記者/韓璐 編輯/陳曉平

臨近十月，蘇寧再造家樂福已滿一年。

2019年9月27日，蘇寧易購公告，48億元正式完成家樂福中國的收購交易，鑑於線下賣場改造不易，外界對這宗收購的前景心有疑慮。

家樂福“姓蘇”後迎來的是新生，收購後的首個季度，即實現7年來首次季度盈利，今年上半年，疫情肆虐，依舊盈利1億元以上，且本土服務迭代升級，818大促期間，家樂福到家服務訂單量大幅攀升，環比增長280%。

這是蘇寧能力的一次實戰檢驗，也是一份不錯的慶生賀禮。這家30歲的零售巨頭，鬥志猶盛，形勢嚴峻的上半年，其銷售規模攀升至1940.98億元（含稅），同比增長5.37%。

創立於1990年的蘇寧，從南京市寧海路的一家空調專營店起步，30年後，已坐擁一個龐大的零售業集羣，年營收超過2600億元。

10年前，這個連鎖經營的王者頻受質疑，互聯網會打敗線下的說法甚囂塵上。確實，過去10年，零售江湖大變，昔日百舸爭流的線下零售商，多數歸於沉默，只有蘇寧獨立打造一塊3000億規模（2020年預估）的線上業務，線上銷售佔比約七成，能跟新興的電商寡頭掰一掰手腕，毫不怯場。

過去3年，蘇寧大動作不斷，收購萬達百貨、家樂福中國，佈局零售雲門店、蘇寧小店，上線拼購、直播，場景全覆蓋，戰線被拉長，邊界持續在延展，它從來沒有放棄過思考和探索。

眼下，這家零售商又有新的謀劃，關鍵詞是“服務”。

公開的信號是，8月中旬，蘇寧控股集團董事長張近東對外提及，蘇寧從“零售商”升級成“零售服務商”，提出“專注好服務”全新品牌主張。服務戰略的指向，不只用戶，也有賦能於夥伴，一個印證是，上半年，開放平臺商品交易規模達531.33億元，同比大增 63.71%。

“一小時場景”

8月13日，張近東身着便裝，現身南京蘇寧雨花物流基地，探訪“8.18”大促服務一線的員工，針對服務，他說了句言簡意賅的話——“零售即服務，服務即戰略”，並明確兩大執行導向：始終秉持利他之心，要讓消費者“佔便宜”；要圍繞用戶體驗加大激勵，不讓員工“受委屈”。

他在“6.18”大促前的內部信中強調，“服務是蘇寧唯一的產品”，要求蘇寧全員強化服務意識、夯實服務能力。張近東表示：“十年發展靠創新，百年發展靠服務。用戶體驗始終是蘇寧一切價值判斷的首要考量，蘇寧30年間不斷創新發展模式，而不變的是始終圍繞用戶需求深耕服務。”他對公司的定位，從來不是純粹的平臺，也不是一家簡單的零售公司，更底層的應是一家零售服務商。

“只有服務做得好，品牌才能走進消費者心裏。”張近東希望進一步建立健全覆蓋服務全價值鏈的管理機制，售前、售中、售後全面落地，持續優化。

“2020年，零售場景的迭代、服務能力的升級、新業務新市場的拓展、產業內容的協同等，都是用戶體驗提升工作的着力點。”在今年初的蘇寧內部部署會中，張近東就已將服務提升至新一年的發展戰略地位。年內，他又多次強調，要打造具有蘇寧特色的平臺級服務產品、標杆性服務產品，完善各細分品類特色服務產品，形成服務產品矩陣，全方位觸達消費者。

事實上，從創業之初，張近東就知道服務的價值。

蘇寧創辦於1990年，起步於一家200平方米的空調專營店，當時國營大商場粗放式經營，張近東獨闢蹊徑，1991年便組建起一支上百人的專業安裝隊伍，及時上門爲顧客免費安裝空調，爲客戶專門從事空調送貨、安裝、維修、保養等全系列服務，“配送、安裝、維修”一體化服務體系，助推蘇寧崛起。

