董明珠：仍在還個人投資銀隆的借債 但格力得到了真實惠
對話董明珠：你能把世界裝下，世界就能容下你
謝長豔 | 記者
對話董明珠：你能把世界裝下，世界就能容下你
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不糾結於短期財報不好看，“長跑健將”的中場休息
《紅週刊》：我們先聊聊疫情對公司運營的影響，從格力電器半年報預告看，上半年業績同比有約50%左右的下滑。
董明珠：我們的半年報確實不好看。在我們半年報預披露前，財務同事就問我，“董總，今年業績怎麼辦？”我說，“如實公佈！”
實際上，渠道經銷商已經在釋放庫存了。我們不糾結於短期數據，不像有的上市公司，企業快沒錢了就開始做假賬，這就像一位久病在牀的病人，活一天是一天。而問題一年拖一年到最後爆雷，可憐了小股民。對於格力來說，在疫情面前首先考慮的不是企業的銷售或利潤。
《紅週刊》：是企業層面之外的事情嗎？
董明珠：新冠疫情來得很突然，是“天災”。既然是“天災”就要勇敢去面對，疫情之下，人人都需要幫助。首先，疫情期間不能讓員工失業。雖然我們停工一個月，但還是要讓企業成爲真正的員工避風港。其次，“休眠”並未讓我們停下腳步，我們繼續專注於技術研究做更多技術儲備。如格力在疫情期間研製的空氣淨化器，可以將空氣中的新冠病毒進行徹底消殺。
大家看到的（營收）數字的減少，好像很悲觀，但空調永遠有需求，只不過是短時間異常。就像一個長跑健將，偶爾也需要找個驛站坐下來休息一下。
《紅週刊》：疫情還引發了逆全球化趨勢，您怎麼看？
董明珠：對此每個人看法不同，我還是堅持全球化趨勢不變，因爲疫情的影響是短期的。因爲通過創新技術來給消費者提供健康、舒適、便利的生活，誰也擋不住，人總不能和自己的健康過不去吧。
《紅週刊》：世界需要創新，企業最重要的是有自己的核心科技。
董明珠：是的，格力的技術對行業已經起到了引領作用。但格力沒有（核心）技術時強調質量，這大家都知道，就算（到達使用壽命）賣廢品，格力空調也會比其他空調多賣100多元，就是因爲用的是真材實料。
通常，大件白電使用壽命是8年左右，但國內許多同類品牌的使用壽命僅爲三年左右，就是偷工減料造成的。就拿空調來說，外觀上沒有太大差異，但消費者的反饋是，某些空調看起來便宜，但買回去不到半年就壞掉了，耗電高、噪音大。很多消費者二次購買空調自然會有甄別。
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要讓“專利流氓”傾家蕩產，同時需要立法追究責任
《紅週刊》：格力對技術侵權行爲是不容忍的，比如格力和奧克斯的專利之戰。
董明珠：是的，很多企業被我們起訴、索賠。
目前國內大部分製造業都處在仿製階段，抄襲非常嚴重。而地方政府因爲稅收又要保護企業活下去，雖然有專利保護條例，但打擊力度並不大。
而我們願意去分享（技術），但你要尊重別人的成果，不能不勞而獲。竊取別人的技術最爲可恥。比如“能效”，消費者肉眼看不到，使用後才知道是否耗電。有的空調“省電”的口號喊得響，但一個月多耗電100元，一年就1000多元，10年就是一萬多元，這個錢可以買三、四個好空調了。
現在很多很便宜的空調賣給誰了？都賣給租賃房了，因爲是臨時出租的房子，所以都買最便宜的，一千幾百元可能就可以買個空調。但住進去可就倒了黴了。電費很貴，噪音很大，根本沒辦法用。
《紅週刊》：就像您之前提的，所謂“一天一度”說法是不妥的？
董明珠：現在沒有企業敢再打“一晚一度電”的廣告了。這種說法偷換了一個概念，他指的是在恆溫狀態下使用空調的能耗，但實際上溫度是在不斷變化的，空調需要根據溫度變化來進行統籌。
按照那個說法，格力的空調4天才用一度電。因爲在恆溫的環境下，它一天使用的能量是15瓦，這是空調耗電最省的一種模式。但實際上可能一關機再啓動就需要一兩度電。所以，我經常對消費者說，號稱一晚一度電都是騙人的，但是格力可以保證用電省一半。
