作者 / 彻诺

来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）

K12在线教育生活在两极的煎熬中：一边是高速成长、跑马圈地，一边是备受盈利、可持续等质疑。现如今，这条赛道的规则似乎正在悄悄改变。

8月18日，VIPKID召开产品战略发布会。会上，VIPKID联合创始人、总裁张月佳正式对外披露：“公司单位运营利润（UE，Unit Economic model，即单位经济模型）已经连续两个季度为正，90%的渠道首单实现盈利，获客成本同比降低45%，业绩继续持续增长。”

北塔资本曾指出，“在经济周期的低谷，UE成为资本视角的企业健康指标”，而单位运营利润扭亏为盈，无非开源和节流这两个渠道。开源，不是单纯地开辟新赛道；节流，更不是纯粹地省——如何能在确保效率、规模不降的前提下，实现降本增效的“节流”是一项技术活。

数年来，支配K12在线教育行业的烧钱战术，或将被更加精益的平衡人效和体验替代。

近期，国信证券在一份名为《教育在线流量井喷，商业模式加速进化》的研报中也指出，能较好地平衡人效和体验，可复制扩张的模式是教育龙头成长的核心。

实际上，不论是单位运营利润扭亏为盈、降本增效，还是平衡人效和体验，其背后都是对增长的诉求。但这一增长并非初创公司起步时的野蛮生长，而是随着企业逐渐走向规模化，对规模、效率、财务、能力、人才开发、未来战略等多方综合协调后的克制和可控的增长。

在此背景下，盒饭财经（ID：daxiongfan）与VIPKID做了一次深度采访，将其作为研究切片，找到行业新玩法中的核心方法论——他们为什么能获得增长？

构建一个良性的生态

财务曲线上的变化，不可能凭空而来。

“竞争时时刻刻都会有，但对1对1赛道来说，定位和市场份额都已经差不多了。整个在线教育行业，已经不太可能有新的玩家进来了。行业内都在说，在线教育的投资，在过去两年已经结束了。接下来就是看各家拼运营，拼自己的战略落地了。”VIPKID联合创始人、总裁张月佳告诉我们。

外部市场的改变，内部组织的调整，加上运营、战略等能力搏杀的战斗力，促成了这次变化。

市场增长曲线、能力增长曲线和人才开发增长曲线，他们是财务曲线变化走势的幕后之后。（《跨越S曲线》杜亮）

“其实教育行业，想要未来把盈利做好，第一生态很重要，就是你的纵向和你的横向，你的天花板够不够高。” 张月佳则把这种增长，描述为一种生态。

而OKR便是VIPKID构建良性生态、获得增长背后的一个关键动作。

OKR(Objectives and Key Results)，其起源于彼得·德鲁克的目标管理理论，最早由英特尔提出，在谷歌发展成熟，目前成功应用于多家世界著名企业。

全球著名风险投资人约翰·杜尔，其投资企业包括谷歌、亚马逊、领英、Facebook等。从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR。

约翰·杜尔认为，“这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队，只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。”

“在整个组织，包括我们销售做了天平计划，这是内部的一个项目。核心就是让每个资源进来之后，我们把它分级。” 第一生态告诉我们，“CTO Alex（郑子斌）进来之后，他在我们整个管理工具上CRM系统、leads分配系统，数据中台，商业分析方面都提供了比较大的支持。”

在郑子斌来之前，VIPKID采用的是KPI的考核方式，OKR成为引入的组织优化方式之一。我们以VIPKID中台建设为例。该目标，有两大任务，分别为质量保障（O1）和交付效率（O2）。

其中O1为：统一项目管理和度量体系，全面推行敏捷开发模式（2019年底完成30%），打造持续交付和自动化运维体系（2019年底完成30%），缩短项目研发周期从40天到20天。

O2为：服务质量，对内部用户建设应急机制，确保系统故障时的信息同步，提高公司级别的联动效率。对外部用户提升服务质量，高时效性识别问题和风险，促进问题解决，提高用户满意度。