而今，電商殘酷的價格血戰，蘇寧裹挾其中，然而，這可能也觸發了張近東的反思：簡單比拼低價，是否就是唯一選擇？

據說，張近東在內部頻繁“吹風”，要讓用戶感知到差異化體驗和價值的核心能力，落腳點就是服務；作爲服務公司，蘇寧必須帶來價值，消費者願意爲這個價值支付溢價，這纔是企業的利潤來源；此認知之下，要去考慮所做的每件事，能否創造價值，形成明確的商業模型。

過去幾年，張近東驅動蘇寧的網絡靠近用戶，貼身服務，在社區大力佈局蘇寧小店；收購家樂福中國後，基於其在快消品類的供應鏈和網點優勢，融合蘇寧門店體系，建立城市的前置倉，加快響應速度。“6.18”大促期間，家樂福到家業務佔比突破15%，蘇寧小店已有超過50%的商品從家樂福切入，南京已試點蘇寧小店加盟店模型，計劃3年內加盟小店達到萬家。

服務戰略落地的一大標誌，發生在2019年“雙十一”大促前夕“一小時場景生活圈”解決方案的推出。所謂“一小時場景”，是指要在一小時內解決消費者的生活痛點，系統性解決用戶的所有場景。

概念的提出，並不意外。

左：1990年12月26日，蘇寧創建於南京寧海路；右：1999年，首家自建店——南京新街口旗艦店成功開業

2019年，“雙十一”大促走到第11個年頭，低價促銷已是標配，蘇寧參戰多年，如何建構起差異化的競爭優勢？管理者圈定在了“一小時”內的場景，這是剛需，也是線下網點使得上勁的地方。

有一位 “奶爸”用戶，經驗少，奶粉備貨不足，深夜急需，身邊卻沒有一家24小時便利店可以滿足急採需求，最後，在蘇寧易購下了訂單，蘇寧小店的物流小哥，只花30分鐘就完成配送。

對蘇寧來說，很多微不足道或者不可思議的需求，都是切實發生在我們身邊的，走到消費者身邊，近一點、再近一點，在消費者最需幫助時，能在他們身邊出現，這就是蘇寧的價值。

當下的零售格局中，蘇寧勝在業態多樣，線上線下能力均衡，可以打通消費、娛樂、生活間的場景壁壘，在一小時的週期裏，向消費者提供及時性服務，比如以舊換新、快遞閃送、上門取件等，圍繞用戶身邊的場景痛點，快速響應。

“一小時場景生活圈”被定義爲“體驗革命”，關鍵詞是省時、省力、省錢，基於業內真正的全場景業態和立體化服務網絡，蘇寧擁有落地的資本。

在省時上，蘇寧易購發力“到家”業務，尤其是以家樂福的到家服務爲主，搭配蘇寧小店和前置倉的全面升級，計劃圍繞“一小時場景生活圈”搭建線上線下聯動的網狀佈局。目前，蘇寧易購已完成全國1000家到家服務履約中心（家樂福全國209家門店搭建快揀倉＋800多家蘇寧小店）的佈局，在門店3公里範圍內的配送，能提速到最快25分鐘送達。3至10公里範圍內的配送，則能實現“一日三送”。

今年疫情期間，蘇寧易購到家服務暴增。來自蘇寧的大數據顯示，今年1-4月份，蘇寧易購“到家”業務同比增長412%。而蘇寧入主後，家樂福中國到家業務銷售佔比也逐月提升，至3月份佔比近10%，平均客單價在129元以上。

在省力上，蘇寧將服務品牌“生活幫”進行全場景化升級，打造家電服務、生活服務、包裹服務三大板塊，小到家裏一顆螺絲釘、門鎖開鎖，大到家庭裝修設計、智能家居完整解決方案，以及收發快遞、郵寄包裹、乾洗衣服等高頻場景，“生活幫”一網打盡。