《紅週刊》：怎麼做才能徹底清除“專利流氓”呢？
董明珠：要立法，不但要行政處罰還要追究刑事責任。國外在這方面很多都是追究刑事責任，甚至因爲侵權，企業會（被罰得）傾家蕩產。只有這樣才能真正保護創新型企業。現在國家已經開始重視民事起訴的專利侵權行爲。從最早白電企業侵權被罰款200萬，到後來一些企業被侵權罰款300、500萬。去年，奧克斯因侵權格力被判賠償4000萬，今年還有一個更大的侵權賠償案正在訴訟過程中。這個賠償力度就是要制止企業再去侵權，它（指奧克斯）賠我4000萬，講老實話，後面要再加個“0”纔對！我寧可把這些侵權賠的錢捐給國家，也要加大侵權的打擊力度。
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經銷商和企業是魚、水關係，但不能升級的經銷商會退休
《紅週刊》：我們接下來聊聊格力“新零售”的破局。上半年您力推直播帶貨，這是一個戰略動作嗎？您怎麼思考新的零售模式？
董明珠：消費行爲在變化，我們自然要採取措施。格力3萬個專賣店，每一個都做全新的營銷變革。但還是很多（經銷商）已經到了退休年齡，跟不上這個時代了。叫他們在網上賣東西，（其實是）不知道怎麼做的。所以格力在三年前就有了“董明珠的店”。剛開始做時我也沒有方向或者說不知道怎麼掌控，我們做了很多嘗試。
而直播是把線上服務的強化，延伸到線下。消費者下單，瞬間就到經銷商那裏，會馬上派人去安裝。同時，還有很多人會到店裏看實物，所以沒有線下店鋪也不行。渠道經銷商釋放庫存，和直播有直接關係。
《紅週刊》：您剛提到很多老一代的經銷商可能快退休了？
董明珠：是的，原有的一代經銷商不能升級到二代、三代，那就沒辦法再繼續待在格力的銷售團隊了。現在更多的80後、90後經銷商加入進來，銷售隊伍可能超出原來的隊伍。
《紅週刊》：線上銷售可以讓消費者和企業完全點對點對接，經銷商的角色會不會很尷尬？
董明珠：不矛盾，也不尷尬。江蘇的消費者不可能跑到珠海下單，即使在珠海運過去還要好多天。消費者都是在某一個區域裏下單，這樣配送和安裝都會更便捷，也更貼近當地人的需求。線下安裝最終還是會面對面，還是人與人之間的溝通。
《紅週刊》：未來的經銷商會像“倉庫”的角色嗎？或者像蘋果體驗店？
董明珠：不能叫倉庫。有的消費者，雖然在線上買了一個產品，買了產品以後，他又想到店裏來看看，他對格力品牌有了感情，就會再去體驗購買其他的產品。
我覺得企業有各種銷售模式吧。蘋果也是一樣，消費者線上購買，它給你寄過來的。
《紅週刊》：在您直播帶貨中，最大的銷售額是102.7億，但如果純按照直播的價格銷售的話，經銷商似乎沒有利潤可言。經銷商的獲利點是什麼？
董明珠：大家都錯了。我不同意直播就是“打價格戰”。雖然現在直播“必須便宜”。但隨着時間的推移，直播也應該推最好的產品，以滿足不同層次的人的需求。
通過格力這幾次體驗直播，實際上數據並不像大家想象的那樣，消費者全部買的不都是低檔商品，很多人在裏面選擇了高檔。
而經銷商的獲利點體現在銷量增加了，銷售半徑增加了。
《紅週刊》：格力的發展是需要經銷商，還是在拽着經銷商走呢？
董明珠：拽着走也對，需要也對，不矛盾。不引導（他們轉型），經銷商就坐在家裏（等顧客上門），別人不到你店裏，（你）一年都沒有收入。
《紅週刊》：我們看到某知名白酒龍頭在渠道變革中，經銷商幾乎成了“障礙”。
董明珠：這話不全對。經銷商沒有從企業受益，早就走了。沒走，是因爲企業給他創造了財富。再者說，如果經銷商幫助了企業發展，企業把他們拋棄，就是企業不對。關係是相互的，要辯證地看，還要存感恩的心。
所以我很難回答剛纔您那個問題，直播是否會導致經銷商沒有利潤。我相信，沒有利潤，叫經銷商留下他們也不會留的。
