編者按：本文來自微信公衆號 “中歐商業評論”（ID:ceibs-cbr） ，36氪經授權發佈。

索尼公司是一家在設計方面享有盛譽的消費電子巨頭，由一位以細節管理著稱的完美主義領導人創立。從上個世紀80年代初一直到90年代，索尼表現優異。它是消費電子領域無可匹敵的大師，是尖端技術、精密工藝和消費者滿意度的代名詞。

而後來，卻被蘋果公司迎頭趕超，作爲消費電子業最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。這個驚天顛覆發生的深層原因是什麼?

撰 文 | 胡 泳北京大學新聞與傳播學院教授、“信息社會50人論壇”成員

責 編 | 汪宗白

2003年4月，索尼音樂總裁安迪·拉克（Andy Lack）和音樂領域突然殺出的黑馬——蘋果正進行着耗時費力的談判。與蘋果公司推出iTunes商店的時間在同一周，拉克帶着最新版本的iPod和關於iTunes商店的介紹，從庫比蒂諾直飛東京。在索尼CEO出井伸之、索尼北美區總裁霍華德·斯金格以及200位經理面前，拉克從口袋裏拿出了iPod，“就是這個……隨身聽的大敵來了。”這是旋轉天地的一刻。從此索尼，作爲消費電子業最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。

01 iPod，蘋果與索尼競賽中的一個關鍵節點

這是一家在設計方面享有盛譽的消費電子巨頭，由一位以細節管理著稱的完美主義領導人創立。我剛剛描述的公司是蘋果嗎？當然不錯，但同時它也可以用來描述索尼。實際上，同寶麗來創始人埃德溫·蘭德（Edwin H. Land）一樣，喬布斯做企業時的主要效仿榜樣之一就是索尼公司的聯合創始人盛田昭夫。在蘋果公司早期開發產品時，喬布斯也十分推崇索尼那種獨特的風格和令人難忘的產品設計。如今，蘋果有多成功，索尼就有多失敗。

蘋果在2019年雄踞全球最大市值公司榜，全年淨利潤553億美元，而索尼卻長久虧損，爲什麼在蘋果攀上1萬億美元市值的時候，索尼的市值只有區區700多億美元？我們不妨來看蘋果與索尼競賽中的一個關鍵節點。

2001年，蘋果發佈iPod。這是音樂領域的大變革時代，稱霸隨身聽市場逾20年的 Sony-Walkman 磁帶機、CD 機的地位開始被動搖，越來越多的人願意嘗試收聽數字音樂，而下載 MP3 格式的音樂隨之成爲其中最主要的途徑。

此前，在創新上，索尼有着良好的記錄。歷史上，它的重要技術成就可圈可點：

1955年，TR-55晶體管收音機成爲首個打着索尼品牌營銷的流行產品。
1968年，研發出“特麗瓏”（Trinitron）顯示技術，直到2008年停產的40年間，共賣出2.8億臺特麗瓏彩電和採用該技術的電腦顯示器，直到被液晶和等離子技術所取代。
1975年，開發出Betamax錄像帶。
1979年，Walkman便攜磁帶機（隨身聽）問世，創造了個人音樂播放市場（比蘋果的嘗試早許多年）。
1980年，開發出3.5英寸軟盤。
1982年，由索尼與飛利浦共同開發的光盤（CD）問世，開數字音頻技術先河。
1985年，Handycam便攜式攝像機推出。
1994年，PlayStation家用遊戲機推出。
1996年，Vaio計算機推出。
1997年，Cybershot數碼相機推出。
1998年，可移除式快閃存儲卡推出。
2005年，新一代平板液晶電視Bravia推出。
2006年，Sony Alpha微單相機推出。

我們大多數人在某個時候，都擁有過索尼製造的東西。其中最耀眼的，莫過於Walkman。

衆所周知，索尼改變了人們收聽和消費音樂的方式。隨身聽使人們可以隨身攜帶音樂並通過輕巧的耳機收聽。在隨身聽問世之前，欣賞音樂只能通過家庭立體聲系統或汽車音響系統。不過，便攜式錄音機已經存在了數十年，因此從技術角度來看，隨身聽設備並沒有多麼先進。它的改進在於，取消了傳統的盒式磁帶錄音機的錄音功能和揚聲器，轉而配備立體聲電路和立體聲耳機端子。它主打普通的年輕消費者市場，很快成爲一種文化標誌和社會現象。