省錢依舊是消費者決策的重要變量。

蘇寧控股集團董事長張近東

2019年的“雙十一”大促，蘇寧推出價保產品——“全場景貴就賠”，從社區蘇寧小店、下沉的零售直營店，到蘇寧電器店、廣場店，用戶可在任一個購物場景享受補差價、貴就賠的服務；2020年的“618購物節”，直接找來價格靶心，再進一步，推出“J-10%”計劃，承諾百億補貼的商品到手價格至少比友商低10%，消費者先比價再下單，買貴就賠。

省時、省力、省錢形成合力，“一小時場景生活圈”是蘇寧在下的一盤大棋：隨時隨地滿足消費者各種隨機性需求，就像是蘇寧易購的名字，“易”字當先，以易達到、易用爲標籤的簽約服務、履約服務和體驗服務，每一種零售業態，均是一個載體或工具。

邊緣計算

迴歸服務初心，蘇寧三個月後就迎來一次大考。

2020年開春，新冠疫情來襲，零售業沒有等來往年的旺季，而是封路封城、客流斷崖式萎縮的逆境。

對於蘇寧而言，疫情是“黑天鵝”，也是“試金石”。因爲疫情影響，“到店”業務基本喊停，“到家”服務需求迸發，剛好驗證了“一小時場景”的模型。

春節假期前，蘇寧易購就推出“不打烊”服務，疫情到來，“不打烊”需求更緊迫，也增加了前中後臺的壓力，蘇寧小店、蘇寧家樂福、蘇寧易購線上超市等24小時營業，超過12萬名一線員工全部堅守崗位。

供應鏈、物流火速跟進到家業務，蘇寧承諾“同城配送3公里1小時達、10公里半日達”，不少平臺疫情期間流量爆棚後，履約能力捉襟見肘，而蘇寧後臺卻有條不紊，平衡交付了訂單。

2月中旬至3月中旬，家樂福到家服務同比增長398%，服務人羣達1853萬人。其中，家樂福小程序、1小時達、“同城配”業務，分別在上線一週後實現訂單量環比增長2倍至3倍以上。

年輕的蘇寧菜場業務，2019年5月剛測試上市，7月纔開始先後覆蓋南京、上海、北京等地超過500家蘇寧小店，在疫情期間，打開了一個新局面，僅2月份訂單量就較平時增長了7倍。

蘇寧小店店面運營副總經理王琦告訴《21CBR》記者，蘇寧菜場生根於蘇寧小店，春節期間確保每天單城500個SKU、50噸的蔬菜供應，完美印證了線下場景的價值。

不同於“線上訂購+配送到家”的互聯網模式，蘇寧菜場採用“今日訂明日取”的玩法——用戶在當天21點前，通過蘇寧小店APP的菜場入口下單，蘇寧的IT系統，每天3次與供應商覈對交換數據，先下單後採摘，確保備貨效率。

每晚21點截單後，各大供應商開始打包商品，23點前送至蘇寧冷鏈中心，再由蘇寧物流負責收穫、分揀、裝車，第二天配送到蘇寧小店。次日早上7點起，用戶就能在附近指定的蘇寧小店內，提取新鮮菜品，他們無需排長隊，不用擔心預約不到配送員，無需承擔配送費用，蘇寧提供一種高效率、低成本的生鮮交付方案。

蘇寧菜場是蘇寧後臺效率的一個縮影，是其物流和供應鏈能力的一種體現。

蘇寧物流擁有倉儲及相關配套面積1210萬平方米，快遞網點約爲25881個，截至2020年6月，在44個城市投入運營58個物流基地，在18個城市有20個物流基地在建、擴建。同時，藉助家樂福中國在全國的8箇中心倉，覆蓋全國53個城市的快消配送。

