作者丨顾见

监制丨阑夕

随着公域流量的获客成本日渐提高，电商平台转而向付费会员拓展与深运营为代表的私域场景发力。当整个行业开始重新审视会员价值时，对于“走在前面”的京东来说是一个新契机。自2015年推出京东PLUS会员以来，京东拥有了最早的中国电商付费会员体系。既然是在自己的主场，京东会如何打出下一张会员牌，又将如何运用这5年积累产生的先发优势？

这些问题很快有了答案。

10月16日京东对外宣布，当日京东PLUS会员在籍人数突破2000万大关，并宣告要在今年京东11.11期间为会员节省160亿元。C端的高光时刻只是表象，看懂京东PLUS会员背后的商业引擎，才能真正理解付费会员之于京东意味着什么。

京东PLUS会员：亚马逊的“送”，沃尔玛的“货”

时至今日，购买心仪电商平台的会员服务，已经是不少消费者认知里的常态。不过放在5年前，国内这样的尝试者却凤毛麟角。一个最主要原因是，多数平台根本无法提供让会员眼前一亮的标准化付费内容。那么，与其推出这样一项可能引发市场争议的收费项目，不如把这个想法暂时搁置。

但京东不同，彼时京东物流独一无二的快捷、流畅体验，是打动用户的独特卖点。京东抓住这个窗口期，通过赠送运费礼包等服务，向外推广京东PLUS会员。毕竟在消费者看来，购买京东PLUS会员光是运费减免一项就稳赚不亏，至于其它特权，自可当做锦上添花的加分项。于是这样一款“会替用户算账”的产品，很快就迈过消费者的心智门槛。

放眼行业，京东PLUS会员的一炮走红其实有迹可循。早在亚马逊推出Prime会员时，就有调研机构对其中付费权益的吸引力做过统计，结果显示，消费者最钟意的是免费2日送达服务。相比之下京东PLUS会员提供的运费券，在配送效率和使用场景上与中国消费者的习惯更为贴近，作为服务锚点再适合不过。

这一点得到了多项数据的印证。2018年9月，京东PLUS会员人数突破1000万，最新官方数据披露，京东PLUS会员自去年京东11.11期间突破1500万至今，在不到一年的时间新增会员500万，同比增速达到33%。相信除了会员权益的不断增值外，京东物流在疫情时期体现出的安全可控性，也是打动新晋会员的关键所在。

PLUS会员是京东的核心用户，这一用户群体数的不断提升，带给京东的不仅仅是更高的单客收入和消费忠诚度，更能与京东自营商品、自孵化品牌产生化学反应。这与开市客（Costco）、沃尔玛的商业模式有共通之处：对于这两大巨头来说，“会员制”既是拉新促活的利器，又是影响力供应链上游、甚至主导供应链的筹码。开市客能够把毛利率控制在14%以下还能持续盈利，正是通过会员制模式向自营品牌精准导流。沃尔玛的利润空间，很大程度上也是依托于自有品牌的贡献。

可见，付费会员体系会为平台创造新的增长曲线，而会员体系能否成功推向市场的关键在于，是否有领先于行业的护城河，并且这些护城河的出发点一定与服务用户息息相关。这样来看，京东5年前开始搭建付费会员体系不是“未卜先知”，而是从服务用户这个初心出发，量变引发质变的必然结果。

从正品保障、免费退换货、专属优惠、生活特权到24小时专属客服、每月8日PLUSDAY会员日、丰富的品牌联盟折扣，消费者在与京东交互过程中产生的一连串标签记忆，通过京东PLUS会员凝结成一张独特的“京东名片”。

“会员”成为全新竞争单元，马太效应将愈发明显

当下，有一定体量的零售企业和电商平台陆续推出了自己的付费会员，甚至提出“先试用后付费”的理念，以此向用户证明物超所值。透过这种“一致性”，真正的争议问题似乎没有得到回应：这些付费会员为用户创造的价值究竟从何而来？

一组通俗的案例能说明问题。

在开市客如日中天时，国内曾有效仿者进行模式上的对标，但一番跑马圈地过后却以资金断裂告终。那些经营者没能搞懂的是，为什么和开市客销售相似的商品，开市客却能越做越大，自己却离倒闭越来越近。

再看亚马逊Prime会员，这项服务最初可谓是入不敷出，完全在“赔本赚吆喝”。美国研究机构Forrester Research 做过预估，Amazon自2005年以来的连续10年里，每年在Prime 物流上就会亏损近20亿美金。但现在，Prime会员数已经超1.18亿，成为亚马逊最重要的商业引擎之一。

建立付费会员体系从价值投资到价值毁灭，只有一步之遥。

要知道，会员制不是空中楼阁，而是全球供应链、服务、物流、营销等板块一体化参与竞争的体现。真正能通过这种模式下渐入佳境的，一定是有清晰作战方案，并具备长期投入决心的平台。