就這樣，Walkman 雄霸個人音樂市場近四分之一世紀，直到2001年，蘋果決定推出便攜式播放器iPod。大約80％的iPod技術組件（例如內存和存儲介質）由索尼集團內的多家公司生產。三年以後的2004年，iPod的銷量在全球範圍內超過Sony Walkman，一舉成爲便攜式播放器的新市場領導者。這個大逆轉是如何發生的？

在那時，索尼是一家比蘋果大得多的公司，僅其電子部門就比蘋果整個公司都大。截至2004年12月31日，索尼電子部門的銷售和運營收入爲146億美元，而在當年同一季度，蘋果計算機公司報告了過去9年來最高的季度收入23.5億美元——得益於Macintosh筆記本電腦和iPod音樂播放器的強勁銷售。

索尼無疑擁有更多的財務資源、必要的工程技術和充足的生產能力來開發和生產可以與Apple iPod競爭的類似產品。索尼開發了無數製造技術和不同領域的專利。索尼還擁有全球四分之一的音樂版權，能夠對在線音樂收取比蘋果更低的價格，其Sony Connect 音樂商店應該可以與蘋果的iTunes音樂商店相比肩。

從理論上講，索尼可以滿足推出新一代便攜式播放器的所有條件，然而，不是它而是蘋果完全改變了市場。顯然，蘋果公司做對了許多事情。iPod的成功在於產品簡便性、前衛性營銷、iTunes整合，以及對其忠誠的Macintosh用戶的依賴。蘋果公司也成功說服唱片公司（包括索尼）以每首 0.99 美元出售正版音樂。iPod整合的端到端一體化系統——從計算機到火線、設備、軟件，再到內容管理，使得索尼Walkman與它的競爭絕非簡單的硬件之爭。

02 索尼無法成爲內容分發平臺

可以推論，索尼一定做錯了許多事情。索尼的傳統策略是提供高質量、功能豐富的產品收取溢價。然而，在數字便攜式音樂播放器市場上，索尼偏離了這一策略，因爲索尼提供的產品幾乎沒有iPod的諸多功能。這是由於索尼最初根本不願意進入這個市場。

由於索尼自身擁有大型媒體部門，因此不想發佈可能鼓勵音樂和電影盜版的產品。索尼發佈的便攜式數字音樂播放器不支持MP3播放，並要求將歌曲首先轉換爲ATRAC格式。這是它最大的失誤之一，即固守自己的專有格式，完全看不到在2000年之後，數字音樂全部都與文件共享有關，因而全部都是MP3。索尼內部的混亂也加劇了它的播放器產品的潰敗，其VAIO PC部門推出了競爭的產品，導致播放器陷入更大的困境。

也許更爲關鍵的是行業的範式變遷——開始從硬件轉向軟件，以創造更好的用戶體驗。例如，哪怕索尼製造出其著名的Walkman系列的下一個更小、更輕便的MP3版本，也是不夠的。第一款iPod不僅是數字音樂播放器，而且是硬件、軟件、社區和社交身份的新體驗。索尼未能及時意識到這一事實，因此遲遲無法利用這一機會。

iPod + iTunes 的模式，表明了蘋果從一開始就並不只想成爲一個音樂播放器製造廠商，而欲打造一個內容分發平臺。覺醒過來之後，Sony Connect也想打造類似的平臺，但是要使其成爲主導平臺，索尼需要引入與之競爭的內容供應商到自己的平臺上。換句話說，要使該平臺成功，索尼不能將自己的內容凌駕於競爭對手之上：在這種情況下，爲什麼要擁有這個平臺呢？

僅三年時間，索尼便停止了Sony Connect在線商店，此後，面對iTunes，它一直無法提供全面的替代方案。在一個軟件愈發佔據主導地位的世界裏，索尼卻是一家硬件公司。它需要從設備製造商轉型爲平臺搭建者。