相对应的，O1和O2也会拆分为多个KR（关键结果），以保证O的实现。

而选择这些成为O的原因也很简单。

我们先来看一份国内典型K12培训机构成本拆分。根据艾瑞网数据显示，在国内典型K12培训机构的成本构成中，利润10%、教师薪酬40%、租金20%、销售费用10%、其他费用20%。

（国内典型K12培训机构成本拆分，人工占比最高）

其中，人工成本占比最高。

上述提到的中台建设也仅仅是VIPKID内部精益化运营的目标之一，更是达到人效才目标的方式之一。通过成本优化、效率提升，让齿轮的咬合程度更加契合，以此达到提高整体效率的目标。

健康、持续、线性的增长

为了获得数字上的增长，其实可以有多种方式，但其中维持一个健康、高效且线性的增长，非常考验其全产业链的运营能力。

“所以整体上，他在流程上和组织效能上，同步做了很多优化，他不是突然间找到一个新大陆做了一下，是不断全面的去做，包括各种公司运营成本的优化。”张月佳提到。

在如何获得持续增长方面，VIPKID下了狠心。

当Mark Hud成为惠普公司CEO后，一方面他继续使用之前两个绩效突出的部门高管，另一方面也从西门子、戴尔等公司挖来一些高管。这种领导层结构的改变有他的深意，他试图借助这种变化，来激活惠普的增长，并挑战一些已经过时的理念。

为了增长，VIPKID也这方面花费了大量的精力，比如引入OKR的郑子斌，便是其中之一，但这只是其中一环。

健康的增长，不仅仅是来自组织内部，更来自全产业链运营能力的提升。

教育龙头核心在于处理以下三个方面的关系：如何确保充足持续的教师队伍？采取何种授课模式？如何进行推广？（国信证券《教育在线流量井喷，商业模式加速进化》）

根据艾瑞咨询、多鲸资本等资料显示，我国教育产业链基本可划分三大类，分别是：上游的师资支持、场地支持、技术支持和其他支持；中游的课程培训机构、内容体系和运营管理体系；下游的线上线下推广、C端B端用户等。

（我国教育培训行业产业链）

“其实我们自己内部有一个公式的，对于一个公司运营来说，一个公司想去盈利，核心就是几个要素：第一，有足够多的学生。第二，每个学生在生命周期里面，获得能够上更多的课程和延展。第三，在学生获客成本上，你能够足够低。第四，你为了做这件事情，需要搭的管理成本。当你规模足够大的时候，边际成本越来越低，就是这几个核心要素。任何一个公司提高盈利和组织效能都是从这些方面下手。” 张月佳总结到。

此前，教育龙头在线教育化提升中，获客成本较高一直制约其盈利成长，据知贝财经、Donews 等媒体报道，通常一个特价入门课的获客成本达 500-600 元，而正价课学生的获客成本约为 2000~3000 元甚至更高。

张月佳告诉我们：“在人效组织效能上，公司在过去三个季度里面花了大量精力，引进了更优秀的人才，包括去年的CTO Alex（郑子斌），还有在增长方面也引进了很牛的人，包括我们的教研，进了很多水平非常高的人，同时我们也对组织做了一些优化。”

人效是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。

AMT咨询认为，人效对企业来说，不仅仅是衡量企业人力资源体系的要素，更是衡量企业运营能力和资源配置效率的重要指标，是未来企业着重提升的重点。

人效的提升有三个方面：人力资源体系的升级，运营模式优化和业务外包。其中，企业人效提升的一个突破口在于运营模式的优化，而运营模式优化的核心在于业务流程的再造。

VIPKID首席技术官郑子斌，从课程体系、教学方法、教学产品、督学体系四方面介绍了业务模型。

课程体系是VIPKID多年的根基，VIPKID是一家专注于英语教育的公司，而且是首个把欧洲和美国的标准引入到教学体系中，同时严格对标国外标准，比如欧标CEFR、Lexile、CCSS等。为了学习效果也引进两个体系：剑桥和托福，还进一步做本土化研发工作。

