作者|酵母酵研院 来源|创业酵母(ID:chuangyejiaomu)

战略有两种类型，第一种类型是真的牛，老早把未来看得很清楚，还有一种是我成功了以后总结出来的。

大多数人是成功了以后有文化人帮他总结出来的，真正牛的人他在之前因为相信而看见，而不是因为看见而相信，但大多数的战略是因为看见而相信了。

&mdash&mdash俞朝翎

7月22日，2019年《财富》世界500强正式发布，小米首次上榜，排名468位，在上榜的全球互联网企业中排名第7，在上榜的中国企业中排名第112位。

京东、阿里巴巴、腾讯和华为进入财富世界500强，分别耗时18年、18年、14年和23年。

小米集团2010年4月创立，到如今登上《财富》世界500强榜单，仅用9年，成为目前最快上榜的中国互联网以及科技企业。

我们常说:&ldquo没有战略的企业，就是灵魂上的流浪汉。&rdquo

因为没有战略，就没有核心没核心，就没有落脚点。

小米在9年的发展之路中贯穿了战略的不断转型:从最早抓住极致的线上性价比，后转型线下小米之家店铺，再进军海外市场，打造小米自己的生态链。

2019年，小米确定启动&ldquo手机+AloT&rdquo双引擎战略，作为未来五年的核心战略。

回过头来，我们自己的企业，在组织发展的过程中，战略选择上应该如何取舍?如何操作呢?

一、战略的起源和发展

我们从动物身上发现:它们也有战略意图。

比如猩猩在打架或者生存的时候，是有重点的，不会盲目冲上去瞎打。但蚂蚁没有，蚂蚁碰到小水塘，不会绕道，而是直接推过去，死伤无数也要过打架也一样，一轰而上，从死伤的伙伴上面爬上去，越叠越高，伤亡多少无所谓。

我们现在说的战略，其实是从战争当中，尤其是十字军东征和第一次世界大战中开始运用的。

最典型的就是阵地战和游击战。

比如在第五次反围剿的时候，中共要从游击战转成打阵地战，兵对兵、将对将地和国民党军硬拼，导致第五次反围剿失败，被迫长征。

而游击战是典型的以弱胜强、田忌赛马的打法，选择不同战略，战果上有巨大的不同。

二、战略的规划与制订

为什么说，一家公司的战略通常是由它的愿景推导出来的?

当一个人想做什么的时候，除了明面上的原因，背后一定有一个原动力。比如说你要健身，但如果你的信条是&ldquo生命在于静止&rdquo，你就没有原动力坚持下去。

很多事情是你想做的，但是不见得你就能够做到。这背后的原则取决于:你可以做什么，即当下的大势和规律是什么。

当我们进行战略选择的时候，优先要选择&ldquo想做、可做、能做&rdquo三者之间的重合部分。

▍1.想做什么

想做什么，这是愿景、使命、目标。

所有项目，都需要从技术、价值、效率三方面去做很基本的判断，选择做那些对社会有贡献的事情。

案例:亚马逊飞轮的客户体验

亚马逊的飞轮有很多可供探讨的点，其中最重要的一点是:用户体验。

当年，贝索斯创建亚马逊时，将其公司愿景设定为客户第一(Customer first)。他有了这条愿景后，发现电商的战略优势要做到无限品类、价格便宜、物流快速安全才能实现他的愿景。

所以无限选择、最低的价格与效率是贝佐斯在任何情况下都不会放弃的三个选择。

他曾经碰到过很多困难、诱惑，遭受很多内部员工的反对，尤其是高管。但他仍坚持做这件事，这就是他一定要做、想做的事情，这是他的原动力。

▍2.可做什么

什么是可做呢?即大势和规律驱动的事。

一件很重要的事情是对行业未来的判断，即行业大势。

阿里的曾鸣教授说:

&ldquo如果你对行业大势判断错误的话，你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。&rdquo

他从未来二十年，甚至三十年来做预判，看今天做什么。只要能把这个预判做出来，即便在中段时候赶上，还是可以有很大的市场占有率。

案例:华为

曾经的小灵通，是UT斯达康(专门从事现代通信领域前沿技术和产品的研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司)的天下。

