編者按：本文來自微信公衆號 “茅廬學堂”（ID:maoluxuetang） ，作者：茅廬學堂，36氪經授權發佈。

科層式的組織架構和管理模式已經存在了百年，隨着個體意識的崛起，隨着Z時代進入職場，隨着黑天鵝事件不斷並高頻發生，組織需要尋找面向VUCA時代的新型管理模式和組織形態，請跟隨36氪最新欄目“未來組織”，共同探索和發現組織進化的方向和方法，打造面向未來的組織能力。

目前，全球新冠患者已經超過一千萬人，這場病毒的爆發對全球經濟產生了廣泛而深遠的影響。國內已有數千家企業破產，賬面上僅存一兩個月流水的企業也比比皆是；與此同時，亦有許多企業實現逆勢增長，良品鋪子轉變銷售策略，聚焦拼團、外賣等方式，一季度逆勢增長；釘釘從企業會議軟件，迅速進入在線教育賽道；盒馬與西貝、雲海餚等知名餐飲企業展開“員工共享”合作，將停擺的餐飲從業者拉到業務激增的送菜到家服務中……

時代變了，市場變了，企業不變，就面臨着要被淘汰的風險。馬雲老師說過要在晴天修屋頂，黑天鵝到來之前，組織就該具備擁抱變化的能力。 那麼，如何才能打造高效敏捷的組織呢？

1 用“大中臺，小前臺”模式 改變臃腫的組織架構

大部分企業的架構，會隨着業務的擴張而日益臃腫，往往會造成決策流程過長，錯失市場機會的風險。改變組織架構，讓架構更扁平，組織更高效是許多企業的迫切需求。

爲了避免重複造輪子，也爲了讓前線作戰人員更高效，2015年，阿里提出“大中臺，小前臺”的概念，組織由傳統的樹狀組織變成網狀組織，“大中臺”爲業務線提供基礎技術、數據架構等支持；“小前臺”則是十幾個人甚至幾個人組成的小分隊在戰場一線，根據實際情況迅速決策，對市場變化進行快速響應。 “大中臺+小前臺”的運營模式促使組織管理更加扁平化，使得管理更高效，組織運作效率提高，業務更靈活。

緊接着阿里，騰訊也進行了類似的組織架構改革。原屬於SNG社交網絡事業羣的騰訊雲業務正式獨立，成爲全新的雲與智慧產業事業羣（CSIG），新設立平臺和內容事業羣（PCG）。騰訊原來的技術工程事業羣也將從後臺轉向技術中臺角色，騰訊還將成立一個技術委員會，用以協同各個事業羣的技術。從架構調整可以看出，騰訊也開始實施自己的中臺戰略。

小米在上市65天之後，同樣作出類似的調整，新設立集團參謀部和集團組織部，並將原先的電視、生態鏈、MIUI部、互娛部這四個主要業務部打散、細分、重構成十個新的業務部，將年輕人推上管理一線。 強化組織的“大腦”，提升組織的戰鬥力。

這種模式意味着，企業在數據底層不變動的情況下，通過更豐富的“大中臺”獲取支持，讓“小前臺”更加靈活，讓前臺業務創新能夠真正意義上“站在巨人的肩膀上”，而不是每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難。

2 瞭解客戶需求和變化 創建快速響應小分隊

敏捷組織取勝的關鍵在於快速感知到客戶的需求和變化，並提供相應的產品和服務。這就要求前線人員不僅需要非常敏感，而且還要有較大的權限，將需求快速反饋，並拿到結果。用華爲任正非的話來說就是：“讓聽得到炮火聲音的人來指揮炮火。”一定是跟客戶最近的那個人最早聽到炮火。

華爲在每個國家的銷售經理，都是一把尖刀。華爲領導層賦予銷售人員的權限也非常大，一線主管甚至可以直接打電話給老闆和董事會成員。被外界所嘖嘖稱奇的“華爲鐵三角”就是快速響應的典型代表。客戶經理是最瞭解客戶痛點和需求的，由他們來提出需求；根據具體需求，解決方案專家將中後臺的資源和產品整合成定製化解決方案，而交付專家則負責在落地時解決技術和專業的問題。三個角色共同形成在一線的無堅不摧的鐵三角。

服裝快消類品牌韓都衣舍也是打造了一個類似鐵三角的快速響應小分隊。首先由買手進行選款，每一季的爆款都由買手說了算，接下來則是運營人員生成相應的內容——文案、圖片和視頻，並通過各種營銷和運營手段去促成銷售，最終需要供應鏈部門來響應，確保品質和購買鏈路的通暢。在這樣的組織架構下，韓都衣舍在淘寶女裝的銷售中遙遙領先。

在疫情期間逆勢上揚的企業都擁有這樣能嗅到市場風向的尖兵小分隊。同程旅行在旅遊行業幾乎停擺的情況下，利用導遊們豐富的社交資源和線下客戶羣，打造新的社交電商和小區電商，在新賽道殺出一條血路，滿足活下來的需求。

3 內部協作 讓跨團隊的員工熟悉起來

增加組織內部的協作性，企業的效率將會大大提升。如果部門與部門之間僅僅是業務上的往來，甚至全然是陌生人，這家公司往往是一潭死水。而那些部門之間能互通有無，員工之間經常交換信息並促成新想法的企業，則能夠在詭譎的市場環境下生存下來。

在谷歌，管理層鼓勵員工進行自我激勵和跨團隊合作。當出現新產品項目的時候，員工可以打破部門壁壘，成立新組織，而組織該項目的員工能夠隨時申請優秀員工獎金，用來獎勵那些在該項目中表現突出的成員。

支付寶也有類似的企業文化。爲了打破了部門壁壘，支付寶成立了家族文化，除了工作之外，團建、員工活動、年會等都不是以部門爲單位，而是以家族爲單位，員工活動經費也是給到家族而不是部門。通過工作之餘互相增進了解，提升了包容性，工作效率也自然提升了。同時，在拆解戰略目標的時候，也不是部門內部的拆解，而是跨部門一起拆解，瞭解彼此的需求和目標，協同作戰，戰略目標能夠更好的落地。

4 視人爲人 每個個體都能爲組織創造價值

歸根到底，企業想要出成果，需要落實到組織中的每一個人，敏捷組織能夠將人的個體價值凸顯出來，從而將整個組織激活。阿里有一句老話叫做“視人爲人”，在組織中，一個員工是否真的被當做“人”，而不是一個螺絲或者工具，他自己是有感知的。只有被當做一個真實的人，他才更願意去發揮自己的主觀能動性，爲這個組織發揮自己的能量。

海爾提出了“人單合一”的概念，就是說每一個員工只要發現一個痛點、需求，並提出一個解決方案，就可以召集一撥人一起來幹，相當於一個小微企業，從而實現企業與個體的雙贏。海爾的許多產品，都是由普通員工發現了痛點，自下而上去進行產品升級改革。

在疫情期間，有一位順豐小哥發現武漢的醫護人員喫不上飯也回不了家，於是他利用順豐和自己的資源，整合餐飲企業和出租車志願者，解決醫護人員最迫切的問題，疫情結束後被順豐連升三級，這就是將個體的價值發揮到了極致。

組織結構會真實的反映企業的經營情況。時代變了，玩法變了，你的組織結構還不調整成適應時代發展的敏捷組織嗎？