出品 | 虎嗅Pro 投研組

作者 | 陳悶雷

近日，百度App悄無聲息的上線“購物”頻道，包含當地好店、“達人直播”、“發現好物”等板塊，產品主要覆蓋日常所用之物。

這實際上已經是百度第四次切入電商賽道，而此前三次嘗試都很不成功，失敗的理由也不盡相同，實在不太光彩的歷史也讓人對百度的又一次嘗試只能抱持懷疑，這可能也是這個頻道上線的如此悄無聲息的原因——真的沒有什麼理由去關心百度的電商業務了。

縱觀百度發展史，只能說若成功案例是一張紙，那失敗清單根本就是一本書，沒什麼百度沒嘗試過得業務，也沒什麼它沒犯過的錯誤。

本文爲讀者們回顧這些年，百度那些“死於非命”的業務。

電商業務

百度曾嘗試三次進軍電商領域，分別是“百度有啊”（2008年10月—2011年3月），“百度樂酷天”（2010年1月—2012年4月）以及“百度Mall”（2015年11月—2017年4月）。儘管這三款產品的理念不盡相同，但卻有着同樣的短壽與慘淡的結局。

其中，“有啊”主打C2C模式，與淘寶展開直接競爭。問題在於這款產品推出本身就已落於人後，而採取的“跟隨策略”導致沒有形成差異性競爭，再加上硬推自家支付產品“百付寶”給用戶造成了使用上的不便利，多種因素共同作用導致對“有啊”的投入不見回報，且彼時B2C電商開始崛起，百度方面的業務重心也發生了轉移，失去資源傾斜的“有啊”最終的失敗也就毫不意外了。

然而百度放棄C2C進軍B2C的嘗試在結果上與之前並無任何不同。在看到B2C市場的潛力之後，百度在2010年月與日本第一大電商樂天合資創立B2C電商平臺“樂酷天”，持股比例49:51，百度做入口和流量，樂天則做運營。

這一模式直接導致樂酷天的管理層幾乎被日方完全把持，但是樂天卻表現出了對中國市場嚴重缺乏認知，完全照辦了日本的電商模式，幾乎沒有考慮中國用戶的使用習慣，最終導致在將流量轉化爲購買的環節很不成功。2011年底，雙方的合作在重重矛盾之下破裂，百度選擇退出，而在失去百度之後樂天也無力繼續經營這款產品，最終於2014年4月將“樂酷天”關閉。

“百度Mall”是百度在電商領域最後的嘗試，這一次瞄準了中產階級市場，試圖做中高端品質電商，只和品牌官方合作並藉此打通線上線下。可是這一款從出生起就偏低調，試圖走高端路線的產品同樣糟糕，充滿了這樣那樣的問題，最終只得在一片寂靜中下線。

至此，百度的電商夢終告破碎。

回顧這三個產品的從生到死可以發現，百度針對電商業務三個方面的不同嘗試幾乎重複了同樣的錯誤。首先是對產品定位不清，很難給用戶一個放棄淘寶、京東等強勢電商遷移到百度的理由。其次，資源注入也不足，過於謹慎的資源輸送完全不能與競爭對手的燒錢式注資相比，自然也就形不成有利競爭，遭到市場的淘汰也是一個必然結果。

百度O2O業務

在進軍O2O業務方面，百度推出了百度外賣與百度糯米這兩款主要產品。

外賣領域內，回顧百度外賣的興衰，可以發現其一開始瞄準白領市場而不是參與早已成爲美團和餓了麼血腥戰場的校園無疑是非常明智的，且也卓有成效。業務在一開始不被看好的情況下成爲線上外賣市佔率第三的平臺，甚至在白領市場的份額最高達到過33%。而當時百度對O2O業務也非常熱情，李彥宏本人更是放言“要砸200億”。2015年7月，百度外賣分拆並獨立完成2.5億A+輪融資，可謂形勢大好。

