經濟觀察報 記者 王雅潔 拉開大幕，12名投資者位列徐工集團工程機械有限公司（以下簡稱“徐工機械”、“徐工”）混改項目名錄中，首次完整曝光在公衆前。

身爲2020年中國混改第一大單，也是至少近三年來中國裝備製造業混改的第一大單，徐州工程機械集團有限公司（以下簡稱“徐工集團”）於2020年9月22日迎來其自1989年成立以來的又一次重大轉折。在這一天，徐工集團與3家國有控股企業成功簽訂總額爲54億元的股權轉讓協議。

曾供職江蘇省國資委的一名人士用“自帶光環”形容徐工此次混改。2020年5月18日，據英國KHL集團發佈的“2020年全球工程機械製造商50強排行榜（2020YellowTable）”，在中國工程機械行業多年排名首位的徐工集團，已經由2019年的全球第六位升至第四位。

將改革的時間線拉回2018年，當年8月，徐工被列入國家“雙百行動”綜合改革試點企業，也是江蘇省首批6家混改試點企業之一；2018年8月和2019年6月，徐州市委市政府分別審議通過混改試點的總體方案和實施方案。

從行業，至頂層，徐工的改革從一開始，便被定位爲全國國企改革的示範標杆。

這是繼2017年央企層面聯通混改，以及包括格力混改在內的地方國企混改之後，又一次撬動此輪國資國企改革以及行業改革的節點事件。

9月24日，全程參與徐工機械混改的江蘇省產權交易所有限公司負責人蔣鴻雁對經濟觀察報記者說：“這次的投資方很多，混改不光包括增資，還有員工持股，還包含老股轉讓事宜，可以說，這是江蘇省國有企業改革中體量最大、最複雜的混改案例。”

即便複雜，即便困難，徐工集團提供給經濟觀察報的一份書面資料中顯示，該集團董事長王民依舊認爲：“混改絕對不能拖，因爲現在是最好的時機。”

不止於徐工，對於其他地區的國企混改來說，也將迎來新的時機。某南方地區國資委，正在制定最新的三年行動方案，內容包括混改、國資監管模式完善等內容。

據瞭解，未來政策將進一步加強支持各個地方國企商業一類企業引入非國有資本，引導各類戰略投資者積極參與公司治理。

更多的地方國企正在不斷加入新的混改當中，9月24日，知本諮詢國企混改研究院提供給經濟觀察報記者的統計數據表明，2020年1-8月，國有產權交易項目成交率已達57.28%。

選擇

在江蘇省產權交易所負責人蔣鴻雁看來，混改成功與否的關鍵之一，是投資者的吸引與確立。

對於徐工來說，從正式掛牌到此後的競爭性談判以及遴選過程，每一步都不能走偏。

根據江蘇省產權交易所公開信息，2020年6月24日，徐工集團工程機械有限公司混改涉及的增資項目在江蘇省產權交易所公開掛牌。其混改增資項目於8月20日掛牌截止，8月21日江蘇省產權交易所出具了徵集意向投資者結果的函。

蔣鴻雁回憶起一開始的募資過程，表示當時存在很多變量因素，不僅外部投資者數量沒有確定，員工持股的比例也沒有敲定，多重因素交織在一起。她說：“作爲擁有二十多年經驗的國企混改專業平臺，徐工項目對交易所來說也是一個較大的挑戰，該項目特別複雜，牽一髮而動全身，當時很擔心前期準備不充分，或者預案不夠周全。爲此，我們做了大量前期準備工作，在項目中提供了全流程服務和綜合解決方案。”

經濟觀察報記者獲悉，此次通過股權轉讓引入的三家企業均是國有企業，其中江蘇省國信集團有限公司是江蘇省屬企業，而建信金融資產投資有限公司和交銀金融資產投資有限公司具有央企背景。通過增資引入的12家戰略投資者有國有企業，也有民營企業。

根據知本諮詢董事長劉斌的觀察，上述混改引進了不止一家財務投資者，相對而言，戰略投資者的數量並不是太多。對於這一混改經典案例，劉斌認爲其另一個值得注意的特點是，該項混改結合了債轉股，且規模較大，算得上目前地方國企混改中的經典案例。