UT斯达康的吴英是阿里天使轮的投资人，当时这个方向非常火，但任正非说&ldquo我们不做&rdquo。

所以2002-2004年，华为所有的资源都倾向于做3G，因为任正非判断这是个大方向，他很清晰地知道&ldquo我只能干3G&rdquo，那几年是华为唯一亏损的时候。

同年，在深圳还有一家很牛的公司叫中兴，做了小灵通，所以那几年活得非常好。

任正非决定3G、4G是未来的时候，他没有为了短期利益来做小灵通。所以当3G、4G这个方向很清晰的时候，华为再也看不到其他竞争对手了。

这就是战略。战略选择，也就是你对行业的判断，是非常重要的。

而对行业的判断，也就是你对未来的判断。这个判断也是关于人性的判断。

比如诺基亚有一款手机到现在为止还挺长寿的，就是镶金边款。在农村比较流行，也是智能机。金光闪闪，要点就是这个感觉。

后来也流行到了大城市，我们称之为&ldquo土豪金&rdquo。

这就是对于人性的一种判断。思考变与不变的问题，决定了每个企业的战略选择。

这里我们需要做一下动态分析。

① 历史进程

从历史进程看，就是做战略的时候要以史为鉴。

比如说我们在做一件事情的时候，我们要判断一下历史的进程会怎么样。你拉长了整条线来看的话，人类的历史是总体往上走的。它可能是螺旋式上升，也有可能一段历史我们倒退了，但是整体上我们是不断往前走的。

最近为什么资本市场一直都在停滞不前、萎靡不振，很少去投的，原因在哪?

是因为投资人都在等一件事情，就是科技的发展。他们的眼光全部都在以色列、美国，他们希望技术有一个长足的突破，因为这种突破可以给你革命性的变化，你的商业模式就变化了。

看起来整个大势不好，但事实上大家都在等下一波科技的浪潮。这个就是历史的进程，背后想要爆发，大家都在等一个技术的浪潮。

② 行业增长趋势

你的行业增长趋势是什么?

万科以前有一个矿泉水的品牌叫怡宝，还有一个很大的超市叫万家，以前所有的DVD、VCD、音响上面的喇叭有一个工厂，也是万科的。大概2000年的时候万科有十几个品牌，但最终为什么只剩下一个房地产呢?

是因为王石经过测算，他觉得行业的增长趋势只有房地产会经久不衰。所以当他聚焦的时候，他只保留了房地产。因为中国人口越来越多，而且中国人对房子是有情结的，结婚必须有一套属于自己的房子，否则就是无根之瓶，父母不会将女儿嫁给那些人，这都是对行业大势的判断。

你的行业是增长还是萎缩，这对于企业的影响是巨大的。

③ 国家政策

在你的行业趋势中，一定要重视国家政策的影响。随着企业的发展，一定要对国家政策保持清晰认知。

比如在汽车行业，假如说国家规定在2025年正式推广电动车，那么汽油车就要逐步退出市场。

为什么要发展电动车呢?为了弯道超车，摆脱对国外技术的依赖，同时为了环保。

弄清楚国家每个政策背后的思考逻辑，就是抓住下一个市场的发动机。

④ 市场环境

市场环境中有用户群体、竞争对手，你的竞争对手、用户群体发生变化了，会影响到你在可做的里面到底做什么。

⑤ 技术的发展

现在电商的流量越来越分散，好的流量都集中在头部的大客户上。也有很多人在研究怎么利用区块链卖东西、搞金融。

也就是说，技术推动了很多应用重心的改变，所以在动态分析中，必须要考虑到技术的发展。

案例:阿里的村淘计划

阿里的村淘计划，其实就是个农村计划。做了一年后，团队大概有6000多人，所以第二年做预算时负责人报了12000人，说要扩张。

结果到马老师这里没通过，并且告知他不仅不能扩张，还要在人数上卡到6000人以内。背后的想法是要发展技术。

京东现在有将近13万员工，大部分是物流配送。而关于物流方面，阿里只做菜鸟这一个平台。通过技术的手段来整合社会物流，达到最好的目的，所以实现的路径都不一样。

马老师说&ldquo现在不能加人，我给你卡到六千人&rdquo，这就倒逼着负责人通过技术创新来解决他所要达到的目的。

▍3.能做什么?