多層級的物流網絡，蘇寧可以應需而變：全國總倉模式，服務於長尾、週轉慢且不具備全國鋪貨能力的供應商；城市配送中心，滿足供應商本地化經營的需求；基於原有的蘇寧門店體系以及家樂福，蘇寧在各大城市廣設前置倉，配合前臺數據，提前預測用戶和商戶的需求，預先存儲熱門商品。

尤其對於低單價、高頻使用的商品來說，全國倉的模式徒增物流成本，利用大數據預測消費者的購買行爲，提前批量存儲在城市前置倉，如同電腦緩存功能一樣，可讓，產品的物流成本直接下降，大幅提升客戶體驗。

當然，物流網絡最有特色的一步棋，便是佈局蘇寧小店體系，直接用最便利的方式，在用戶家門口形成據點。在內部，小店的特長被總結爲“郵菜幫”：郵，收發快遞，滿足社區的剛性需求；菜，指家庭生活菜場服務；幫就是生活幫，覆蓋家庭服務需求，如家電安裝、檢測維修、以舊換新等。

另外，零售科技能力的研發與應用，也是蘇寧重要修煉的“內功”，和智慧服務初心的傳遞方式。在蘇寧內部，有智慧零售大腦，一個既包含數字能力又包含生態管理的全新平臺，將多維度的零售企業發展要素集合於一個生態體系之內，讓企業能夠用更加接近消費者的數據來驅動產品的更新迭代，更好地銜接消費者與製造商。

蘇寧科技還打造了一個場景零售OS驅動引擎，加速蘇寧全場景零售科技力的形成。該中臺系統是蘇寧全場景零售的支撐和引擎，包含了有場景的前臺，直面用戶；用大數據跟AI能力驅動和賦能中臺能力，感知到各種消費場景中的用戶需求；用全渠道運營的特點匹配的後臺，建立6000多個能夠代表場景痛點的智慧零售解決方案，最終形成整個蘇寧的全場景零售體系。這個實打實的中臺架構，使得蘇寧在供應鏈、物流之外，有了更強大的技術支撐。

在計算機領域，存在一種“邊緣計算”，即靠近物或數據源頭的一側，採用網絡、計算、存儲、應用核心能力爲一體的開放平臺，就近提供最近端的計算服務。

蘇寧希望打造的就是“類邊緣計算”能力：論速度，近在家門咫尺；論服務，店員隨時支持；論成本，從全國倉、配送中心、前置倉，每一個節點環環相扣，因品類而異，以最優的效率和成本組合觸達用戶。

這一切的背後，是30年來，蘇寧全場景、多業態的佈局，供應鏈能力的積累，蘇寧科技在零售領域的技術支撐和賦能，以及多年累計海量零售數據的決策支持。

張近東的經營哲學，格外看重服務的整體性，商品、供應鏈、物流等，求得每一個環節平衡發展，其理想的蘇寧是隨時、隨需而動的，形成一種綜合性的體驗，這是蘇寧多業態佈局的初衷，收購家樂福中國、萬達百貨，又耗巨資密集布點小店，邏輯的原點均是如此。

靈活獲客

場景零售的核心是用戶，服務網絡越挪越近，蘇寧依然繞不開的一個命題是：如何觸達、留住和轉化用戶。

不可否認的是，在網絡中心化時代，蘇寧缺少強大的流量入口，獲客上一度頗受掣肘，近年來，流量愈發碎片化，蘇寧也在逐漸構築自己的獲客特色——場景獲客，有店、有人、有平臺、有夥伴，慢慢在線上線下構築了一個社交本地化網絡。

門店是蘇寧易購的流量中心之一，也形成競爭壁壘。基於門店互聯網化運營的深化，蘇寧門店的十幾萬銷售人員，變成一個面向用戶的社羣服務人員，他們有專業零售知識，基於推客、拓客、雲店小程序及門店直播等工具，與用戶進行交互、深度服務。

