需要的消費人羣。或許陳睿真正想要的賺錢方式是這樣：擁有一個個受市場歡迎的IP，然後把這些IP裝進不同的內容或是商品裏，最後賣給消費者。

當然在該鏈條上，B站目前只擁有了處在最後環節的消費者（數量還不夠多）。而即便在這部分羣體中，也鮮有人通過B站自己出品的內容或IP被吸引而來。

假設B站在國內視頻領域的份額進一步提升，那是否存在B站手握用戶量優勢，向源頭端進軍並進化成一家文化品牌公司的可能性呢？理論上是存在的。

在此參考誕生於日本的彈幕動畫網站鼻祖Niconico（譯爲“呵呵”，下稱N站）。這家網站在2006年一經推出便大獲成功，其網絡數據傳輸量在次年上升至全日本的8.3%。

2010~2014年，手握大量動畫觀衆資源的N站不可謂不風光，各類作品、節目版權巨頭慕名而來，爭着把鈔票塞進前者口袋以換取合作，其中就包括日本著名遊戲公司任天堂。這一幕也不禁令人想起不久前日本另一電子巨頭索尼對B站的投資。

不過有些遺憾的是，N站並沒有成爲一個視頻網站逆襲成爲文化品牌的完美案例，反倒在2015年被旗下擁有50多家子公司，手握大量遊戲動畫IP版權，幾乎壟斷了日本輕小說領域的老牌娛樂集團角川（現象級動畫電影《你的名字》就出自角川之手）一舉拿下，N站從此成了角川生態中的一環。

在角川最新公佈的財務報告中（2018年Q2~2020年Q1），N站貢獻了集團整體利潤的34%，神奇的是，這一切居然是建立在相當差勁的用戶體驗與角川對N站長期不夠重視之上。即便如此，N站在日本本土網絡應用市場上，依然佔據一席之地（如下圖）。

收購N站是角川集團數字化轉型的一次嘗試，但這個以出版業務爲核心的傳統娛樂巨頭，缺乏將數字化轉型貫徹到底的決心。角川用於N站的投資不僅遠小於油管、奈飛這些流媒體巨頭，也比不上百億美金市值的B站。

而回到N站本身，因爲缺乏對用戶體驗的關注，以及小富即安的戰略規劃，使得其用戶增長始終侷限於二次元人羣之中。N站迄今爲止播放量最大的內容依然是動畫。

在N站10多年的運營中，這家動畫網站有一半時間以上處在盈利狀態。但N站的盈利並不能作爲判斷其轉型成功的證明，反倒是憑藉如此“吊兒郎當”的發展姿態在日本換得相對不俗市場份額的結果更令人扼腕，如果N站像B站甚至油管一般更具野心，從角川集團收穫的關注更多（比如獨立出去單獨發展），那N站的故事是否就是另一個走向也未嘗可知。

總的來說，N站故事的前半段依然證明了B站轉型的可行性，即手握觀衆資源的動畫網站有意願，也有能力向內容上游發展。而在故事的後半段，角川對N站的處理能帶給B站的啓示起碼有如下幾點：

1，要永遠重視用戶體驗和技術發展。事實上這幾乎是所有使用N站服務的人的第一反應——那就是N站的使用體驗實在太差了（比如非會員要接受全損畫質），N站孱弱的技術能力顯然難逃其咎；

2， 要讓IP、內容、受衆三方完全聯動起來。這是角川集團最嚴重的失誤之一，那就是其核心出版社業務嚴重缺乏與N站的協同，導致N站逐漸淪爲角川集團旗下娛樂內容的播放器。如果B站想要成爲一家文化品牌公司，就一定要懂得從用戶端反向定製內容的道理；

3，不要滿足於小富即安。對於N站來說，無論是被收購前，還是被收購後，安於現狀的表現都是一致的。多年來，N站的主要盈利手段正是廣告（還包括貼片廣告），當然這與管理層長期不重視用戶體驗有關。但最關鍵的是，N站背後的母公司多玩國一直缺乏通過開發遊戲來打造強力IP的決心，管理層似乎更喜歡通過“niconico超會議”、“niconico町會議”這類線下活動爲用戶提供增值服務。這種策略作爲提升用戶粘性的補充手段是可行的，但作爲公司戰略方向明顯有些小家子氣。

4，彆着急賺錢，要勇於邁出舒適區。與第三點類似，說的是N站管理層公開表示滿足於差異化競爭，對做大做強毫無興趣後所招致的業界批評。

不知道B站是否看到了N站的前車之鑑，但前者在當下的一系列做法顯然在避免自己重蹈N站覆轍。比如對維護用戶體驗的如履薄冰、對廣告發布的忌憚、以及我們在上文中提到的通過漏斗模型加速B站吸納新用戶的力度。

與此同時，B站也在爲之後轉型文化品牌公司積極準備。2017年3月，B站上線國創區板塊，內容涵蓋國產動畫、國產漫畫、相關資訊以及漫談評論，但由於B站對該領域投資力度一般，以及國內頂級動漫IP基本被騰訊佔據，依靠國產動畫內容突圍在中短期來看並不現實。

因此，打造IP的重任就落到了遊戲這一環節。從歷史經驗來看，由現象級遊戲改編漫畫、動畫、電影的案例不在少數，說明遊戲與另外幾種內容形態的轉換是可行的。與此同時，相較於國內其它二次元遊戲開發平臺，B站的優勢在於對二次元用戶的理解更爲深刻，畢竟B站的用戶數量擺在那，加之豐富的二次元手遊代理經驗，勢必爲B站自研遊戲提供一定信心。

不僅如此，在去年的ChinaJoy 2019上，B站還一口氣公佈了五款獨立遊戲，其中兩款則與索尼Playstation合作開發，未來不排除有登錄Playstation主機的可能性。不過，和國創動畫一樣，也不要太過指望B站自研遊戲能在短期內快速崛起。現階段，B站在遊戲上的主要優勢仍集中在渠道與宣發能力上（對應成本結構中的營銷費用）。

在可預見的未來，B站絕不會一下子就變成陳睿口中的文化品牌公司，但通過對B站營收/成本結構的管中窺豹，結合B站的運營策略，不難發現這家公司的真正航向。而在陳睿夢想成真之前，若B站的營收/成本結構不發生翻天覆地的變化，也就不必輕言B站是否已經變質。