03 過於注重設備而忽視體驗

羅馬固然不能一日建成，它的衰敗也是一點點發生的。Walkman不敵iPod的例子，顯示多年以來索尼的管理出了一系列問題，最終導致其失去了創新能力。

從上個世紀80年代初一直到90年代，索尼表現優異。它是消費電子領域無可匹敵的大師，是尖端技術、精密工藝和消費者滿意度的代名詞。當時的人們對激動人心而人性化的未來抱有集體的熱望，而索尼的功能超強、略顯挑剔的電子玩意兒則是這種熱望最清晰的表達。這些玩意兒不僅包括Walkman和Trinitron，事實上索尼製造的所有產品均具備無可匹敵的質量，熱衷於保持詳盡的功能，讓消費者能夠驕傲地擁有。

這些特點可以說仍適用於今天的索尼產品，然而其他情況都發生了鉅變。索尼仍然能夠生產精美的產品，但越來越少的人對它們感到興奮。不止一位批評人士指出，索尼當前的產品線十分擁擠和混亂，可是，爲客戶提供多種選擇，恰恰是索尼過去成功的基礎。爲什麼一度爲索尼出色服務的戰略，現在不僅失敗，而且失敗得如此嚴重呢？

變化的一部分原因是技術上的。蘋果公司的iPod 和iPhone型號和顏色都相當有限，但是它具有極大的可定製性（customizable）。由於大量的體驗來自軟件而不是硬件，因此消費者不是在使用針對他們而設計的產品；該產品是由他們自己設計的。這個單一產品功能是如此強大，原有的即時滿足的單個時刻（比如購買完美的相機、電視或電話）被數十個同樣的時刻代替了。每次安裝應用程序或下載內容時，用戶都會獲得與單一購買產品同等的情感定製體驗。

這提出了索尼產品喪失了“酷”的一個更基本的解釋：當今的消費者更在意這種情感體驗，但索尼仍然只專注於產品。它被自己過去的成功所困。在20世紀80年代初，將技術以可用的方式分發到客戶手中構成最大的挑戰，而索尼比其他任何企業都做在了前面。

索尼具有找到下一個技術障礙的驚人能力：更明亮的電視，更小的磁帶機，集成的便攜式攝像機，在其競爭對手甚至尚未嘗試之前就優雅地越過了這些障礙。在以產品爲導向的工業經濟中，這樣做就足夠了。每年都有新產品提供空前的功能。只要某個產品可以做一些更新的事情，人們似乎都不在乎使用它的體驗，哪怕爲此要翻閱長達70頁的使用手冊。

在體驗經濟中，用戶的期望是相反的。技術全部都是給定的，“規格是什麼”的問題被“用起來感覺怎麼樣”所取代。索尼在創造下一個高技術產品方面的專業知識已經被三星、LG和越來越成熟的中國製造商所掌握。在不改變其業務模式的情況下，索尼已被一個改變了與技術的關係的世界所拋棄。

可悲的是，索尼仍然擁有所有資源，可以在一項新策略上執行良好。它的工程能力無可挑剔，其研發資源高度發達，並且擁有大量高質量的媒體。PlayStation的成功展示了其通過集成的產品和內容生態系統提供良好體驗的能力，然而，已問世5年的PlayStation 4現在正處於產品生命週期的末期。總體來說，最近20年的索尼，在創造引領潮流的產品方面極爲乏力。

在索尼的戰略願景中缺失的是對提供強大的、富於共鳴的用戶體驗的強調。2018年卸任的CEO平井一夫（Kazuo Hirai）承認了公司的變革需求，但他制定的目標仍然集中於硬件方面。用戶還是沒有出現在索尼方程式之中。

反觀蘋果，硬件只是提供其他創造物的工具，如用戶界面、應用程序和服務。這些組件共同構成了豐富的平臺體驗，允許用戶將其衆多設備保持同步和予以更新。

平臺世界教會了我們一個道理：重要的不是設備，重要的甚至不是連接的設備，而是互聯的體驗。索尼造出了更好的遊戲機、更出色的攝錄機、更先進的電視機——包括首批聯網電視，遠遠領先於市場。難道那不應當會確保公司的成功嗎？也許在1990年確實會，今天則肯定不會。構建更好的設備——甚至是更好的連接設備——所產生的益處，遠遠不及構建與索尼設備相關的數字體驗。

