中国已连续11年成为世界新车产销第一大国，经过多年的发展，自主品牌在产品、技术和市场等方面也实现了突破。但是，中国汽车产业仍存在大而不强的规模竞争窘境，不但缺乏世界级产品和企业，而且诸多核心技术仍严重依赖国外。同时，在核心管理体系和能力上仍与西方跨国公司仍存在较大差距。这些是我国自主品牌汽车存在的老问题。

进入2020年，新冠肺炎疫情肆虐、技术颠覆加速、经济严重下滑、市场洗牌开始以及地缘政治矛盾加剧等多因素共振，给我国自主品牌汽车带来了新的问题和挑战，可谓老问题没解决，新问题又出现。如何准确把握和认识新的问题及挑战，是寻求有效对策的前提。

一、自主品牌汽车面临三个新问题

1.自主品牌乘用车竞争力在下降

2009年，中国成为世界新车产销第一大国，自主品牌亦实现了突破。2010年，中国品牌乘用车的国内市场占有率提高到46.5%。但10年后的2020年6月，这个比例却降至33.5%，减少了13个百分点。这说明中国本土品牌汽车整体竞争力在下降，因为市场占有率是衡量企业及产品竞争力最直接、最核心的指标。尽管纵向上看，大多数中国自主品牌乘用车的产品、技术都有了不小的进步，但市场竞争力的关键体现在横向，即同业比较中。近年来，合资及跨国公司在产品和技术上进步得更快，特别是在SUV市场以及价格下探方面强势发力，抢走了自主品牌曾经的优势市场份额。

2.自主品牌新能源汽车地位受到威胁

今年上半年，我国新能源汽车下滑速度远高于燃油车，产销分别完成39.7万辆和39.3万辆，同比分别下降36.5%和37.4%。2015~2018年，中国品牌新能源汽车占国内新能源汽车的总销量都在96%以上，2019年为86%，但2020年6月已下滑到66%。这表明依靠补贴发展起来的自主品牌新能源汽车产业，特别是龙头企业并没有建立起绝对竞争优势，受到特斯拉、宝马、丰田等外资品牌的巨大冲击。尤其是特斯拉，今年上半年在国内共上险4.65万辆，而曾经的国内前两强——比亚迪和北汽新能源分别是3.89万辆和1.44万辆；Model 3更是拿下单一车型冠军，上险量几乎接近排名第二至第五位车型的总和。

3.自主品牌高端化战略受挫

品牌高端化是建立国际竞争优势的必由之路。近10年来，中国自主品牌汽车在这方面投入很大，但失败的多、成功的少，今年6月的数据更不乐观。自主品牌高端化的先行者奇瑞，继多个品牌高端化受挫后，6月星途销量为1131辆，同比下降35.7%。曾经月销近万辆的传祺GS8也渐失竞争力，6月销量仅为1644辆，同比下降61.9%；GS7同比下降93.6%，GA8同比下降61.8%。曾经连续月销量超过2万辆的长城高端品牌WEY，今年6月仅销售6653辆，更高端的P8则销量归零。此外，长安CS85和CS95的6月销量同比分别下挫47.7%和28%。上汽荣威RX8销量同比下降53.4%，荣威950则归零。

反观国外品牌豪华车，今年6月销量同比增长27%，市场份额创下14.9%的历史新高。奔驰GLC同比增长45.3%，奔驰E级同比增长38.5%，奔驰C级增长22.7%，奥迪A6同比增长244.6%，宝马X3同比增长13.9%，宝马3系同比增长180.5%。两相对比，自主品牌高端化产品销量数据下降不能简单地用疫情影响来解释。需要指出的是，尽管红旗逆势增长，6月销量达到15380辆，同比增长92%，但主要是H5和HS5的B级车，更高端的H7销量仅为881辆。

二、新挑战已然到来

1.市场进入洗牌期

进入2020年，中国汽车市场进入第一次洗牌期。那些一味靠模仿、不注重研发投入、不掌握核心技术、没有创新能力的自主品牌企业将被清除出市场，其中既包括燃油车企业，也包括造车新势力。众泰、华泰、力帆等传统车企已岌岌可危，博郡、赛麟、拜腾、游侠等造车新势力也将被清场，其他自主品牌企业如果不进行积极创新和研发，必将面临同样命运。