能做讲的是只做一些力所能及的事情。能做的过程中要分绝对优势、相对优势是什么，我们要做哪些取舍，我们应该有哪些差异化。

① 寻找自己的优势

今天让你管一个城市，你大概率是管不了，因为能力没到。所以这个过程中我们讲究的是:

你的优势在哪里?

如果你没有绝对的优势，那也要有相对的优势。如果你连相对的优势都不具备，那这件事就不是你该选择的。

比如在中国，电商就是阿里。

阿里巴巴成长的原因是没有一家企业在当时的环境中做B2B，它是第一个高举互联网B2B旗号的公司。

那时候其他公司都做门户网站，所以阿里做了件非常有意思的事情&mdash&mdash&ldquo西湖论剑&rdquo，邀请了当时比较有名的网站:搜狐、新浪、网易、TOM、雅虎中国五大网站，还有金庸本人。

请问当他和这五大网站平起平坐的时候，阿里的品牌是不是就有了，所以连搞五届。

这就是人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。

② 取舍

这是两难的事情。很多人会问，你是想要客户服务好还是业绩好?我们通常说都要。可是当我们在做战略时千万不要这样，你必须要有取舍。

案例:万科

万科曾经在深圳有很多产业，比如怡宝、万家、光碟。

2004年之前的万科在全国还不是那么有名的，但自从王石开了战略会议以后，通过十年时间将除了房地产以外所有的公司和行业统统卖掉，才成就了今天的万科。

他算过，房地产的利润太高了。所有行业的利润都比不上。整整做了十年，称之为&ldquo归核行动&rdquo，分批分批地卖。

王石当年分析认为，一年大部分的时间在参加各个公司的股东会，还有战略会议、董事会、大额采购都要通过他去做决策，耗时太多。

深刻反省之后，他觉得应该把时间给到利润最好的那块业务上，同时他也预测，房地产行业在未来最有发展前途，所以他做的是大量的减法。

还有一个很难的选择，叫作深挖还是拓宽。

案例:淘宝/京东/拼多多/美团/点评

淘宝很万能，你买任何东西都可以上淘宝。

京东重点打淘宝最弱的地方&mdash&mdash做客户体验，做正品，这也是取舍。

拼多多打的是什么?便宜。所以每一家公司的重点都非常精准。

战略一定要清晰，你的重点是什么，就一定会带来什么样的结果。差异化重要，你做不到差异化就只能刺刀见红。

美团和点评打的时候也是一样。当时上传店铺照片时，点评还是靠人工。因为那些餐馆的老板对于互联网的技术运用不够好。所以这些菜品需要先提供图片到后台，然后修修改改，变得更漂亮，最后上传。美团却10分钟就上传了。

这就叫效率。

③ 差异化

如果你没有差异化优势，刺刀见红拼的只能是组织效能。但组织效能当中又含有一定的技术，所以最红海的地方总会有一匹黑马杀出来。

所有的东西只有垄断才有最高利润。这是经济学当中很重要的一条规则。

互联网比传统行业来得更残酷一些。传统行业还在研究怎么把蛋糕做大，互联网已经赢家通吃，只有第一第二。

这就是战略的三要素，接下来我们来看看中供铁军是如何结合战略三要素要做战略的。

三、案例分析:中供铁军

中供想做的是什么?让天下没有难做的生意。

可做的是什么?通过信息流解决所有企业信息不对称问题。

互联网基本上是要先有信息流，二有资金流，三才有物流。只有这三条都打通才可以。

在1999年、2000年的时候，我们首先要解决信息流的问题，我们要看看手里有什么资源才知道可以做什么。

第一层逻辑，能做什么?

当时阿里整个团队销售人员不超过15名，我们只能做那些收费产品，只要有业务都做。

第二层逻辑，想做什么?