企業跟經銷商是魚與水的關係。面對一個新世界時，要共同去面對。
《紅週刊》：今年五月份在做2019年的業績說明會時，您提到“格力銷售渠道的變革晚了一些，這些年放鬆了警惕，現在親自抓銷售”。
董明珠：也不是放鬆，當時是希望把年輕人培養上來。這個過程中，有三年時間，我基本不過問銷售。現在回頭看，特別遇到這樣的疫情，確實發生了很多的變化。
《紅週刊》：未來什麼樣的高管會接銷售這副重擔呢？
董明珠：我希望搞銷售的高管一定要對市場有特別強的判斷能力，同時服務意識要強，消費者就是上帝。此外，在做營銷過程中，要與經銷商實現共贏，（經銷商）通過服務獲取合理的利潤。因爲經銷商做了應該做的事情，理應獲得利益。
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外界感覺格力多元化較慢，是因爲大家對我期待太高
《紅週刊》：小家電是格力的重要業務之一，但營收佔比還不到3%，接下來小家電業務和同行比，如何做差異化競爭？
董明珠：我們做小家電依然還是堅守質量第一，讓消費者得實惠，不會譁衆取寵，更不會單純爲了降低成本而去做一個（低質）產品。小家電我們都是自己生產不做貼牌，就是爲了能保證質量。格力展廳竈臺上的鑄造鍋，都是我們自己生產的。
《紅週刊》：我試了一下，鍋很沉！
董明珠：不是沉，是好！
《紅週刊》：就是有點貴。
董明珠：很多人說現在年輕人不要好的，就圖便宜，用一年壞了再換。那是剛剛步入社會的人，當他們成家之後，就會知道，買東西一定還是要以品質爲先，另一個是安全。
《紅週刊》：格力生活類的家電，在智能、物聯網方面是否有突破？
董明珠：主要通過智能語音系統。
IT提升了製造業效率，但IT本身並沒有價值，只有附着在產品上纔會顯示價值。智能家居的前提是產品質量要過硬，不能本末倒置。互聯網是替代不了這些製造業產品的。
很多互聯網企業倒掉，因爲它沒有自己的製造業來支持。
《紅週刊》：格力還有高端智能裝備、精密模具等業務，未來這部分業務會繼續做大做強嗎？
董明珠：做強做大談不上，但永遠不會停步。做高端智能裝備、精密模具等，其實是支撐我們家電產品的生產。工業裝備就像你做飯必須要用到的鍋一樣，起到基礎作用。
《紅週刊》：未來多元化之路，會堅守家電主業嗎？
董明珠：不存在所謂的主業（第二主業之分）。我們做的都是主業，也不會說哪個是利潤點或者佈局重點等。沒必要這樣做，否則規劃又會落腳在哪個領域賺錢做哪個。
《紅週刊》：在外界看來，格力的多元化轉型之路並不順利，您的感受是什麼？
董明珠：我從來不認爲不順利，我覺得很好，大家對我期望太高了，希望我明天裝備業務就可以做到1000億，跟空調規模一樣。世界上還沒有哪個企業能做到，我更不可能。我們的戰略基本上沒錯過，只是現在的成長速度是不是能夠快一點？
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未來20年格力仍會給投資者創造較高收益，格力在投資方面偏重穩健和協同
《紅週刊》：我們算了一筆賬，如果投資人在1996年格力上市一開盤就買入一手，持有到今年7月23日價值3000多萬元了。往後看，25年後格力還會再現這樣的複利奇蹟嗎？
董明珠：最起碼買格力股票，肯定不會本錢都“買沒了”。我相信格力對風格的堅守，每年對股民分紅的承諾不變。
但就格力電器而言，我們從來不重視股票市場，也不研究怎麼把股價提高，我覺得股票要更實一些。現在很多企業爆雷，原因就在於炒概念，但很多IT行業公司估值都幾百倍了，很多投資者還認爲是好股票。
對於投資格力，我還是主張長期投資的，格力也是可以長期持有的股票。但比如因爲家庭急需或股價累計漲幅過高等因素導致投資者短期投資的行爲，我也不反對，這是投資人自己的選擇。但短期投資格力，意味着將損失未來10年、20年收益。
