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文/張強（上海微電子光學博士）

來源：藍血研究（ID：lanxueyanjiu）

企業之間的競爭說穿了是管理的競爭，華爲能夠持續發展的根本原因是管理的不斷進步。當華爲從強調規模的創業成長階段，轉向強調效益的持續發展階段之後，唯有通過不斷地進行管理變革，才能建立起一系列以客戶爲中心、以生存爲底線的管理體系，實現高效的流程化運作、確保端到端的優質交付，達成質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求的目標，從而獲得支撐持續發展的核心競爭力。

從1998年起，華爲開始系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發IPD（Integrated Product Development）、集成供應鏈ISC（Integrated Supply Chain）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構築起了客戶需求驅動的組織流程和管理體系，經過不斷改進的華爲管理體系逐步與國際接軌，不僅承受住了業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了華爲的全球化戰略、引導華爲進入了信息與通信ICT領域的領先行列。

華爲之所以能夠取得IPD等系列管理變革的巨大成功，是因爲華爲在引進世界領先企業的先進管理體系的過程中，總結出並始終遵循了管理變革的三項基本原則：堅持“先僵化、再固化、後優化”的原則；堅持“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”的原則；堅持改進、改良和改善，持續地推行管理變革的原則。

01

先僵化、後優化、再固化

華爲在管理變革中，始終堅持先僵化、後優化、再固化的基本原則：僵化是以樣畫葫蘆讓流程先跑起來，優化則是在理解的基礎上持續優化流程，固化是在跑的過程中逐步理解和學習並內化的過程。特別強調要防止在沒有對流程深刻理解之前的盲目優化。

首先，華爲在學習西方先進的成功管理經驗的過程中，強調要防止東方人好於幻想的習慣、堅持僵化和機械地學習，唯有如此纔有可能真正學習到管理的真諦；保持虛心學習的態度，是管理變革能夠取得成功的前提條件，好的開始等於成功了一半。

“我們引入國際先進的薪酬和績效管理的目的，就是因爲我們看到沿用過去的土辦法，儘管眼前我們還活着，但不能保證我們今後繼續活下去。

現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋。但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業的路。

這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入國際化系統的唯一理由。”（2017年9月27日，華爲人報，任正非：活下去，是企業的硬道理）

其次，引入國際先進管理經驗的目的，不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西，而是需要在實踐中全面、充分、真實地理解先進管理思想和具體運作方法；知其然、還必須知其所以然，這是管理變革能夠取得成功的關鍵所在。

“我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，爲什麼是這樣的體系。剛纔知道一點點，就發表議論，其實就是干擾了向別人學習。

曾經有一個偉大的企業家說過他成功的經驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常譁衆取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7~8年時間聽IBM顧問怎麼說，成功地引進了他們的先進管理。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華爲的願景、使命、價值觀）

最後，在引進的管理系統規範運行、公司成熟穩定之後，需要保持適當的寬鬆、以激勵創新，結合自身實踐經驗持續優化管理系統、促進企業的再次增長，這是管理變革能夠青出於藍而勝於藍的必經之路。

“當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破西方的體系，進行創新。

那時我們將引入一批‘胸懷大志，一貧如洗’的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。”（2017年9月27日，華爲人報，任正非：活下去，是企業的硬道理）

02

小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵

華爲貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度，構築並推動全面最佳化的、有引導的、自發的羣衆運動，追求持續不斷、孜孜不倦、一點一滴的改進，促使管理不斷的優化與改良。

一方面，華爲堅持“小改進、大獎勵”的政策，鼓勵員工立足於本職崗位把工作做實，在小改進的基礎上不斷歸納、綜合分析，研究其與公司總體目標流程的符合、與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化，不斷提升公司的核心競爭力。

“對於我們這樣一個公司，如果誰要來跟我談一談華爲公司的戰略，我都沒有興趣。爲什麼？因爲華爲公司今天的問題不是戰略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。