2.疫情带来的不确定性

新冠肺炎疫情对全球汽车产业带来巨大冲击，也加速了中国汽车市场原本下滑的态势。虽然今年4~6月我国汽车销量出现正增长，但这一趋势并不稳定。因为疫情还存在很大的不确定性，在中国仍局部复发，美国、印度和巴西等很多国家仍在不断蔓延中，科学界和医学界对这个病毒还缺乏本质认识。未来，疫情对汽车生产和销售的影响程度仍是未知数，比如中国自主品牌企业所依赖的国外核心零部件及成本控制问题。特别是本次疫情对中小企业及创业型企业的冲击最大，会直接影响到中低端汽车的购买力。而国外疫情的持续，会影响中国汽车的出口。

3.颠覆性变革的核心趋势已经清晰

汽车技术及产业正处在颠覆性变革中，未来汽车颠覆性变革的核心趋势已经清晰：智能化、电动化、软件化、生态化和数字化。智能化和电动化是区别传统燃油车和机械功能车的全新技术轨道、全新技术模式。软件化就是软件定义汽车，也是智能汽车及电动汽车控制的工具。生态化则是针对产品型态而言，未来汽车像今天的智能手机一样，将是一个生态型智能产品，那些固守制造和销售独立终端、游离于互联网和车联网的车企，将会被淘汰。数字化是产品设计与企业运营方式的变革。

4.更加开放的中国市场

2018年6月，中国政府宣布进一步开放国内汽车市场，核心是取消1994年实施的外资整车企业在华不超过两家合资公司的限制。根据开放时间表，2019年放开新能源汽车和专用车领域，从而有了特斯拉独资公司在上海的建立和江淮大众的组建；2020年放开商用车领域，韩国现代已率先在中国拥有独资商用车企业，沃尔沃、奔驰、曼等公司也有可能随后跟上，中国商用车市场由自主品牌主导的竞争格局或将被打破；2022年，乘用车领域的解禁影响更大、更深远。宝马公司已经确定2022年以75%的股份控股华晨宝马；2022年以后，中国汽车产业将逐渐进入后合资时代，跨国公司将陆续提出控股诉求，比例或将扩大，甚至有可能寻求独资；2030年以后，外商独资企业将越来越多。对依赖合资企业赚钱的汽车企业集团而言，过去那种滋润的日子将很快结束。特别是今年5月大众获得江淮汽车集团控股有限公司50%的股份，同时增持江淮大众股份至75%，是我国进一步开放汽车市场的强烈信号。

5.地缘政治对企业国际化的挑战

2020年国际地缘政治发生了重大变化，不利于企业全球化经营。尤其是美国对华政策的“变脸”将给中国汽车企业带来三个现实及可能的困境：一是在美设立的研发中心和创新中心或将被迫关停，因为目前美国政府认为在美国的研发机构成果就属于美国，不允许成果输出。当前国内一些传统汽车企业集团和造车新势力公司在硅谷、底特律都有这样的实体。二是依赖美国的核心技术，包括关键元件、部件、工业软件及车用操作系统都随时有可能被禁止使用。三是在极端情况下，美国施压其盟友联合围堵中国，那么德、日等国的核心技术及产品也将被禁用。我们必须对此进行提前准备，千万不要以为有国内的大市场，那些“盟友”就一定不会跟随美国遏华。如果上述三个影响都变成现实，那么中国本土企业依赖国外的核心供应链体系将被摧毁，汽车发达国家建立的研发、生产及销售实体将被关闭。目前看，受美国鼓动，印度开始限制中国信息技术产品，这也将波及在印度发展的中国车企。

三、五大对策应对变化和挑战

1.打造有竞争力的核心产品，尽快掌握核心技术

核心产品与核心技术是任何企业生存和成长之根本，苹果、华为、特斯拉无不如此。自主品牌汽车市场占有率下滑的直接原因就是缺乏具有持续竞争优势的核心产品，很多企业的产品畅销一两年就消失了，缺乏类似大众的捷达、桑塔纳和宝来以及丰田的卡罗拉这些长盛不衰的产品。中国汽车企业没能打造经典产品的原因有两点：一是核心技术掌握不全面，核心技术决定于积极持续的研发投入、技术学习和失效模式的总结和积累。二是产品战略耐心不够，一款产品不行就迅速推出另一款，产品线和品种太多，使本来就不足的资源和能力分散配置。尽管长城和吉利属于一线自主品牌，但庞杂的产品线和过多的子品牌同样会影响企业成为国际一流大公司。