抗疫期間，蘇寧指導全國數千家家電店的導購轉向“離店銷售”，依託會員數據展開社羣銷售。蘇寧副總裁在朋友圈裏賣起29.9元的內褲，一度傳爲美談。蘇寧零售雲平臺迅速組織其廣佈縣鎮的5000多家加盟個體店主，拓展社羣化的離店銷售，部分店主能夠在抗疫閉店期間也能實現平時30%-80%的銷售，支撐門店的日常成本。

“離店服務”大見成效，1-6月，來自門店的蘇寧推客訂單同比增長 113.80%，蘇寧易購平臺新增註冊用戶數達到4683萬，6月活躍用戶數同比增長 22.37%。

爲捕捉到稀缺的流量資源，蘇寧摸準了門道，展示了組織的彈性和靈活性，直播、晚會、綜藝一個不落。

疫情期間，蘇寧利用全渠道、全場景零售優勢，門店直播超45萬場次，在互聯網行業首創連續12小時直播的“超店播計劃”，明星店員搭配網紅主播，開通直播頻道，實時線上帶貨。據蘇寧首屆“超店播計劃”雙線直播戰報，當日超3000場主播同步在線不間斷直播，累計觀看人次破1.3億，最忠實粉絲連續跟播10個半小時。

蘇寧着力於年輕化，找來知名藝人和網紅加盟，成熟流量的效果立竿見影。

今年“8.18”大促期間，賈乃亮、關曉彤直播帶貨4小時，總銷售額達到2.4億元，觀看人數達到5079萬，共有30多件單品銷售破萬元；8月初，又與羅永浩合作開設專場直播，4小時的直播總支付金額突破2億元，總訂單量達26.8萬，累計觀看人數達1048.3萬。

直播之外，蘇寧也在探索獲客、帶貨的新方式。

鑑於“電視+電商”定製晚會的“帶貨”能力，今年“6.18”大促期間，蘇寧聯合東方衛視，推出全國首檔綜藝電商融合直播超級秀，這場明星帶貨綜藝盛宴銷售額突破50億，在“6.18”關鍵的第一小時，全渠道銷售增長132%，蘇寧易購主站訂單數增長136%。

線上獲客的一個戰略性突破，剛發生在7月。

蘇寧雲倉

蘇寧宣佈與抖音達成合作，涉及供應鏈服務和直播品牌IP打造，兩家聯手打造“蘇寧易購超級買手直播間”，通過簽約藝人以及超級主播的流量，探索“直播+商品+場景”的模式。牽手線上巨頭，蘇寧已輕車熟路，此前也入駐天貓旗艦店。

蘇寧易購用戶與平臺經營的相關負責人認爲，聯合抖音，蘇寧可進一步觸達年輕用戶且洞察其需求，提供更加優質和精準的服務。

從電商、直播、綜藝，蘇寧在不斷探索着獲客方式，今年“8.18”大促期間，數據再一次證明着蘇寧強大的獲客能力。8月18日0時34分，蘇寧易購發佈戰報，8月17日晚，“818超級秀”26分鐘GMV破億。7個小時內，蘇寧易購、抖音、西瓜視頻、PP體育、PP視頻、百度、搜狐視頻、愛奇藝、新浪微博、360等多平臺觀看人次破1.4億。“818超級秀”的一大看點，那必定是同步開啓的“超級買手”直播間。

新一輪電商浪潮，每個人都能成爲零售商，蘇寧明顯反應快很多，身段柔軟得多。

不論網紅帶貨還是明星直播，他們固然有粉絲、有IP，擅於管理用戶、轉化用戶，但終究缺商品、缺服務，蘇寧高效的供應鏈優勢和物流網絡，大有用武之地。作爲底層平臺，蘇寧主動連接流量平臺，提供商品、物流和服務體系，專注於擅長的事，踩準了這波零售社羣化和碎片化的大勢。