索尼必須超越對設備的理解：成功不止是通過專注於工程技術，投資於現有業務線中的每一項，讓其成爲同類產品中的佼佼者，而是要更多地將這些設備轉變爲某種平臺，消費者可以在其上建立自己的生活；在此基礎上，數字合作伙伴也可以創造和交付新價值。

所以，索尼要想扭轉局面，在消費者的生活中再次變得有意義，它必須擺脫原有的自我認知。它必須停止像設備製造商那樣行事，而如體驗創建者一般思考，即打造消費者參與的平臺，自由地釋放消費者的選擇而不是束縛這些選擇。

04 績效主義消滅了“技術的索尼”

1980年代後期，索尼高管，特別是公司總裁兼索尼美國公司董事長大賀典雄（Norio Ohga）希望在索尼的業務中增加娛樂內容。1988年，它從CBS Inc.（現爲CBS Corporation）手中收購了CBS Records Group，獲得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收購了Columbia Pictures Entertainment，是當時日本公司對美國公司的最大併購案，在美國引發了一場爭議。

索尼同其他日本企業一起在美國掀起的收購狂潮，對美國各界形成了強烈的刺激。索尼將收購後的兩家公司分別更名爲“索尼音樂娛樂公司”和“索尼影視娛樂公司”。索尼本指望70億美元的收購能夠在軟硬件之間形成縱向整合，但由於引發的牴觸情緒，公司不得不付出相當大的財務和時間成本。爲了平息外界爭議，盛田昭夫、大賀典雄等公司領導人也不得不將主要精力放在美國，無法像過去那樣聚焦技術開發，“技術的索尼”從此也漸漸褪色。

回顧起來，索尼的歷任領導人對此頹勢都有責任。公司創始人盛田昭夫大膽將帝國的版圖從硬件拓展到軟件、內容、手機和金融保險，索尼開始形成“大而不倒”的臃腫體系，其面目也開始模糊不清。原來它是一家消費電子公司，但多元化之後，到底成了一傢什麼公司呢？靠什麼東西把這樣一臺龐大的機器固定在一起？它日益磨損，速度緩慢，曾經充滿創新的公司淪落爲跟隨者而不是領先者。

這是一個極爲漫長而痛苦的過程。大賀追隨盛田，執行把索尼變成一個硬件與軟件兩輪驅動的巨頭的戰略，希望由此改造索尼的品牌基因。但大賀的大手筆也使索尼背上了高達2兆億日元、接近一半營業額的有息債務。他選定的接班人出井伸之上任後一度認爲，索尼存活的概率不到50%，當務之急是改善公司的財務結構，在還款和投資之間尋找平衡。

作爲索尼的第一位非創業者、非技術人員出身的領導人，出井伸之削減了企業當中工程師的話語權，放棄了一些日後來看極其重要的技術，如電池技術和機器人業務。

依靠嚴格績效和財務考覈，出井在擔任索尼社長的前半段，公司短期利潤和股價都有所提升。然而公司因爲不能發現新的成長點，很快就陷入了長期低迷，2003年甚至因鉅額虧損導致日經指數高科技股紛紛跳水，人稱“索尼震撼”（Sony shock）。

出井黯然離職，繼任者美國人斯金格秉持他的路線。出井相信，隨着網絡時代的到來，光憑消費電子已不足以引領潮流。索尼需要從電子企業徹底轉型爲娛樂企業。經歷出井和斯金格兩任領導，“技術的索尼”路線被徹底放棄。索尼引以爲傲的“工程師精神”不再，大量研發人才流失。

擁有“成本削減者”綽號的斯金格，將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關心人員和成本削減、銷售收入等財務績效問題，對新產品、新技術和消費者體驗都採取了漠視態度。

由此引發了一系列嚴重的後果：首先，績效主義徹底敗壞了索尼的工作氛圍。索尼的創立意向書曾經寫道：“讓認真的技術員將他的技能盡情地發揮，建設自由闊達的理想工廠。”很長時間裏，索尼都是一家引領變革的公司，熟知技術的人員在經營者嚴肅的眼光下，集中於技術開發。許多工程師敢於反叛，不會盲目聽從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞着上司悄悄開發，比如隨身聽之父大曾根幸三（Kozo Ohsone）開發隨身聽的時候，就曾瞞着上司大賀典雄。