但好景不長，2015年8月美團接受騰訊投資與大衆點評合併，而阿里爲了對抗這一舉措12.5億美元投資餓了麼，BAT開始正面對抗。在阿里、騰訊瘋狂注資的背景下，百度卻沒有加大投入。當初承諾的200億最終兌現了一半有餘，但是外賣業務僅得20億左右，獲取的資源非常有限，再加上進一步的融資不順利，使得百度外賣陷入重重困境。

而高管的持續流失，則從幕後的角度印證着百度外賣背後諸多複雜的牽扯，以及一些困境可能的誘因。2015年4月，三位創始成員之一的王莆中離職，據消息人士稱這主要是由於他堅持外賣業務需要大量資金投入而百度方面卻對資源投入非常遲疑。除此之外，包括副總裁王耀弘、副總裁宋黎明、產品總監劉燦、物流負責人朱勇和何茂祥、直銷負責人Helen和副總裁陳錦暉等都在之後紛紛離開百度外賣，這表明百度外賣從始至終的團隊內部都很不太平。

實際上在百度外賣市場份額持續無法提升，業務拓展不順利，與美團以及餓了麼差距持續擴大的背景之下，百度方面就已經開始多方洽淡尋求合作，但公司略顯急躁的姿態，在其他人看來，用美團方面內部的觀點概括：

百度集團更像是處理資產，而不是尋求戰略合作。

最終的致命一擊則來自內部的路線調整。當李彥宏對外宣佈百度轉型人工智能公司之後，這就註定百度外賣這一與ALL in AI戰略相去甚遠的業務再也不可能得到來自集團的大力支持。

最終，2017年8月24日，餓了麼正式宣佈以8億美金的總價收購百度外賣，彼時的價格已經比百度方面在2016年堅持的24億縮水三分之一。

論其失敗，引用來自百度外賣內部人員的反思：

“如果給百度外賣的失敗排序，第一是資源投入，第二是團隊，第三才是戰略。”

而另一款O2O產品，百度糯米的命運與百度外賣區別不大，僅是在結局上略好一些。

實際上在團購與外賣這兩項主要O2O業務中，百度更傾向於發展團購業務，上文提到過的100億注資，其中外賣分去20億，而剩下的都歸糯米所有，這也能夠看出百度方面對兩款產品截然不同的態度。

但糯米卻迎頭撞上大衆點評與美團的合併，這一強強聯合直接導致美團點評霸佔了團購市場80%的份額，這等於直接宣告了糯米失去競爭力。

百度糯米最終雖沒有被出售，但其經歷了多次裁員，部門規模銳減，管理層大量流失，甚至時任項目總經理的曾亮都以違規謀取私利爲由被解職。

目前，百度糯米已經放棄團購轉做生活服務廣告，將業務重心放在了商業變現之上。這也宣告着百度的O2O業務，壽終就寢。

在線醫療

百度醫療事業部成立於2015年1月初，彼時被集團給予厚望，而百度醫生正是這一部門打造的第一款重點產品，底層邏輯是“醫患雙選”，旨在通過“在線預約掛號”切入醫療服務行業。

然而就和上面提到的一些產品一樣，百度從一開始似乎就對“醫療行業”的理解存在問題——稀缺的從來就是現實世界中的醫療資源，而不是那個“號”。

百度提供的在線預約掛號不可能解決這種嚴重的供需不平衡，自然這一業務也就找不到盈利的模式。

除了產品定位有問題之外，百度常見的管理問題也在這一業務線上添了一把火——“KPI”成了醫療事業部的指揮棒，“掛號量”這一最直觀，最容易量化的指標成了核心業績。問題在於，這種過於“互聯網”的思維模式並不能適用於醫療這種行業，很少有人經常生病，也沒什麼人願意總去醫院，互聯網的買量模式在醫療行業是行不通的。用個比較粗俗的，常見於相聲中的段子來形容，百度的行爲就好比是棺材鋪老闆對顧客說“歡迎再來”一樣，非常奇怪。最終，醫療事業部也成了那段時間百度內部業績最差的部門。

