历史上，后来居上者不胜枚举。

在最受关注的汽配供应链领域，面对估值越来越高的领跑者，仍有不少等待下注的资本和潜在业界合作伙伴，都在追问同一个问题——中国汽配供应链领域是否有后来居上的机会，或者说那些欲后来居上者，需要越过几道坎、具备哪些关键能力和竞争要素？

01、改变从创始人开始

对于崭露头角的区域汽配连锁企业而言，他们也在试图寻找那后来居上的的路径。2019年底刚拿到鳌图资本3000万元Pre-A融资的四川奔世达汽配连锁就是其中一员。

鳌图资本创始合伙人杨兴涛，作为前基石资本汽车领域主管人，促使投委会2015重仓了康众汽配连锁，并在2018年阿里战略投资新康众时顺利退出，短短3年时间这笔投资获得了数倍回报。

创办鳌图资本后，从2018年底开始，杨兴涛先后与包括奔世达在内的多家头部区域汽配连锁企业接触。“记得那天我和张磊从上午9点聊到下午2点多，因为赶飞机才结束这次交谈。”杨兴涛认为，看过这么多家企业之后，奔世达最像早期的康众。

“第一都是以直营为主，第二张磊和兄弟单位近20年的信任基础，为日后的跨区域扩张和运营奠定了独一无二的基础。”杨兴涛认为，有这两点保障，奔世达未来无论在直营基础上做加盟，还是跨区域并购扩张，都有扎实的基础。

时针拨回7年前，彼时的康众还是一家以江苏和天津市场为根据地的区域汽配连锁。2013年，康炳华和蔡景钟领衔的菁葵资本，在经过多次考察和交流后，认为商宝国和他带领下的康众，就是他们梦寐以求的“黑马”。有了资本加持的康众具备了更强势能，加上商宝国为首的管理团队对行业发展深刻洞察，康众快速从众多区域汽配连锁中脱颖而出。

从一家“赚钱”的区域汽配连锁，转变为一家“值钱”但短期内并不一定赚钱的成长型企业，这其中的转变，是对企业创始人的挑战最大。

第一，过往生意方式强调“灵活”服务客户，从上到下要改变相对不规范经营方式，相当于给自己和团队戴上“镣铐”；

第二，财务和用人等方面的合规成本摆在面前，无论资本道路走的是否顺畅，都要牺牲利润符合投资人合规要求；

第三，即使每家或大多数店是盈利的，总部高素质团队和IT等的投入可能让本来盈利变为战略亏损；

第四，资本投资后，一方面会给出更高目标和更多要求，另一方面也会给管理层提更多约束，创始人给自己找来一个“上级”。

面对诸多改变，创始人和管理层能否改变观念，接受挑战，是他们要过的第一道槛。AC汽车在与多位区域连锁老板沟通时，最大的感受是他们的“痛”与“怕”：面对拿了资本的连锁企业或平台的进攻，他们感受到“痛”；但是让他们舍掉现有的利益，靠资本支持搞扩张、打价格战，他们又有前途未卜的“怕”。

这种左右为难的境况，筛掉了大多数区域龙头往外走、快速做大的可能。反过来也给了能突破格局的老板们发展良机。

“我多次和康众商总交流，康众的发展对我们影响蛮大。”奔世达创始人张磊坦言，他们之前就在学康众加强门店的直营能力，认为直营有根，门店控制的住才有价值。

2017年受康众搞千城千店的启发，张磊在成都也试着做了场“百城百店”活动，结果一场会下来招了35个加盟商，现场收了200多万现金。“之前我们不认为加盟有什么价值”，但这场活动给张磊在未来发展模式上，带来更多触动和思考。

凭借此前20多年的打拼，奔世达在四川及西部区域内建立了不错的竞争优势，张磊本人也不愁吃穿。

“但是和鳌图资本接触之后，感觉给自己打开了另一扇窗，而且这扇窗口并不会给我们开太久。”张磊坦言，拿到投资后，自己的工作状态完全不一样了。为了实现从区域连锁跨越到全国连锁甚至后来居上，他每天想着“怎么革自己的命”，和过去的经营理念和管理方式告别。