想要通过信息流将所有企业的信息上传。

第一个定位是做所有企业的信息流。而在1999年和2000年的时候，我们唯一能做的，就是网站。做网站、做EIP，做整套的解决方案，其实说是解决方案，说白了就是信息+软件。

接下来，可做的是什么?

我们需要找到客户，所有的客户都是我想要的。

我们当时的能力只能做有意向又出得起钱的中小企业。第二个定位就出来了。

可是你会发现做网站的最大的问题是:一是签单的时间本身就比较长第二，确认更难，连老板自己都没有想好要做什么样的网站，因为它太个性化了。

当时上网，稍微快点是SDN，慢一点是拨号上网，其实很多图片是看不了的。整个版面内容丰富带来的问题是交付流程慢。

我们在这个过程当中发现我们要建标准化体系。

因为从我们制作完网站到客户确认要一年半的时间，可计算收入是指客户上传的第一天。而且在这过程当中，我们要求用户的精准化，因为我们觉得信息不对称在国内还能解决，最不通的信息是国外的信息。

这个建立标准化体系的过程中，我们第一个标准化的国外核心产品&mdash&mdash中供，诞生了。

首先我们改变模板，统一的模板，统一的天蓝色，让整个网站制作的速度快起来。那时候台式机比较多，一打开就是一个小logo，蓝天白云飘过去就完了，最简单的。

这个环节解决的是产品定位的问题。

到了2001年我们就要划分区域，原本是全国飞，可是当时公司是不给出差报销的，也就是说我们好不容易签了一个单子，算算成本，最后自己人会亏，而且全国范围跑的效率太低。

我们定出几个关键词&ldquo想做、能做、可做&rdquo。

想做全国市场。但我们发现人的能力根本跟不上，效率太慢。 所以我们在可做问题上进行了区域划分。

当时我们要做所有的沿海城市，沿海城市都有哪些呢?上海、浙江、福建、广东、青岛。但是那么多城市里面我们只选择了浙江。半年以后选广东，再半年以后选上海和青岛。

为什么不选上海也不选北京?

第一，在信息流的过程当中，北京、上海最不缺信息流。很多老板不需要你的信息流。反过来浙江、广东人比较务实。广东人会很耐心地听你讲你能够给他带来什么。

第二，我们就算选择浙江，也只选择了宁波、温州、杭州、金华这四个城市，因为这四个城市有人。

我们发现越靠近中心城市，比如杭州，我们的业绩永远没有宁波、温州和金华做的好，因为越到中心城市，信息交互就越强。所以杭州的老板们通常都看不起互联网。

我们去参加广交会，发现大企业不需要我们，而小企业需要。

大企业有钱了，广交会好一点的摊位十几万，他们花钱买就好了，但是小企业没有做外贸的资金，只能通过互联网。

所以当时我们选择的这些城市都是围绕&ldquo想做、可做、能做&rdquo去思考问题的。只有这样才能做到中间交集阴影的部分，而且才能做到打穿和打透。

第三，回到沿海。做所有的沿海城市。

第四，培养+收割。就是你不要仅要想着签单的事情，还要想着培育的事情。

这就是后来阿里整体的战略，哪怕中途我们走着走着，走偏了，也会被整个公司给引导回来，通过制度、股权激励一下子就引导到正轨上。

在企业制定战略的过程中，我们怎么确定我们的策略?我们业务上的策略到底是拓展还是拓深?是取势还是取实?

这一些是每家企业根据各自不同的产品、不同的团队的组织优势制定出来的。一旦你制定出来，就要投入你所有的一切，利用你现有的所有的人、钱和其他的资源一起打出来。打出来以后有一条很重要的，要总结出可复制的东西，你不要变成这是一件运气的事情，否则就没有用。

选择去做看见而相信的战略，你也许能够因为运气活很久，但只有选择因为相信而看见的战略，才有可能造就一家伟大的企业。

*参考资料

**** 《一线丨世界500强发布 小米正式成为世界500强企业》

编者按:本文转载自微信公众号:创业酵母(ID:chuangyejiaomu)