爲何偏向選擇財務投資者？

從雙向選擇的角度看，戰略投資者代表、上海國盛（集團）有限公司董事長壽偉光有着自己的理解。

他透露，國盛集團是上海多家市屬國企及上市公司的重要股東，比如其是上市公司海通證券第一大股東，是隧道股份、上海建工、東方國際集團、上海臨港集團等公司的第二大股東；國盛資本及國改基金羣還通過基金合作、直接投資與數十家企業集團、金融機構形成戰略合作關係。這當中有不少企業與徐工存在產業上下游和縱橫向的合作關係。通過國改基金參與徐工混改的核心投資人——隧道股份，之前就已經是徐工的合作伙伴。

在上述基礎上，壽偉光認爲，雙方合作不僅能推進相關業務發展，海通證券及其他金融機構還可爲徐工提供全方位的綜合金融服務。

他說：“目前，雙方正在籌備簽訂新的戰略合作協議。”

數據統計顯示，上海國盛集團是上海市政府批准成立的大型國有資本投資運營平臺公司。2018年，上海國盛集團按照上海市委市政府要求發起組建上海國企改革發展股權投資基金及其管理機構——上海國盛資本管理有限公司。2年多來，上海國改基金已經形成擁有6支大型基金、5支項目制基金的集羣發展格局，目前基金羣簽約管理規模達428億元，到位管理規模192億元，累計完成對外投資項目30多個，總計完成直接投資110億元。

對於上述投資者選擇，長期研究關注國資國企改革的上海財經大學500強企業研究中心博士宋文閣用“中規中矩”來描述此次改革，他表示此次投資者的選擇上，選擇了江蘇國信集團，仍然是江蘇省內國有資本，仍是國有股東佔絕對控股，沒有看到更好的產業鏈供應鏈的高端匹配性，沒有看到發揮非國有股東的積極作用的安排，沒有看到法人治理結構的重大變化與完善優化。

9月24日，9月24日，上海康智管理諮詢有限公司總經理，“雙百行動”專家組成員佟虎則認爲，目前混改企業面臨一個很大的問題，便是引戰比較困難。從戰略投資者和財務投資者兩個方面看，前者更關注企業未來發展在技術、市場、營銷、管理機制方面補短板的考慮，財務投資者更關注企業內部的回報。

究竟應該如何選擇投資者？佟虎認爲應該“缺什麼補什麼”，他舉例表示，如果根據企業內部戰略目標的需求，缺市場、缺技術，可能更需要戰略投資者；如果企業內部資金壓力比較大，或者說後續投資增量比較大，則建議鼓勵企業引入財務投資者，這樣對企業債務，比如資產負債率和防控風險來說，都是有效果的。

不過，這並不是絕對的，佟虎表示，一般來說，需要相互結合。

2020年9月，徐工混改的投資者名單得以落定，經過籌劃和努力，最終共計10多家優質戰略投資者報名摘牌，對應認購額遠超計劃募集資金。

激勵

與聯通混改類似的是，此次徐工混改也選擇了員工持股。

9月24日，經濟觀察報記者從徐工集團獲悉，混改後，在激勵機制方面，將逐步實施骨幹員工持股和股權激勵計劃，實施利潤分享計劃、職業經理人市場化薪酬機制，實現技術人員和管理層的薪酬和貢獻掛鉤，多貢獻多收益。這些決策，都是爲了能夠保證混改之後相互制衡，決策更加市場化。

按照9月22日混改簽約儀式上的介紹，當天，徐工機械與3家國有控股企業成功簽訂總額爲54億元的股權轉讓協議，徐工集團工程機械有限公司與12家戰略投資者和員工持股平臺成功簽訂總額爲156.56億元的增資協議，擬共同推動徐工集團工程機械有限公司在體制、機制上進行變革創新，真正建立起市場化的經營機制和激勵約束機制。

根據公告，經徐州市人民政府國有資產監督管理委員會出具的徐國資[2020]172號文件批覆，同意徐工集團將其持有的徐工機械18.410943%、8.59177%、6.13698%的股權分別轉讓給江蘇省國信集團有限公司、建信金融資產投資有限公司、交銀金融資產投資有限公司，轉讓價格不得低於在徐州市國資委備案後的評估結果。

同時，徐州徐工金帆引領企業管理諮詢合夥企業（有限合夥）作爲員工持股平臺，向徐工機械投資86850萬元，其中，計入註冊資本66785218萬元，計入資本公積80171.4782萬元。本次增資完成後，徐州徐工金帆引領企業管理諮詢合夥企業（有限合夥）所持公司股權比例爲2.7183%。