零售雲開放

蘇寧10年轉型的根本變革，或許在於開放，從一個高度一體化的強耦合體系，開始轉爲一個個弱耦合的獨立模塊，既可以從外部導入流量資源，也樂意對外輸出服務能力。

8月中旬的零售雲合作伙伴大會，張近東特意提及，下一個10年，蘇寧將聚焦零售基礎能力開放，幫助更多中小零售商成功，讓用戶更近、更便捷地獲取服務。以物流爲例，截至 6 月末，蘇寧對外開放倉儲物業面積同比增長了77.77%，合作伙伴覆蓋家電 3C、家居家裝、生鮮、百貨、母嬰等多個品類商戶。

零售服務商戰略的確立，是水到渠成的結果。

早在2013年，蘇寧將家喻戶曉的渠道品牌“蘇寧電器”，更名爲“蘇寧雲商”，所謂雲商，即是“店商+電商+零售服務商”，此後，蘇寧持續強化互聯網零售能力，集聚物流雲、金融雲和數據雲資源，實現全品類共享、全客羣貫通的雲商模式。

當商品、渠道、物流等能力數據化、雲化之後，就有開放的基礎。“蘇寧的中臺，首先是讓各種經營資源雲化，只有雲化了，我們才能去鏈接更多的場景、更多的合作伙伴。”張近東說。

2017年，“蘇寧零售雲”落子，成爲蘇寧“零售服務商”戰略的核心支柱。零售云爲縣鎮市場的中小零售商提供服務，一般門店150-200平方米，陳列230-260件貨品，共享蘇寧的供應鏈、物流、IT系統、金融等資源，大幅豐富門店經營品類，簡化日常運營管理。在下沉市場快速擴張，已是蘇寧2020年業務的重中之重。

“2018年的今天，我們有1010家店；去年的今天，有3650家店；到現在，有6650家店的規模，過去一年，我們新開3000家門店。”蘇寧易購集團副總裁顧偉在8月13日分享說，預計2020年全年新開4000家，每月超過300家新店，營收邁向百億量級。

顧偉向《21CBR》記者介紹，零售雲作爲服務商，涉及到四部分內容：供應鏈的撮合、IT能力、本地組織落地運營以及強大的品牌背書。

他分析，服務好中小零售商，蘇寧剛好契合多項基礎能力：業態多品牌，能覆蓋全國；物流和售後能力遍佈全國範圍，能快速調用；組織能力強勁，線下團隊快速落地；構建起線上線下的融合場景，有金融的服務做支撐和依託；具備科技能力，能幫助合作伙伴管理運營數字化；尤其重要的是，蘇寧具備一個資深零售商的平臺背書，這樣才能團結在一個版圖下，進一步發展。

零售雲的開店速度，從去年四季度的每月180家店左右，提升到今年二季度的單月364家店，最多的一天，當日開設213家門店。“在開店這件事情上，蘇寧是超一流的水平，要保持這樣的速度，光有建店能力是不夠的，關鍵在於盈利能力和口碑。”據顧偉透露，絕大多數門店保持非常好的服務和盈利能力。

從新疆到海南，從雲南到東北，蘇寧零售雲門店已實現全國覆蓋，偏遠地區增長尤其迅速，在甘肅突破了120家門店，在新疆超過了50家門店。在下沉的縣鎮市場，蘇寧挖掘到巨大增長紅利。

以在江蘇徐州睢寧縣雙溝鎮爲例，零售雲店的銷售規模大概在400萬元左右，中國大部分城鎮一年的家電銷售體量在1500萬左右，其中線下佔七成，約1000萬左右，零售雲在當地做到了“三分天下有其一”。店主吳恆前期投入45萬元左右，其中裝修10萬元，上樣30萬元左右，一年半左右就回本了。