用当下最流行的一句话来说，“人不可能赚到认知之外的钱”。上海交大汽车连锁经营EMBA导师钟彩民老师说，当企业掌舵人拥有资源之后，知识就变的很重要。但现实往往是，企业高管们用于学习的时间和精力太少。

彼时，快准车服、三头六臂等新兴汽配供应链企业不断拿钱和快速扩张，让张磊一度感到焦虑，“奔世达一亩三分地耕耘了20年，虽说有深厚的根基，但总不甘‘起了个早，赶了个晚集’”。

这种焦虑在比较长时间内伴随着张磊，拿到第一笔投资后，焦虑感甚至加重了。而对创始人来说，很重要一点是“战略定力”，即不为外界和竞争对手干扰，明确每个阶段该做什么不该做什么。

在终南山下公司管理层团建时，张磊和顾问的一场深聊之后，彻底释怀了。

张磊告诉AC汽车，现在自己想的很清楚：汽配供应链一定是落地做服务，而撮合平台见不到客户，现有资源会让他们有路径依赖，很难落地做服务；而纯加盟的平台没做过门店，卖配件是核心，要为加盟商赋能又赋利是很有挑战的。而具备直营能力的连锁企业风险最低，单店能盈利的情况下，没有资本也不会死。

“时间会教会我们，包括资本方，什么才是最有价值的。”张磊明确了奔世达后续发展的重心。

02、从0到1推倒重来

从区域连锁走向全国连锁，犹如将原来的小高层改建成摩天大楼，地基需要推倒重来。这个过程也许比新建一栋高楼来的更有挑战。

“几乎所有投早期的资本，都是主要看创始人、管理团队和模式；到了PE阶段，更多是通过详细的经营数据看经营质量，模式已经退居其次了。”杨兴涛说，这个时候，就能看到各家企业地基夯的是否牢固了。

张磊和管理团队一致认为，这个地基的支柱，就是2020年奔世达要做的两件大事：搭建能做好“科学管理”的核心团队，以及产品战略和店长工程，打造单店盈利模型。

作为典型的汽配人，张磊自1995年从山东金麒麟刹车片驻外销售人员开始进入汽车后市场，早期走南闯北，曾在东北和云南开拓过市场，直到1999年正式扎根四川成都，并创立了奔世达汽配。

用张磊自己的话说，这20多年他经历了三个阶段的从“0-1”过程：第一阶段从1995年进入汽配行业，开始理解行业；1999年从卖刹车片开始创业，销售的产品自发扩展到滤清器、雨刷片、火花塞等易损件。

第二阶段从2010年开始，随着野蛮生长告一段落，加上同行交流与学习，张磊开始有意识地做规模化扩张：一方面丰富产品线，另一方面以四川为核心，布局直营门店。到目前为止，奔世达在四川已有近100家门店。这个过程中，已经将原有团队能力和管理经验发挥到极致。

按照资深连锁专家钟彩民老师的说法，从卖货的门店到连锁店再到连锁经营，是企业做大必经的三个阶段。在连锁阶段，主要解决“可复制性”，也是决定资本能否介入的关键。到了“连锁经营”阶段，其商业模式和盈利模式已经分开，意味着能为更多人创造一起赚钱的机会——包括赚“卖产品和服务”之外的钱。

从拿到鳌图资本的投资开始，张磊正式踏入追求“连锁经营”的第三个阶段——如何让更多上下游合作伙伴一起，“共同打劫，一起分钱”。而在这之前，张磊必须将具备“连锁经营”能力的地基夯实。

03、重建管理团队

如果用一句话概括奔世达在团队方面追求的目标，那就是“管理的成功一定是自上而下，业务的成功一定是自下而上的。管理是制定规则和标准，界定哪些不能做和要怎么做；而业务是让听见炮火的人提出要求，明确哪些是要做的。”