我們在座的都很年輕，都是向日葵。但是，年輕的最大問題就是沒有經驗。公司發展很快，你既沒有理論基礎，又沒有實踐經驗，華爲公司怎麼能搞得好？如果我們再鼓勵‘大家來提大建議呀，提戰略決策呀’，那我看，華爲公司肯定就是牆頭上的蘆葦，風一吹就倒，沒有希望。

那麼，怎麼辦呢？就是要堅持‘小改進，大獎勵’，爲什麼？它會提高你的本領，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一輩子都會受益。

小改進，大獎勵，但重要的是‘小改進’，大家不要太關注大獎勵。我們現在要推行任職資格考評體系，因此你的每一次‘小改進’，都是向任職資格逼近了一大步，對你一生是大獎勵，讓你受用一輩子，它將給你永恆的前進動力。

我們堅持‘小改進’，就能使我們身邊的工作不斷地優化、規範化，合理化。但是，在堅持“小改進”的進一步，如果我們不提出以核心競爭力的提升爲總目標，那麼我們的‘小改進’就會誤入歧途。”（1998年，任正非在第二期品管圈活動彙報暨頒獎大會上的講話）

另一方面，華爲實行“大建議、只鼓勵”的制度：真正能夠提大建議的人，已經不是一般的員工了、不需要獎勵；華爲也不提倡一般員工提大建議，因爲一般員工最爲重要的任務是專注做實、做好本職工作，而且大的經營決策要有階段的穩定性、不能每個階段大家都不停地提意見。

“‘小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵’其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經驗，沒有很深的學習內涵，怎麼可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強調員工要做實。

同時，我們有一個管理優化報，是自由地可以發表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行爲是引導做實的。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華爲的願景、使命、價值觀）

03

堅持改進、改良和改善

華爲堅持改進、改良和改善的原則，提倡循序漸進、提倡繼承與發揚、提倡改良，持續地提高人均效益、構建高績效的企業文化；反對大刀闊斧、反對急躁冒進，因爲牽一髮而動全身，隨意的改進就是高成本，任何一個新的主管上任的時候、都不能大幅度地推翻前任的管理，在華爲新任主管的變革超過一定的限度時就會被彈劾。

華爲堅持辯證地對待管理變革：對於過去的規章制度，持“祖宗之法不可變”的態度是錯誤的，但變革一定要保證科學性，要保持不斷地協調、要先立後破，這樣才能避免舊的制度已經廢除、新的制度還未產生，制度上出現真空地帶而引起的混亂；管理變革要吸取現代科學精髓，但也要重視老方法，管理變革要採取補臺、而非拆臺的政策，贊成改良而不希望天翻地覆的改革。

“我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉着冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循‘七反對’的原則：

堅決反對完美主義，

堅決反對繁瑣哲學，

堅決反對盲目的創新，

堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，

堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，

堅決反對沒有業務實踐經驗的人蔘加變革，

堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

我們不要忌諱我們的病竈，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。

公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。”（2009年4月24日，任正非在運作與交付體系奮鬥表彰大會上的講話）

04

華爲IPD管理變革實踐

1998年啓動的集成產品開發IPD管理變革，是華爲與IBM合作進行管理變革的重點和難點，其過程最能夠體現出華爲管理變革的三項基本原則。

1998年9月20日，IBM顧問系統而細緻地闡述了對華爲管理問題的十大“美式”診斷，直接而深刻地觸及到了華爲的痛處：

1).缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；

2).沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；

3).組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自爲政，造成內耗；

4).專業技能不足，作業不規範；

5).依賴個人英雄，而且這些英雄難以複製；

6).項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本氾濫…

雖然IBM顧問的十大診斷一針見血，但是經歷了1996年~1998年銷售額快速增長、在中國通信市場上獲得短暫成功的華爲人，卻沒有表現出作爲學生應有的虛心和耐心：

在IBM顧問培訓的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分幹部也經常遲到早退；

有的員工還沒有搞明白IPD究竟是什麼概念，便質問IBM顧問這套流程是不是適合中國國情、華爲司情，甚至直接挑戰顧問：“華爲的業務流程比美國企業的還要先進，因爲朗訊、摩托羅拉等美國頂尖企業，在中國通信市場上已經被我們打敗了。”