左：新一代蘇寧無人店; 右： 蘇寧物流5G無人配送車

“整個睢寧縣，零售雲今年的規模將突破2400萬，徐州今年將達到90個店，明年將突破3.3億元的銷售規模，單是江蘇，明年的目標是突破1000家門店，銷售規模達35億元以上。”顧偉說，隨着各個區域的密集布點，零售雲2019年單月的銷量已突破10億元人民幣，今年6月份，單月銷售突破28億元，過去6個季度，平均每個季度環比增長在6億-7億元。

張近東評價，零售雲是蘇寧互聯網零售發展最成功的創新實踐，其三年發展就是一場渠道革命，上游廠商和蘇寧“從各自爲戰、自建終端走向專業協同、共拓市場”。

在他看來，零售雲是品牌雲廠、蘇寧雲倉、零售雲店“三雲一體”，重構流通渠道，蘇寧則承擔起新型供應鏈的中間環節，“建雲倉、做雲服，上游服務生產商，讓工廠實現零庫存生產；下游服務零售商，讓零售終端實現零庫存銷售”。

不停的馬拉松

顧偉認爲，蘇寧零售雲和友商最大的區別，不是簡單的to B，“我們看重的不是分銷環節，而是持續提升C端的零售能力”。

以零售云爲例，依託於蘇寧線下成熟的組織服務體系，其服務片區已從去年的353個，增至約550個，預計到年底將擴充到800個，所有片區負責人手上均有“超級經理人”系統，他們會定期巡店，推進銷售陳列的標準化，跟進門店銷售和經營情況，提供細緻的專業服務。

“無論產品還是裝修全程跟着，我們新店籌備開業時，蘇寧同事在店這邊半個月沒回家，乾的活比我乾的還多，開業第一個月，服務的人來了五六趟，天天盯着我這邊賣得怎麼樣。”吳恆說。

精細化的零售能力，就爲C2M等定製產品創造空間。“有的平臺追求價格低，蘇寧追求供應鏈創新，主打C2M產品，這樣老闆利潤高，產品好賣，就願意跟着蘇寧幹，就這麼簡單。”一個零售雲店主評價道。

C2M以數據表現用戶需求，驅動內部生產研發和供銷存的部署，正是蘇寧希望爲供應商創造的差異化價值。一旦供應商加入其體系，接入的便是目標用戶、數據和C2M的商業模式，大幅提升集成效率。今年年末，零售雲C2M定製產品的目標將達到整體銷售的30%。

顧偉認爲，蘇寧模式的獨特性，就是將核心能力組合成簡易化的解決方案，爲不同合作伙伴服務，形成商戶、供應商和中小零售商的鏈接，甚至個人零售商的鏈接。

30年蘇寧，一直在不斷定義它的邊界，不斷迭代它的網絡形態，不變的是服務用戶的底色，也始終堅持全場景打造、專業化產品、高效物流運轉三項核心能力的建設。無論線上線下融合，以收購完善品類供應鏈，或者以蘇寧小店、零售雲拓展服務邊界，莫不如此。

只是，很多變化與演進是潛移默化的，甚至要有漫長的醞釀期，才能等來一個出擊與爆發的時點。

今年“8.18”的18天年中大促，蘇寧易購互聯網銷售同比增長107%，蘇寧超市訂單量同比增長達到141%，新增SUPER會員超過100萬，又一次刷新紀錄。

收官當晚，張近東來到蘇寧易購總部，與員工共同開啓“818慶功宴”，他在現場說，希望蘇寧人保持追求極致服務精神的初心，領先行業、領先對手，服務好用戶和合作夥伴。外部有質疑、內部有焦慮，這個創業30年的零售大佬不疾不徐，做了一段表白：

“經歷了30年的經濟週期，蘇寧依然保持穩健的發展，就是因爲我們願意直面變化，願意探索未來，但更重要的是，我們始終堅持做自己。無論我們身處什麼位置，無論我們走向哪裏，蘇寧永遠是爲用戶而戰，永遠堅持做好零售的內核。零售是一場沒有終點的馬拉松，只要穩住，就一定能贏。”