知本諮詢國企混改研究院分析認爲，其中，徐州徐工金帆引領企業管理諮詢合夥企業（有限合夥）是員工持股平臺，向徐工機械投資了86850萬元。另外，股權轉讓和增資也不會導致徐工機械的實際控制人發生變更，其混改前後的實際控制人仍爲徐工集團。

這不是一蹴而就的事情，在推動混改的過程中，徐工集團既敏銳，又謹慎。徐工集團提供給經濟觀察報的一份文字材料中顯示，王民認爲，此次混改絕對不能拖，因爲現在是最好的時機，也是大家能夠形成共識的時機，公司要想成爲世界一流企業，這個改革不可或缺。在王民看來，“混”是形式，“改”纔是實質。

往更早追溯，敏銳的改革嗅覺，早在中國集團化改革浪潮來臨之時，便有所體現。1989年，素有“強硬”掌門人風格的王民，欲將徐工集團塑造成爲中國工業企業集團化改革的樣板。1999年3月，他便開始大膽推進改革，先從徐工集團領導班子入手，取消專車，私事用車一律交費，企業小車由135輛減少到78輛，217部手機全部折價賣給個人，多年不能根除的小金庫也徹底取締，當年節約成本近5000萬元。

2000年以來，徐工集團大力改革管理體制和機制，通過“主輔分離”，對下屬中小企業和經營實體進行了一系列產權制度改革，完成了56家中小企業的改革改制。

在王民看來，想要脫困，想要改變現狀的唯一出路便是改革。鏡頭拉回當前，這一次，已經成爲全國行業內排名首位，世界行業內排名前五的徐工集團，依舊選擇了跳出舒適區，率先改革，再次搶佔地方國企混改的前列。

不過，在持股比例的確定上，徐工集團這一次的步子並沒有邁得特別大。宋文閣認爲，未來可以考慮提高持股比例，有利於形成利益共同體，同時實現股份減持和相關的利益回報。

不止於持股比例，謹慎的改革態度，還體現在項目落地之前的準備。例如爲了達成此次改革，該企業已經籌劃多年，繼2018年入圍國企改革“雙百行動”，作爲江蘇6家企業之一，被納入第一批混改試點企業名單之後，當年8月和2019年6月，徐州市委市政府分別審議通過混改試點《總體方案》和《實施方案》，爲此後的混改事宜埋下伏筆。

按照國務院國資委的要求，國務院國資委改革辦副局長周巧凌在9月22日的簽約儀式現場表示，未來徐工“要以提高經營效率和效益爲目標，進一步轉換經營機制，健全激勵約束機制，不斷激發企業內生活力和動力。”

機制

更多的挑戰在後面。

正如王民所說，“混”是形式，“改”纔是實質，爲了達成實質上的改革，需要在體制機制改革上下功夫。

劉斌認爲，以十八屆三中全會提出混改相關精神爲起點，歷經三年左右的成交數量攀升，2020年之後的未來三年，混改已經進入深耕期。在深耕期，不僅需要確立戰投和員工持股比例等事宜，更重要的一點，是改機制，在改革觀念和機制變革上尋求深刻變革。

曾幫助多家央企和地方國企規劃混改方案的劉斌表示，在實踐過程中發現，不止一家企業完成掛牌且引戰成功後，外部投資人並不是很滿意，改革一段時間後變化亦不明顯。

究其原因，在於公司的治理機制，以及混合所有制企業的治理機制還沒有落實到位，雖然股權更換了，但是公司董事會，以及外部股東的制衡結構、決策體系尚未到位。

劉斌說：“對於國企混改的母公司來說，一般是縱向管控，換句話說，相關母公司的管控機制，以及授權放權沒有完全到位，進而導致機制不能完全放活。”他分析，從用人的角度看，原有的國企幹部是否能轉換成順應市場的職業經理人，是否能真正轉變身份，轉換思考邏輯，適應市場化經營機制等，都是需要考量的後續問題。

在這一點上，徐工集團已經有所佈局。

9月24日，經濟觀察報記者從徐工集團獲悉，未來，該企業在機制上將有重大改變，例如在管理層面，新的管理層將通過市場化重新選聘；在決策層面，國有和市場化的戰略投資者在未來的董事會席位中各佔三席。

