编者按：本文来自微信公众号 “茅庐学堂”（ID:maoluxuetang） ，作者：茅庐学堂，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

目前，全球新冠患者已经超过一千万人，这场病毒的爆发对全球经济产生了广泛而深远的影响。国内已有数千家企业破产，账面上仅存一两个月流水的企业也比比皆是；与此同时，亦有许多企业实现逆势增长，良品铺子转变销售策略，聚焦拼团、外卖等方式，一季度逆势增长；钉钉从企业会议软件，迅速进入在线教育赛道；盒马与西贝、云海肴等知名餐饮企业展开“员工共享”合作，将停摆的餐饮从业者拉到业务激增的送菜到家服务中……

时代变了，市场变了，企业不变，就面临着要被淘汰的风险。马云老师说过要在晴天修屋顶，黑天鹅到来之前，组织就该具备拥抱变化的能力。 那么，如何才能打造高效敏捷的组织呢？

1 用“大中台，小前台”模式 改变臃肿的组织架构

大部分企业的架构，会随着业务的扩张而日益臃肿，往往会造成决策流程过长，错失市场机会的风险。改变组织架构，让架构更扁平，组织更高效是许多企业的迫切需求。

为了避免重复造轮子，也为了让前线作战人员更高效，2015年，阿里提出“大中台，小前台”的概念，组织由传统的树状组织变成网状组织，“大中台”为业务线提供基础技术、数据架构等支持；“小前台”则是十几个人甚至几个人组成的小分队在战场一线，根据实际情况迅速决策，对市场变化进行快速响应。 “大中台+小前台”的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更高效，组织运作效率提高，业务更灵活。

紧接着阿里，腾讯也进行了类似的组织架构改革。原属于SNG社交网络事业群的腾讯云业务正式独立，成为全新的云与智慧产业事业群（CSIG），新设立平台和内容事业群（PCG）。腾讯原来的技术工程事业群也将从后台转向技术中台角色，腾讯还将成立一个技术委员会，用以协同各个事业群的技术。从架构调整可以看出，腾讯也开始实施自己的中台战略。

小米在上市65天之后，同样作出类似的调整，新设立集团参谋部和集团组织部，并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新的业务部，将年轻人推上管理一线。 强化组织的“大脑”，提升组织的战斗力。

这种模式意味着，企业在数据底层不变动的情况下，通过更丰富的“大中台”获取支持，让“小前台”更加灵活，让前台业务创新能够真正意义上“站在巨人的肩膀上”，而不是每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。

2 了解客户需求和变化 创建快速响应小分队

敏捷组织取胜的关键在于快速感知到客户的需求和变化，并提供相应的产品和服务。这就要求前线人员不仅需要非常敏感，而且还要有较大的权限，将需求快速反馈，并拿到结果。用华为任正非的话来说就是：“让听得到炮火声音的人来指挥炮火。”一定是跟客户最近的那个人最早听到炮火。

华为在每个国家的销售经理，都是一把尖刀。华为领导层赋予销售人员的权限也非常大，一线主管甚至可以直接打电话给老板和董事会成员。被外界所啧啧称奇的“华为铁三角”就是快速响应的典型代表。客户经理是最了解客户痛点和需求的，由他们来提出需求；根据具体需求，解决方案专家将中后台的资源和产品整合成定制化解决方案，而交付专家则负责在落地时解决技术和专业的问题。三个角色共同形成在一线的无坚不摧的铁三角。

服装快消类品牌韩都衣舍也是打造了一个类似铁三角的快速响应小分队。首先由买手进行选款，每一季的爆款都由买手说了算，接下来则是运营人员生成相应的内容——文案、图片和视频，并通过各种营销和运营手段去促成销售，最终需要供应链部门来响应，确保品质和购买链路的通畅。在这样的组织架构下，韩都衣舍在淘宝女装的销售中遥遥领先。

在疫情期间逆势上扬的企业都拥有这样能嗅到市场风向的尖兵小分队。同程旅行在旅游行业几乎停摆的情况下，利用导游们丰富的社交资源和线下客户群，打造新的社交电商和小区电商，在新赛道杀出一条血路，满足活下来的需求。

3 内部协作 让跨团队的员工熟悉起来

增加组织内部的协作性，企业的效率将会大大提升。如果部门与部门之间仅仅是业务上的往来，甚至全然是陌生人，这家公司往往是一潭死水。而那些部门之间能互通有无，员工之间经常交换信息并促成新想法的企业，则能够在诡谲的市场环境下生存下来。

在谷歌，管理层鼓励员工进行自我激励和跨团队合作。当出现新产品项目的时候，员工可以打破部门壁垒，成立新组织，而组织该项目的员工能够随时申请优秀员工奖金，用来奖励那些在该项目中表现突出的成员。

支付宝也有类似的企业文化。为了打破了部门壁垒，支付宝成立了家族文化，除了工作之外，团建、员工活动、年会等都不是以部门为单位，而是以家族为单位，员工活动经费也是给到家族而不是部门。通过工作之余互相增进了解，提升了包容性，工作效率也自然提升了。同时，在拆解战略目标的时候，也不是部门内部的拆解，而是跨部门一起拆解，了解彼此的需求和目标，协同作战，战略目标能够更好的落地。

4 视人为人 每个个体都能为组织创造价值

归根到底，企业想要出成果，需要落实到组织中的每一个人，敏捷组织能够将人的个体价值凸显出来，从而将整个组织激活。阿里有一句老话叫做“视人为人”，在组织中，一个员工是否真的被当做“人”，而不是一个螺丝或者工具，他自己是有感知的。只有被当做一个真实的人，他才更愿意去发挥自己的主观能动性，为这个组织发挥自己的能量。

海尔提出了“人单合一”的概念，就是说每一个员工只要发现一个痛点、需求，并提出一个解决方案，就可以召集一拨人一起来干，相当于一个小微企业，从而实现企业与个体的双赢。海尔的许多产品，都是由普通员工发现了痛点，自下而上去进行产品升级改革。

在疫情期间，有一位顺丰小哥发现武汉的医护人员吃不上饭也回不了家，于是他利用顺丰和自己的资源，整合餐饮企业和出租车志愿者，解决医护人员最迫切的问题，疫情结束后被顺丰连升三级，这就是将个体的价值发挥到了极致。

组织结构会真实的反映企业的经营情况。时代变了，玩法变了，你的组织结构还不调整成适应时代发展的敏捷组织吗？