张磊给奔世达管理团队提了一个问题“我们是真正的直营连锁吗？”这也是野蛮生长的很多连锁企业遇到的普遍挑战：表面是直营，实际是“连而不锁”，没有系统化、标准化管理，门店主要依靠店长的能力在支撑。

自2年多前提出这一问题后，奔世达就开始针对“连而不锁”问题做诊断和改变，在选址、开业、运营、产品培训手册等12个方面逐渐形成标准化管理手册，核心是把科学管理落到实地。另一方面，逐步把管理手册上的标准和制度，通过IT信息化工具，将交易和支付从线上走，以降低管理成本和对人的依赖。

但最重要的变革，是从搭建新的管理团队开始，重新塑造企业的组织能力。这是外界较难直接观察到的软实力建设。

“我们人力资源总监是从万达挖过来的，运营总监在专门通过猎头来找，IT负责人也在物色具备连锁经验的人才。”张磊说，各个板块负责人很关键，承担帮助公司从0-1重新架构管理体系的重任，改变以前凭经验拍脑袋的习惯。

张磊曾用了一整天时间面试一位负责仓储物流的90后小伙子，他曾在富士康做过7年带过200人的队伍，后在京东带过100人的团队。“擅长培养人，正是我们要找的潜力股。”

面试时，张磊先听他介绍自己的职业经历、业绩和能力亮点，让他把WMS几大模块都写出来并解释一遍，包括仓储物流的标准化作业、工作说明等细节都一一写清楚。然后带他去奔世达成都中心仓和门店看了一遍，再让他根据所了解的情况，提出奔世达的问题所在以及改造想法，包括仓库管理、物流管理等。

“这样做是因为我们对核心岗位人才要足够重视，另外也给奔世达树立一个打造强竞争力组织的样板。”面试完之后，张磊就和人力部门说好，快速把他敲定到岗了。

张磊把团队里的每一位骨干都视为“老师”。新来的财务总监一定要拉着张磊一起开预算会，“张总，这个会你一定要参加，不会我可以教你。”因为强调规范，这位以前从百亿规模上市公司财务部副部长岗位过来的财务负责人，被员工喊成“罗老板”。

04、打造店长工程

除管理团队之外，奔世达今年另一个核心就是“打造单店盈利模型”，其中包括产品线战略和店长工程两大支撑点。

奔世达“店长工程”的核心是督导，总部把标准和流程制定好之后，通过督导让店长更快成长起来。“门店要管好，核心是督导，督导帮助门店查找问题，给予资源和支持。”张磊表示，奔世达的目标是建立“胖总部、瘦终端”的连锁平台，连锁总部做强之后，终端操作才能简单复制。

在奔世达，负责连锁督导职责、之前曾在美团和当地4S集团干过8年督导的负责人表示，“没有督导的话，就没有连锁管控。”

“管理的核心就是管人和理事”，在张磊看来，管人是建立清晰的“权责利制度”，利益与责任挂钩，激发人的积极性和创造性；而理事则是把验证过的标准和流程固化下来，形成单店运营手册。

单店运营手册中，比如选址已经形成经验。奔世达确立旗舰店和卫星店交相呼应的原则，密集布点，不轻易漏掉修理厂客户——客户密集区域，投资大点设立旗舰店，其盈亏平衡线偏高；修理厂密度不高的区域，则设立卫星店，降低投资额。

通过相对密集的网点，奔世达能在服务上更多增强修理厂客户粘性。另外，通过相对密集的修理厂网络，奔世达对产品组合进行战略调整，在追求差异化竞争的同时，满足客户需求。

05、以产品为纽带构建“产业链体”