與其他日本電子廠商相比，索尼總是在不斷地洞悉未來以尋求答案，而這纔是它的本質。哪怕被取笑爲大型電子廠家的實驗豚鼠，它卻仍然堅持不懈地向新技術領域發起挑戰，努力研發出令消費者耳目一新的產品。它不是有了市場纔去研發和銷售產品，而是在市場尚未形成的時候，就去研發能夠創造市場的產品，它就是這樣成長起來的。

然而在績效的指揮棒下，優秀產品喪失了試錯空間，大家都懼怕失敗。由於管理層過於跋扈，身邊圍繞的盡是唯唯諾諾的事務員和沒有主心骨的三流工程師。大曽根幸三形容說，在績效主義的壓迫下，索尼的幹部和新人“都彎着腰工作”，“創造有趣的口號，重視輕鬆的態度已經不見了。數字形式的管理固然重要，但是成果主義和結果主義過頭了的話，人們就會喪失自由構思的主動性……新的東西不會出現那是肯定的了”。

曾擔任機器狗AIBO與機器人QRIO開發負責人的土井利忠（Toshitada Doi）曾以筆名“天外伺朗”發表《績效主義毀了索尼》一文，字裏行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效主義完全違背了創始人井深大的精神。專注於研發、忘我創新的激情團隊不見了，取而代之的是讓大家整天想着如何獲取高額報酬的“外部動機”。

05 拋棄了“混亂而有序”的心流管理模式

索尼凋零的最大原因，用土井的分析來看，乃是因爲在20世紀90年代後期，索尼感恩戴德地攝取了美國的合理性經營模式，而把自己的長處“心流經營管理模式”漸漸拋棄掉了。曾在索尼工作、後獲得諾貝爾物理學獎的江琦玲於奈（Leo Esaki）也曾說過“在索尼裏是混亂而有序”。土井認爲，混亂而有序能夠讓工作現場產生活力，此即心流管理的狀態。而自創業以來，索尼就保持着這種混亂而有序的心流管理模式。

以此觀之，企業並不是靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中找到喜悅，這纔是“心流管理”的最大意圖。而成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動，那是重視“外發動機”的手法。令索尼自身強大、從內部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼設立意向書提到的“自由闊達的理想工廠”“去做別人沒做過的事情”等等索尼的靈魂，都已然消失無痕。創業精神耗盡、唯KPI論的索尼早已失去自我革新的動力，陷入“成功的詛咒”。

績效主義是創新的最大敵人。以前的索尼敢於挑戰其他企業不會涉足的領域，而且有着一定要讓其實用化的氣概和忍耐性。例如，目前對索尼貢獻良多的圖像傳感業務，是索尼第四任社長巖間和夫（Kazuo Iwama）培育出來的成果。開始的時候，不僅一點利潤都沒有，而且需要十年的不斷投資，正如巖間所說的，“要到我不在的時候才能帶來收益”。如果缺乏未來的眼光，根本不會這樣去投資。

索尼第一代CFO伊庭保（Tamotsu Iba）直言不諱地批評索尼領導人爲“非技術型的經營者”，過於重視數字上的改善，總是在技術開發現場追求效率，不可避免地陷入急功近利的狀態。“當然，規定一定的時間是有必要的。但是有競爭力的、獨有的技術開發，是需要一定時間投資的。成大事的經營者必須秉持‘不管花多少金錢和時間，總有一天會開花結果，相信這一點並依靠強大信念做下去’的判斷力。但是，現在的索尼並不具備這樣判斷力的人才。”

大曾根也說：“公司和組織變大以後，求‘和’的人多了起來。那些異端的嶄新的想法，就會被善於管理的人給打發掉。最開始的時候就只會說‘利益率是多少’，不管投入多少預先投資和時間，開發有趣的東西這個想法基本成爲空談。”

一旦投入創新，目光短淺的投資基金等股票持有人總是問“什麼時候，怎麼出回報”，而不懂技術的經營領導就以“選擇和集中”爲藉口，將三年內無法獲得短期回報的技術予以放棄。與此同時，索尼也不再做中長期的播種，不再儲備長遠而必要的技術。（未完待續）