2.切忌非理性高端化，产品定位和路线要准确

产品高端化不是喊口号、搞运动，也不是想怎么定位就怎么定位，而是必须基于企业自身的资源、能力和战略及竞争者产品。部分传统车企和造车新势力只从自己的意志出发，制定了不切实际的产品定位，一个明显表现就是价格在60万~150万元的都有。这样不但无助于塑造企业形象，还会由于资源分散使本来具有竞争力的中低端产品失去市场。这也是中国自主品牌汽车企业没有造出经典车型的原因之一，其最大误区是以为高端化就是去低端产品。任何一个国家的主流汽车产品都不是由高端及豪华车构成的，在任何时代每个市场都有入门家用车。丰田正是坚持这一认识，才使1965年推出的入门家用车卡罗拉不断更新换代，也没有因为发展高端品牌雷克萨斯而放弃卡罗拉。本土企业在高端化过程要有耐心，不能两年不到就推出全新换代产品。

3.抓住产业颠覆性的本质，把握未来汽车产品型态

要走出“新四化”的宏观认识框架局限，必须抓住汽车产业颠覆性变革的核心趋势：智能化、电动化、软件化、生态化和数字化。基于这“五化”组织和更新企业资源与能力，设计、开发和制造未来汽车产品，其型态既不是“底特律思维：汽车＋电脑”，也不是“硅谷思维：电脑＋汽车”，而是智能生态产品，并且要实现六大转变：从功能车到智能车、从硬件到软件、从独立产品到生态产品、从供应链管理到生态价值网络管理、从竞争优势到生态优势、从卖产品到卖生态。从智能手机对功能手机的颠覆，可以理解未来汽车产品型态及其对传统汽车的颠覆过程，虽然智能手机与智能汽车复杂程度不同，但背后的颠覆创新逻辑是一致的。智能汽车比电动化更能颠覆传统汽车，软件定义汽车是智能化的核心，重中之重是操作系统，其前提是实现分布式电子电气构架向集中式转变。电动汽车绝不是“电池＋无人驾驶”，或“电池＋互联网、大屏幕”，而是要基于生态系统去理解。没有理解未来汽车型态的企业，其命运就会像诺基亚、摩托罗拉等曾经的手机巨头一样。

4.深化组织变革，建立全新DNA

新技术和新业务必须建立新机制、新流程和新文化（即组织DNA），并引进及培养新的人才。对于传统汽车企业集团来说，新能源汽车、智能网联汽车、人工智能、软件开发等新业务不宜设在燃油车技术中心，而是要建立独立的机构、流程和文化及人才体系。正是基于这一点，北汽集团建立了独立的新能源汽车公司；一汽集团将新技术和新业务从原来的技术中心剥离出来，并重构研发体系；上汽集团将其人工智能实验室从原来的总部移到了上海市软件园，人员考核体系、薪酬奖励体系都和上汽原有技术中心不同。特别要指出的是，中国企业切忌只把精力和资源投资在电动技术和无人驾驶等技术层面，而忽略了机制和文化变革；切忌用昨天的思维做今天的事，站在燃油车的轨道上看电动智能汽车。

5.建立不确定性管理体系，构建动态能力

新冠肺炎疫情在全球蔓延、美国挑起的地缘政治矛盾加剧和技术的颠覆性变革给汽车企业经营带来的不确定性是空前的，因此企业必须建立外部环境不确定性管理体系，构建动态能力。动态能力就是企业适应外部环境的变化，能够随时调整更新已有能力的能力。面对不确定性的世界，企业光有核心能力还不够，还要有动态能力。这就要求企业在战略上建立预警系统和多个假设树，针对一些突发性事件和大的变革提前布局。很多中国企业在战略的制定上忽略了假设体系，而事实上汽车企业应该根据不同的假设情景制定不同的战略和应对机制。比如，中兴和华为的不同战略假设，导致两家企业面对美国制裁有不同的结果，前者认为核心软硬件永远可以从美国购买到，而华为则持相反观点。因此，中国汽车企业国际化战略必须重新调整，暂时避免布局美国市场，同时对美国的盟友进行评估，如广汽传祺进军美国市场的计划就受到了挫折。

（作者系清华大学汽车发展研究中心主任）

文：李显君 编辑：李卿 版式：蒙轩