《紅週刊》：《紅週刊》的讀者有很多長期持有格力的小股東，他們對格力的一舉一動都會關注，而且常常“愛之深責之切”。您會關注小股東的建議嗎？
董明珠：格力小股東經常會給我發信息，我都會回。他們反映問題都是善意的。甚至有股東買了產品，遲遲不到貨，也會告到我這來。這是好事，人都不是完人，總會有這樣、那樣的問題。他們能提出更好的建議，我們爲什麼不採納？就怕堅守錯誤不改變，這就不行了。人最大（的智慧）是能改變。
《紅週刊》：很多小股東也正是因爲使用了格力的產品，最終纔買了格力的股票。
董明珠：藉助《紅週刊》的平臺，真的要感謝我們很多的股東，他們真正成了我們的推銷員，在後臺能看到這些股東在幫我賣產品。
《紅週刊》：因爲疫情，格力今年現金分紅比例在減少。但從一季度賬目上看，現金流仍有1000多億。這些儲備的現金有沒有一個規劃方向呢？
董明珠：2003年也有人說，你賺了二十幾個億，爲什麼不投資？如果投資有風險，我當然不能投。錢放在銀行裏，雖然收益小（但安全），最起碼我對投資者還是負責任的。一定要有把握了再去投，沒有把握是不能投的。
《紅週刊》：格力電器也會在一級或者二級市場做一些投資的，例如舉牌或投資聞泰科技、海立股份等。這基於怎樣的考慮？
董明珠：首先考慮的就是風險。但投資也可能沒達到預期，這很正常，因爲企業管理者不是你，雖然概念、戰略很好，但執行不一定好。所以我們在投資一個項目的時候，更多看到的是未來的前景，或者從戰略需求考慮，是否與格力有協同效應，比如我們投資聞泰科技，投資三安光電，我看的不是現在而是未來。
但投資即使失敗，對格力也會不傷筋動骨。既然不掉一根汗毛，那我們爲什麼不去嘗試？這可不等於（投資）失敗。（如果沒有回報）權當扶貧，幫助一下！這個失敗對我來說，
就是一個總結，這也算是成功。
6
這一生把格力做好就行了，舉債投資銀隆也是爲了格力
《紅週刊》：您個人曾經舉債投資銀隆，您對個人的投資是如何規劃的？
董明珠：那是爲了格力而做個人投資。我個人從來不喜歡投資，我這一生就把這件事（經營企業）幹好就行了。因爲投資無非就是在利益上能夠得到更多，但現在對我來說，錢多少並不重要。
《紅週刊》：您個人投資銀隆的舉動，很多人都說您“瘋了”，您的回應是“您願意賭”。現在看“，賭”的結果是什麼？
董明珠：我個人舉債投資銀隆，是爲了“搭橋”，來把格力的產業（鏈）擴大。
首先讓格力切入到汽車模具市場，因爲有了銀隆的試水，很多汽車企業開始找我們幫忙開模，這對格力來講是最大的價值。其次，格力現在做的驅動電機，也是汽車上使用的。另外，汽車空調也是格力多年來想要切入而沒有成功的賽道，有銀隆這個平臺，現在這三大領域都打通了。我們的模具業務已經服務了更多的行業，不僅侷限於汽車行業，而且越做越好。
如果沒有這個通道，格力的電機、電控、汽車、空調、模具幾個產業都做不起來。甚至以後規模大了，包括像銀隆等汽車的車體，格力都可以去做。這樣格力的產業就會真正腳踏實地、一步一步走實，而不是一夜之間做大。
雖然我自己舉債了，借的債仍在還，但分紅了我就能還債，可（從）格力（來說）得到了真實惠。
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我的接班人一定比我更優秀，目前還沒找到合適的人選
《紅週刊》：很多投資人投資格力，除了把空調業務看成是現金奶牛外，還有一個原因是您在掌舵格力。格力的“董明珠”符號非常明顯，完全是捆綁。
董明珠：就要“符號”明顯！企業是要有文化傳遞的，一把手的思維、決策肯定會影響企業發展。而我並沒有刻意捆綁，只是我對格力心血澆築自然形成這種現象。如果大家對一家企業的一把手是誰都不知道，企業一定是一盤散沙。
但不是說只有我董明珠代表格力，每一個格力的員工都應該代表格力。這和看一個家庭一樣的，一看就知道誰家的孩子，家人很優秀、孩子也很優秀等。
《紅週刊》：您是否考慮過接班人的問題，“後董明珠時代”格力如何基業常青？