佟虎也表示，在混改過程中，除了需要關注企業混的程度以外，還關注企業混合之後改的情況，避免只混不改，甚至改機制不到位。

他說：“這個問題對於國企來說，更加迫切，我建議企業內部之間開展混改的時候，既要改資本，也要改機制，要更加強調落地和實施，強調混改閉循環。”在佟虎看來，對於國有股東來說，要發揮積極主動的角色，避免採用國有獨資、國有全資的管理方式，而是要推行差異化的管控，進一步做實董事會，完善混合所有制的法人治理結構；對於企業高管人員要進行身份轉換，開展任期制和契約化管理或實施職業經理人機制，要進一步深化三項制度改革，開展建設，混合所有制背景下的市場化用工與激勵約束機制，同時要加強混合所有制企業黨建等方面，都是改機制的重要內容。

想要取得混改的成功，劉斌認爲，未來地方國企，包括央企在內，需要解決下述權利方面的問題。

從投資收益的權利來看，需要準確預判未來潛在的投資收益率，這裏不僅僅是過去的投資收益率，而是在動態改革的持續過程中，通過混改企業和外部投資者的多重合作，從而獲得更高的投資價值。

劉斌說：“未來想做到多大，就要看企業的戰略規劃能做到什麼程度，在這一點上，有些企業比較含蓄，做戰略規劃時想象力不足。”

再從企業管制權來看，劉斌認爲這與其釋放的股權比例有關，如果釋放比例相對較低，外部投資人沒有一票否決權，甚至在董事會里沒有席位，便沒有辦法保護利益，更沒有辦法在決策中發聲。

未來

徐工混改，只是開始。

對於各大地方國企，乃至央企來說，更多的混改契機已經打開。

佟虎表示，在國企改革“雙百行動”（分別選取百戶中央企業子企業和百家地方國有骨幹企業推進綜合改革，打造改革尖兵）和“科改示範行動”的背景下，目前，企業正在積極推進自己的改革任務，其中包括積極穩妥推進股權多元化和混合所有制改革、完善法人制結構、健全市場化選人用人機制、強化市場化激勵約束機制、激發科技創新動能等內容。

根據一家中國南方地區國資委提供的信息，該地正在專門就設計和調整優化混合所有制企業股權結構討論相關改革方案，2020年8月，該地國資委改革辦還組織召開過改革專題會議，部署未來三年，乃至更長週期內的改革細項。

對於徐工集團來說，更長久的規劃亦是其選擇的方向。從十四五規劃和長遠發展的角度考慮，徐工集團的長效改革思路包括完善治理結構科學、建立靈活高效的經營機制、顯著提升創新能力和市場競爭力。

在員工持股上，徐工集團將繼續沿襲穩慎的風格。

爲了達成公開透明的目標，劉斌表示，未來還需要考慮混改企業的業務發展權。他舉例表示，目前很多混改企業均爲國企集團內部的二、三級企業，混改前作爲全資企業曾有很多業務，且和本集團有若干關聯交易，處於產業一體化的鏈條上，其收入有可能來自集團。如果混改，變成多元股東，不排除投資人會比較焦慮，對於原先存在且合理的關聯交易，應該如何認定和安排？

他建議，還是需要一視同仁，不管有沒有混改，關聯交易都是正常的業務關係，爲了達成公開公平公正的目標，在有了多元股東的背景下，關聯交易的定價、安排方面就應通過市場化決定，同時需要保證整個關聯交易過程中國有資產的安全性和不流失。

在這方面，徐工已經有所佈局，能提前進行規劃，得益於其多年來的改革實踐。

以具有代表性的2003年前後中國工程機械的黃金期爲例，當時的徐工集團，選擇在2003年改制掛牌，一度在江蘇省99家待改制企業第一位，但這件事之後卻一直久拖不決，多方壓力讓徐工處在了輿論的旋渦當中。讓王民痛心的是，改制無果而終，漫長的待批影響了徐工既定的發展進程，當時還是耽誤了一些大事要事和戰略行動。但王民認爲，改制的全部過程都經得起歷史的檢驗。

在王民看來，徐工改制給現階段以及未來改革帶來的啓示是，未來一定要看得準，要走得快，不能再走瞻前顧後、貽誤時機的彎路。

這一次，王民相信，徐工集團看準了。