国内大多数汽配经销商都是从“资源型”发展起来，当初机缘巧合拿到某个品牌代理，开店做起生意，后续上新产品都是以“拍脑袋”为主，很难谈得上有什么策略。

奔世达先确立了从易损件到全车件品类经营逻辑：高频需求的易损件自营，中频需求的底盘件以协同合作为主，低频的全车件做撮合。

在张磊看来，奔世达最大的优势是其经营的产品，均以国内一线品牌为主，这是其与其他汽配连锁企业的最大差异化竞争点。“其实产品定位好了，客户群体也基本确定了。哪怕在成都市场，奔世达和康众直接竞争的也比较少。”张磊认为，如果都是以代理国际品牌为主，奔世达要更早面临全国连锁巨头的直面竞争。

“代理国际品牌为主的下不了乡，以自有品牌为主的企业进不了城。”张磊表示，奔世达经营的国内一线品牌实力很强，而价格更有竞争力。如国内一线品牌刹车盘供应商胜地每年产量能做到5500万片，产品具有很强的竞争力。奔世达与其兄弟单位通过经营金麒麟、胜地、盛联等国内一线品牌产品，为自己贡献了较高比例的利润。

更为关键的是，随着国内汽配连锁和平台的发展，厂商主导的代理制分销模式，必将走向渠道商主导的连锁平台模式，而各家品牌商未来可能面临站队选择——部分品牌商会刻意扶持一两家核心供应链企业，实现“战略协同”的深度合作，产业链上下游组建成一个类似“航母战队”深度合作“的产业链体”去竞争。张磊告诉AC汽车，“如某国际皮带生产商，在美国4大汽配连锁中只和其中两家合作。这不仅仅是生意了。”

未来，奔世达会继续选择与国际知名品牌合作，把他们的产品当做超市里的“可口可乐”满足客户需求。另外，奔世达也在筹划自有品牌产品线，实现国际品牌、国内一线品牌和自有品牌高中低不同档次产品搭配，做高修理厂的满足率与客单价。

“市场经济的核心就是，能分工尽量分工，能合作尽可能合作。”在自有品牌方面，奔世达一方面学习康众，通过扶持第三方专业供应链服务伙伴来操作；另一方面，奔世达定位做质优价廉的自有品牌，走技术化路线，让合作的工厂根据自己的产品质量标准供货。

06、扩张之路怎么走？

总部管理团队逐步强大之后，张磊有了更多时间和精力，一方面是多出来学习和交流，另外则加强和兄弟单位的往来，为日后的跨区域扩张铺垫。

在内部高管会上，张磊提出奔世达未来扩张的两条道路：一条是直营，但要做类似康众发展过程中的并购；一条是走加盟连锁道路。而最好的策略是两条路并走。

有意思的是，当年杨兴涛促使基石资本投资康众的重要因素之一，就是当时商宝国将互相信任多年的兄弟公司，包括河南、甘肃、内蒙古等几个区域核心汽配经销商合并为一体，成为国内第一家有跨区域运营能力的全国汽配连锁。

合并后的康众于2015年6月拿到基石资本和富德资本2亿元A+轮投资。一年后，康众很快拿到高盛集团5000万美元的B轮战略投资，并对几家区域汽配经销商进行并购，快速做大。随后，包括中金甲子、不惑创投和某国内保险集团都拿着钱想入股康众。

后面的故事大家都很熟悉了，2018年阿里巴巴战略投资16亿元，将康众、阿里汽车后市场（除车品之外）业务、汽车超人供应链三块打包，组建新康众这一汽车后市场航母。

杨兴涛认为，当下的奔世达也有很大机会促成类似的并购重组，快速做大。和奔世达源于同一个国内配件制造商品牌的兄弟单位，经过多年发展，在各个区域内都成为了龙头经销商。

“区域并购没那么容易，主要因为信任基础、业务协同和文化包容等多方面因素。所以都说并购容易整合难。”但张磊认为，在从区域走向全国的过程中，奔世达拥有独特的优势：首先与兄弟单位老板们多年建立起的信任本身就很高，未来奔世达输出系统化能力和成熟打法，可以帮助他们做成区域王；另外兄弟单位的圈子本身也小，会让并购双方企业的负责人一诺千金，有利于后续整合。