董明珠：他（接班人）一定要比我更優秀。大家關心格力“董明珠”的烙印太深了，那“後董明珠時代”會怎麼樣？我相信這種文化沉澱下來，後面它依然會堅守這種文化。
《紅週刊》：您選擇接班人的標準是什麼？
董明珠：選是一方面，更重要的平臺在這裏，你如何展示自己的風采。你自己都不能展示，我怎麼會選你？當然，我們會把道德擺在第一位，必須有大道、大愛，能全身心奉獻，只有小智慧是不夠的。
《紅週刊》：沒有德，發展空間很快會到瓶頸。而業務是可以教、去學的。
董明珠：對，就是“你能把世界裝下，世界就能容下你”。
比如有的離職員工說，平臺不夠大、發展到頂了。實際上，真的到頂了嗎？其實在格力的平臺發展空間很大，你真的很優秀，那就展示出來，大家會認同你，你的職業成長空間自然會破局。
我也是作爲普通業務員發展起來的，沒有誰給了我董明珠平臺，而是我做的業績，讓別人需要用我。
你的能力讓別人認同，必須要用你，這就是人才。
《紅週刊》：很認同您的說法。但很多人當二把手時能做到120分，當一把手的時不一定能夠做得那麼好。
董明珠：的確。一把手和二把手差別太大了。我這一路經歷過來，感覺一把手和副手最大不同在於二把手不太承擔責任、也不做決策。
但有些二把手也很努力。比如我做副手時特別努力，承擔了很多一把手的事情，衝鋒陷陣、擋子彈都是我。我也希望能有這樣一位的副手，但目前還沒有看到，很遺憾！
《紅週刊》：是不是您太能幹了？
董明珠：也不是。每個領域都需要有一位獨當一面的人，這個人要有責任、有擔當、有思想。最重要的是不怕喫虧。有的人會說“我今天很累了”，而我首先想到的不是累，而是今天這個問題解決了沒有。
有的人也能喫苦，但是光能喫苦，沒有思想、沒有處理問題的應急解決能力，也不行。所以挑選二把手人選需要進行非常複雜的考量。
今天也有人罵我，說董總那時我們跟你，你對我們怎麼好，現在我們不信任你了，因爲你根本不管我們了。但事實是，我把你養大了，（接下來你得學會游泳，可）你掉到了河裏卻還不會游泳。（難道）還要讓我馱着你，還要弄個船來載着你，那行嗎？
8
孤獨沒什麼好享受的，作爲高管不能說有時間分配
《紅週刊》：再和您聊聊企業家修養的話題。您平時如何做時間分配？
董明珠：如果你問一個普通員工，他可以分得很清楚。但作爲一個高管，我覺得沒有時間概念，也不可能很清楚地分配哪些時間是工作，哪些時間是休息。如果能把時間這樣分配的領導，我覺得他是神，因爲市場不是你想怎麼樣就怎麼樣。所以我認爲，作爲高管不能說有時間分配。
《紅週刊》：投資或者是做企業做到一定高度，是要學會享受孤獨的。
董明珠：不是享受孤獨，孤獨有什麼好享受的，我們難道不願跟三五個朋友在一起嗎？是應該孤獨！
《紅週刊》：那您是如何在長期的繁忙管理中獲得心靈寧靜的？
董明珠：對我來說沒有什麼寧靜，也沒有什麼喧囂，全部都是投入到工作中去。
《紅週刊》：您平時會讀一些什麼書，頻率如何？
董明珠：看到了就看，沒有刻意去選，也沒固定頻率。
《紅週刊》：外界對您的評價就是女強人的形象，感覺卻不像。
董明珠：那是因爲你沒跟我工作！
《紅週刊》：您的員工也說您挺親和的。
董明珠：他們沒講真話！我還是希望通過非常嚴格苛刻的要求，在這些人羣裏把尖子拔出來。
《紅週刊》：您在公開場合，那些服裝服飾的搭配都很得體、有氣質，這些都是您個人的搭配麼？還是有設計師打造？
董明珠：我既沒設計師也沒有特意去挑選，都很隨意。自己開心就好，舒服就好。我買衣服沒有固定的地方，有貴的也有便宜的，40元、50元的衣服我也穿，5000元的衣服我也穿。今天接受你們採訪的這個襯衫大概200多塊錢。
《紅週刊》：最後請您對《紅週刊》讀者說兩句寄語。
董明珠：感謝大家長期以來對格力的支持！我們也不會辜負大家的支持和信任。我們惟一努力的，就是把企業做成世界一流的企業，給股東創造更多的財富。
責任編輯：梁斌 SF055