这正是京东PLUS会员的成长逻辑：京东对物流、客服等供应链重要环节的巨大投入，这些举措曾被一些人认为是在舍近求远，甚至视其为拖累京东财报的包袱。但最终，这些平台优势与京东PLUS会员进行了无缝衔接，通过内循环正在创造出价值。

包括很多不可量化的人性化服务内容，在京东PLUS体系下被整合成一套“算法”，以清晰的用户语言向C端输出。比如，近期京东官方表态，京东PLUS会员在京东11.11期间预计能节省160亿元，侧面证明了京东PLUS会员已经成为独当一面的数字化“京东战力”。

不难发现，很多“会员制电商”都没能走出京东PLUS会员的设计框架。但区别在于，京东PLUS会员的每一次权益升级，都是依托于京东大生态的扩张。这样的付费会员体系是在不断降低京东科技研发投入所产生的边际成本。那些本末倒置的效仿者，反而会加剧自身的经营压力。

坦率说，行业集体发力会员制也是不得已而为之。

在市场集中度相对分散时期，电商平台可以通过爆款商品在特定品类、特定人群中建立优势。但今非昔比，零售竞争不再是一城一池一商品的较量，而是围绕消费者复购这个全新的竞争单元所展开。没有付费会员体系的平台，意味着没有自己的独特亮点，消费者容易流失，首先在“场面”上就败了一局，更别提后续来自竞争对手的降维打击。

从这个层面看，凭借京东22年来“吃得苦中苦”践行长期主义的精神和毅力，在未来零售之战的付费会员竞争中，京东PLUS会员体系已经拥有了战略主动权。

私域场景下的会员联盟，是“东进运动”的新舞台

围绕会员展开的合纵连横正变得频繁起来，这些跨界合作不是简单的报团取暖，而是通过大型私域流量池的交换与整合，产生媲美公域流量的效果。

京东PLUS对于“会员联盟”的探索同样超前于行业，一个标志性事件是2018年京东与爱奇艺的年度会员互通。随后这种示范效应开始不断发酵，京东在权益边界方面的拓展也变得更加积极。今年1月，京东PLUS会员推出“JDP计划”，通过投入100亿专项资源，与200家品牌达成深度合作，扩充跨界权益的同时，进一步完善会员生态建设。该计划目前为京东PLUS会员的生活特权新增超过100个异业品牌。

知名品牌的付费会员群体，相当于一个个大型的私域流量池，而这些流量池的质地取决于会员能否稳定为客群创造额外价值。像京东PLUS这样旗帜鲜明的会员体系，自然是其他品牌愿意主动靠拢与合作的“硬核CP”。《京东PLUS会员价值体系研究报告》显示，京东PLUS会员中，忠诚型用户占比高达98%，是一批有较强消费力，呈现高增长、高回报、高黏性特征的“三高”优质群体。

所以人们看到。京东PLUS与腾讯视频、爱奇艺、芒果TV、QQ音乐、喜马拉雅、蜻蜓FM、携程、滴滴出行、万达电影、美团外卖、麦当劳、汉堡王、COSTA等各领域的头部企业建立了相关合作，形成一个包含视频、音乐、知识、出行、电影、外卖、餐饮等在内的生活权益矩阵。

数字化趋势面前，移动互联网应用之间不再互为孤岛。稳定的会员联盟意味着。为用户在应用间的切换跳转提供了平滑的连接桥梁。这些桥梁本在充分尊重用户使用习惯的前提下，提供了一些更便捷的选项。

每一个权益闪光点引发的链式传导，都蕴含着无限可能性。就像，有人因为对京东PLUS的信任，与腾讯视频、喜马拉雅建立了长期的会员关系，又在喜马拉雅会员日上得到了KFC、网易云音乐的会员权益，从而影响到个人餐饮与在线娱乐消费上的决策。长此以往，这样的会员联盟能为彼此提供越来越多的内循环触发器，也会督促联盟成员提供更优质的会员服务。

在长期耕耘中，京东已经深谙此道，纵向的会员服务需求挖掘，横向的跨品牌、跨行业权益拓展，共同构建成京东PLUS会员“一纵一横”合作的共享权益体系。

眼下，即将到来的京东11.11又将成为京东PLUS会员的增长舞台。除了可见的商业空间外，京东PLUS会员版图还与京东从零售购物平台向服务体验平台发展有高度协同价值。以电商平台、物流、服务、供应链、科技金融为撬点，面向B、C两端的服务，都会长期受益于会员数量与质量的双重提升。

2000万京东PLUS会员对于京东来说，只是一个阶段性成果，因为真正的“东进运动”才刚刚开始。