奔世达也把“出来混，迟早要还的”这句话白纸黑字地写进了公司战略手册里，警醒大家，做任何事情不能为了快而不负责任。

张磊认为，现阶段奔世达打造核心能力的过程，“慢就是快”，核心目标让奔世达总部强大起来，强大的复制能力也就起来了。“美国汽车后市场市值最高的供应链公司是O’Reilly，为什么？因为他具备每年并购整合多家经销商的能力。”

“总部团队搭建完善、管理体系梳理清晰之后，未来在并购兄弟单位时才会有力量——不是靠说服他们，更多是用实力折服他们。”据AC汽车了解，目前奔世达已经和多家区域汽配连锁企业签订了合并意向，合并后今年的销售额将会是去年的三倍以上。

除了横向和兄弟单位融合并购的考虑之外，纵向区域扩张方面（纵横交错，组成“T”字型扩展战略），奔世达已经在四川做了成功试点，采用“直营+加盟”远交近攻策略快速扩张：地级市等汽车保有量较高市场大多采取直营，保有量较低、位置偏远的县乡镇以加盟方式扩张为主。

奔世达加盟商以本行业原有汽配经销商为主，主要在县乡镇市场做全车件买卖服务。他们通过加盟奔世达，增加了修理厂需求频次更高的易损件经营品类。

“直营店可以帮助加盟店提供服务，后者遇到问题可以先电话咨询，电话解决不了就直接过去。这比远在天边的加盟商总部派人过去要快的多，也现实的多。”张磊表示，这套“直营+加盟”的混合发展模式，结合奔世达正在打造的总部能力，未来输出给兄弟单位，同样可以帮助他们在区域内做大做强。

向外并购扩张同时，奔世达定下立足四川、做大规模的计划：2020年底完成35-40家直营店，120-140家加盟店，年底在四川全境做到总数155-180家门店；2021年在四川实现80-100家直营，200-260家加盟店，总计300多个零售服务网点，成为公司未来向外拓展的压舱石。

07、让时间分辨出价值

如前所述，让杨兴涛下定决心投资奔世达的两个基础分别是其在四川直营为主的深厚根基和有信任基础的全国兄弟单位资源。即杨兴涛一直强调的直营和并购能力都很难，但这是一个强者必须具备的。

但投资后，杨兴涛一直有两个担心：一是创始人的认知高度及进化速度，另外则是团队的组织能力，包括在科学管理方面的落地能力、外部精英人才的引进、团队文化的打造等等。

投资奔世达不到一年时间，看到团队的巨大变化，也给了他更大信心。杨兴涛认为，汽配供应链核心竞争要素还是“效率”。但缺乏规模基础谈效率，总会有“有力使不上”的感觉。

据AC汽车统计，2017年北美汽配供应链TOP 25企业当中，前5大占据近40%份额。而目前国内汽配供应链领域，康众加上其他连锁企业，可能仅占全行业1%市场份额。

“中国的前五名到底是谁，可能还需要10-15年时间才能决出胜负。”杨兴涛认为，未来5-15年，国内汽配供应链领域会存在更多的并购机会：一是可被并购的企业在长大，二是国内一线生产商品牌的渠道经销商，因为接班人和竞争加剧等情况，会陆续加入有潜力的连锁平台。

“赛道的大趋势看清楚后，我们会继续跟进投资奔世达。”杨兴涛表示，“具备全国汽配零售直营体系的奔世达，是除康众以外的稀缺标的”。

“预测未来最好的方式，是一起创造未来。”张磊认为，渡过最难最慢的从0-1阶段，从1-N只是时间和钱的问题。到2020年底或明年时候，可以看到奔世达更多变化。

“解放战争中，共产党为什么能赢得最后的胜利？因为他们是‘直营连锁’，可以调配资源打大战役；而国民党更像是联盟，都有各自的利益考虑，很难为同一个目标奋斗。”张磊认为，奔世达在“直营+加盟”并举的基础上，有机会赢得国内汽配供应链的持久战。