教学方法方面，基于落地方法要构建完整的学生闭环，VIPKID在这方面从教学练测评五个方向在内环构建核心学习体系，再加上外环拓展学习产品驱动。

教学产品方面，除了业内首次大规模将AI应用到上课场景、引进牛津、HMH等经典教材进行研发了适合本土化的教材外，外教成为打造的核心。

“目前我们有超过9万外教，而且33%有硕士及以上的学历，平均教龄超过7.5年。我们为外教打造了完整成长体系，建立了外教背景调研标准和国内权威组织建立线上外籍教师体系，帮助数以万计的外教提升教学水平。” 郑子斌解释到。

督学体系方面，通过教研端、家长端、教辅端黄金三角教研体系，学生端完成任务，家长可以看到学习情况，还没有做作业还可以及时提醒，通过教辅端可以及时了解孩子上课情况，通过AI了解孩子上课状况，老师高效批改作业，家长端教研端教辅端完整的督学体系，大概半年时间学生效果有显著提升。

据了解，通过督学体系孩子学习完成度提升25%，知识点掌握度提升20%，学习效果认可度提升15%。

从内部业务到行业产业链的精细化、体系化运营，或许这才是可复制扩张模式的关键，也是获得健康、持续、线性增长的核心。

战略定力

埃森哲的研究表明, 那些持续保持卓越绩效的企业, 正是那些能够及时不断跳跃到新增长曲线的企业 。

选拔合适的领导者，这只是企业向新能力曲线跃进的第一步。领导团队必须一只脚放在今天，一只脚放在明天，这就要求领导团队的成员构成必须多样化，有擅长当前业务的，也有擅长开发新业务的。

立足现有业务，提早预判市场何时发生变化、如何发生变化，是难点。

而VIPKID的增长——UE连续两个季度为正，90%的渠道首单实现盈利，获客成本同比降低45%，业绩继续持续增长——与创始人米雯娟在2019年中提出“一节课赚一块钱”的战略目标，密不可分。

2019年，一次内部会议中，VIPKID创始人、CEO米雯娟提出“不靠融资实现独立盈利，一节课赚一块钱”的战略目标。经过半年调整，UE连续实现6个月转正，也意味着VIPKID这一战略目标有望在今年提前达成，1对1业务距离整体盈利只有一步之遥。

“毫无疑问，我们未来做任何一件事情都要考虑盈利。现在已经过了过去那种，先跑规模，然后再通过规模去盈利，不管公司跑什么业务，这都是一个底线。” 张月佳也将盈利作为战略的首要衡量指标。

风口之后，回归商业本质、去泡沫是一种常态。但，这种改变却常常受到质疑和猜测，成王败寇更是思维惯性——2019年，VIPKID也在调整的路上，遇到同样的境况。

从OKR的调整，到一对一模式，再到盈利，质疑、唱衰的声音一直没有停歇过。

事实上，从行业来看，小班和一对一模式是趋势之一。

iiMedia Research（艾媒咨询）数据显示，语言类学习中，偏好一对一的用户占比41.5%，偏好小班教学的用户占比43.9,。而留学咨询、竞赛准备等目标性明确的在线教育中，小班和一对一的偏好更是明显。

战略后的执行，与质疑背后的坚持同样重要。

张月佳称，剩下战略布局来说，就跟战略图一样，VIPKID是要在英语方面做大做强，从启蒙到低龄，要小学到初中，在英语产品线上，每个产品线都要是行业最好的，体量最大的，包括中外教培优课、启蒙课都是符合这个战略的。

以AI应用来看，VIPKID也正在持续发力。

“到今年以来超过100万节超级互动AI课，参与学生超过10万，学生在AI课参与率达到98%，他们对AI课非常认可、高度参与，之前很多人说我们老师不固定，其实我们基于AI技术也提供非常好的智能师生匹配系统，固定老师达到88%，远远超过行业水平。” 郑子斌介绍到。

持续不断地增长是企业不下牌桌的核心方式，也是商业史上的重要命题。

“我们的命运正横于刀锋之上，是险路逢生还是凄惨谢幕。”《经济增长理论史》的结尾章节，便是以此开篇的。

面对不确定的风险，面对外界质疑，基于长期主义的战略定力是一种重要能力，也是跨越S曲线的不二法门。