更加讓本就不順利的事業雪上加霜的，是魏則西事件與其後的血友吧被賣事件。這兩者直接引爆了網絡用戶長久以來對百度的不滿，負面輿論的狂潮打的百度暈頭轉向，甚至公司股價都一度陷入低迷。

更爲致命的是，這種難以消解的憤怒切斷了百度在短期繼續發展醫療服務的可能——這是一個非常看重口碑的行業，只有一身罵名的百度很難吸引用戶，實際上醫療事業部在那時的結局就已經註定。

不出意外的，在2017年2月，裁撤醫療事業部的消息傳出，同年4月，百度醫生關停，整個事業部也遭裁撤，又一個被寄予厚望的業務線夭折。

社交產品

百度的社交產品可以拉一個不短的清單，並且其中不乏一些曾有過高光時刻的產品，但都沒能成功導流用戶，手握巨大流量卻始終無法變現，這些產品也最終難逃“死亡”的命運。

其中比較有代表性的有“百度空間”，“百度hi”以及“百度說吧”。

其中百度空間曾是中國互聯網最大的SNS社區之一，然而在新浪微博與QQ空間的持續衝擊下，百度空間一直未能找準自己定位，也沒有辦法留住用戶，再加上強制升級輕博客這一過於草率的決策導致用戶加速流失，最終這一曾經的明星社區陷入不可逆的衰落，並於2015年4月宣佈關閉。

百度Hi則是一款與QQ展開直接競爭的即時通信工具，但據傳其體驗不良，產品也不成熟，再加上極高的用戶遷移成本，最終這款產品未能被推廣開就淪爲了公司內部的邊緣辦公用品。

百度說吧則是另一個百度對用戶理解存在重大缺陷的例證。其爲了差異化競爭，非常激進的將產品打造成了“實名社交平臺”，這完全違背了中國互聯網用戶的使用習慣，最終結果這款2010年9月上線的產品僅不到一年時間就於2011年8月關閉。

遊戲業務

百度確實曾經有過遊戲業務，只是由於失敗的太徹底導致甚至沒什麼人還知道。在2013年7月，百度用19億美元，彼時轟動一時的價格收購91無線，並於次年4月正式推出“百度移動遊戲”。問題在於，隨後就是我們熟悉的高層動盪，核心成員離職，百度似乎又一次陷入了“攘外必先安內”的怪圈。

百度遊戲的問題在於，公司希望通過自身強大的渠道優勢做分發與運營，但卻過於輕視研發——即使被譽爲“靠大風颳來錢”，運營着steam平臺的V社Valve集團，也至少開發過半條命、傳送門等熱門IP。再加上在16年的時候，騰訊與網易已成遊戲市場的雙王，掠奪了絕大部分市場份額，他們自身就有足夠優秀的運營能力與渠道，根本不需要依賴百度，這導致百度遊戲的定位非常尷尬——即無自研產品，自己擅長的業界又不需要。

那麼結局自然也就只有一個了：2017年1月，百度遊戲業務被12億人民幣賤賣。

總結

其實僅做簡要回顧就能夠發現，百度的核心問題主要集中在兩個方面：內部混亂以及戰略規劃模糊的問題。

我們總是能夠在新聞中看到百度哪個高管鋃鐺入獄，又有哪個高管出走，要不就是哪個項目管理層巨震，而作爲BAT的另外兩家，騰訊與阿里的此類消息雖然不是沒有，但出現在公衆視野中的頻次也都是明顯不及百度的。

同時，百度的事業部在建立之初，也常常對未來大的方向上的規劃比較模糊，不知道該向何處施力，造成資源分配存在問題，也導致公司推出的產品或後續的改進就會很奇怪——有的與用戶習慣背道而馳，有的與競品差異度很小且也沒有自身優勢，甚至有的產品完全不知所謂。

時至今日百度在中國互聯網戰場中式微已是事實，公司市值早就被曾經的後輩遠遠甩開，All in人工智能的豪言也多少有點兒底氣不足。

無論如何，這些長久以來的弊病百度終究是要解決的，否則總是踏入同一條河流，早晚有一天會爬不上來。