爲了讓在家門口偶然打了幾次勝仗的華爲人冷靜下來，謙虛地、心悅誠服地拜師學藝，1999年4月17日，任正非在華爲IPD動員大會上進行了訓話：

“我們有幸能找到一個很好的老師，這就是IBM。華爲公司的最低綱領應該是要活下去，最高綱領是超過IBM。所以你們大家認爲可不可以學習？

一、不好好學習IPD的人要除名

現在有多少人有新的想法能超越IBM的那些請舉手，不要怕嘛，我們可以向你學習。當你去實踐過以後，比如也能產生900億以上美金的產值，我們就應該向你學習，我們就不向IBM學習。而眼前你又沒有這個能力，你也沒有做到，然後你也覺得自己學習不夠認真。

1. 沒有充分理解而想要改變IPD的人，請他出去。

2. 那些長期不能理解IBM的IPD改革內涵的人，也請他出去。”

在任正非“不換思想就換人”的強勢推進下、在“先僵化、再固化、後優化”的管理變革原則指導下，華爲IPD管理變革才能夠克服重重阻力、得以順利的推進。

2003年12月，IBM顧問完成了爲期5年的第一期管理變革而準備撤出華爲時，華爲IPD已經全線貫通，IPD開始融入華爲人的靈魂和血液之中、改變了華爲人的做事方法：從產品開發的第一天，從市場到財務、從研發到服務支持…所有責任角色就都參與進來、並在整個過程中行使相應的權力，目標就是滿足市場需求並快速贏利。

2003年~2008年，經過5年的實踐和持續改進，IPD管理變革的作用終於在華爲逐步顯現出來：

研發項目平均週期，從2003年的84周、持續縮短到2008年的54.5周，縮短了54%；

產品故障率，從2001年的17%、逐步減少到2006年的1.3%，減少了92%；

客戶滿意度，從2003年的79.8分，逐年提高到2007年的85分。

2008年~2016年，華爲進一步將IPD產品開發流程與供應、銷售和服務等領域流程進行對接和集成，提升了全流程競爭力、使得成功地進行產品開發由偶然變成了必然，較好地解決了從1到N的產品和解決方案工程創新問題。

“歷經八年，研發IPD團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進步。因爲3.5分以下的IPD開發是相對封閉的，封閉在研發內部，沒有與相關流程關聯，這0.4分代表IPD與相關流程關聯了，做到這樣的突破，爲公司‘萬里長城’的發展奠定了堅實的基石。”（2016年8月13日，任正非在華爲公司IPD建設藍血十傑暨優秀XDT頒獎大會的講話：IPD的本質是從機會到商業變現）

2019年，華爲已經進入到無人區、全面引領ICT行業，很多地方需要率先去進行探索，爲此啓動了新一輪IPD管理變革：基於願景與假設的理論突破和基礎技術的發明，努力實現產品研發從不可能到可能、解決從0到1的顛覆式創新問題，華爲IPD管理變革永遠在路上！

05

結束語

華爲管理變革成功的經驗，就是將馬列主義的普遍真理、與中國特色的實際情況有機地結合起來，在虛心學習西方先進管理經驗的基礎上，總結自身成功的實踐經驗並持續優化改進、不斷提升運營效率，支撐了華爲的商業成功與持續發展。

“西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是爲了好看。我們學習它，並非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？

我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們爲什麼成功，以後怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣爲傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，適應工作。

只有這樣我們纔不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的、管理有效的企業。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理而水土不服。

一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。”（ 2009年4月24日，任正非在運作與交付體系奮鬥表彰大會上的講話）