歡迎關注“創事記”的微信訂閱號:sinachuangshiji 

文/孫勇

來源:讀懂財經(ID:dudongcj)

2016年,廣州某報的頭版上突然出現了怪異的一幕。

只見通篇紅底白字,上書“杭州老馬:還記得四年前的約定嗎?如果你認輸,北京老王那一個億我幫你給!”落款廣州阿富。

一番熱議後,人們很快發現,杭州老馬就是阿里馬雲,北京老王就是萬達王健林,廣州阿富則是名創優品葉國富。當時的名創優品剛剛創立三年,當時的葉國富也鮮有人知,強行@兩位首富,可謂是一波出彩的碰瓷式營銷了。

當然,無論是杭州老馬,還是北京老王,都並未對此做出回應。反倒是廣州阿富,在碰瓷的路上越走越遠,最終得了個響亮的名號——葉大炮。

在此之後,炮哥又喊出過“馬雲不懂新零售”“劉強東是千古罪人”“蘇寧一分錢不值”等數個狂言雷語。而當人們提出對名創優品的質疑時,炮哥則回應“名創優品是下一個華爲”“一週能接80通投資人的電話”“中國只有10%的人看得懂”。

嘴炮歸嘴炮,話說回來,炮哥還是有兩下子。截至今年上半年底,創立僅7年的名創優品,就已經在全球80多個國家開出了4200多家門店。2019和2020財年,其營收分別爲93.95億和89.79億,經非IFRS調整後的淨利潤分別爲8.69億和9.71億。

近日,名創優品更是成功登陸美股,最新市值來到了63億美元。

作爲遠看優衣庫、近看無印良品的中國最大10元店,名創優品的成功,用一句話就可以概括:在最貴的場地賣最便宜的貨。

貨品端,通過設計改善了顏值,通過找一流供應商,並給予大規模採購+買斷制生產+及時回款等有利條件,改善了質量的同時也保留了價格優勢;賣場端,通過開在覈心商圈大商場的核心位置,保障了客流及形象,通過聯營模式解決了擴張問題。

但實際上,“賣貨”只是名創優品的一個幌子。

在其營收中,儘管賣貨產生的收入佔絕對的大頭,但賣貨產生的利潤卻相當微薄。炮哥之意也不在賣貨,通過貨品和品牌建立的影響力,不斷吸引合作方開店,持續收割商標許可費及管理諮詢服務費,纔是其真正的如意算盤。

換句話說,“C端搭臺、B端唱戲”纔是名創優品的核心商業模式。

不過,隨着國內門店趨於飽和、國外擴張尚存不確定性及競爭日益加劇,名創優品的擴張故事,也正在變得越來越難講。

/ 01 /

弄潮金字塔底

在零售行當裏,買不了喫虧、買不了上當的街邊2元店、5元店、10元店,無疑是處在金字塔最底端的小生意。但就是這麼個末流小生意,卻被名創優做出了90億營收、63億美元市值。

零售行業的核心三要素無非是人、貨、場。名創優品的厲害之處,就在於其對傳統10元店的貨和場進行了重塑,並以此吸引了龐大的消費人羣。

先說貨。過去的10元店之所以有市場,是因爲足夠便宜。在北上廣深的辦公室裏坐久了的你可能不太瞭解,但要知道的是,在中國14億人口中,月收入5000元以上的,只有7200萬人,月收入2000元以下的,卻高達9.46億人。

換句話說,對絕大部分消費者來說,便宜就是最大的吸引力。

但過去的10元店之所以不入流、做不大,是因爲其雖然便宜,但也存在兩個明顯的痛點。產品不僅沒有顏值,質量也不敢恭維。這主要是因爲其不掌握製造環節。

顏值取決於設計。針對這方面,名創優品有自己的49人設計天團、100人產品經理團隊及大量的第三方設計師,甚至還創建了設計學院。當然,最重要的是,名創優品有一個來自日本的首席設計師兼聯合創始人三宅順也。

據炮哥說,自己苦追了大半年,三宅順也才答應與其合作,兩人共同創立名創優品。分工上,三宅順也負責日本公司及設計,炮哥負責中國公司及供應鏈。股權上,二者接近,炮哥稍多一點。

但蹊蹺的是,在名創優品的招股書上,炮哥一人獨佔超8成股權,三宅順也卻毫無蹤跡。因此,也有不少人質疑,這個一直以來只聞其聲、不見其人的三宅順也是不是虛構的?

但這並不妨礙名創優品把日系當做自身最大的賣點。遠觀其店面形象及品牌LOGO,酷似優衣庫,近觀起商品類別及陳列方式,又酷似無印良品。其也一直以日本快時尚設計師品牌自居,甚至出國拓展業務時,還一度聲稱自己是日企。

當然,除了自主設計,還有大量的借鑑(你也可以說是抄襲)。對此,炮哥也不否認。只說名創優品確實參考了無印良品、宜家以及某個日本品牌。還說設計界從來只有相互借鑑,沒有抄襲。

顏值通過設計搞定了,質量怎麼把控呢?炮哥百思之後得到一個真解:一定要找一流供應商。這方面,守着廣交會大門的炮哥,也算是近水樓臺先得月。

但找一流供應商會帶來一個很大的問題,沒有議價權勢必推高成本且不說,人家能不能跟你合作都是個問題。

瞅準了供應商痛點的炮哥,一口氣開出了大規模採購+買斷制生產(供應商只管安心生產,能不能賣掉不用操心)+及時回款(下訂單時給定金,貨到倉庫立馬結算,不壓貨款)的跪求三聯,成功拉攏了一大批優質外貿供應商,順利以較低的成本拿到了質量有一定保障的產品。

同時,名創優品的上新也很快,其自稱711理念,即每7天從10000個產品創意中選出100個新的SKU。通過保持新鮮感,提升消費體驗。

如此以來,名創優品就在貨品端完成了對傳統10元店的全新升級。總結下來就是炮哥引以爲傲的三高三低原則,三高即高顏值、高品質、高效率,三低即低成本、低毛利、低價格。

面對這樣的商品,消費者自然很難抵抗。即使嘴上仍然說着不要,身體卻會很誠實。

/ 02 /

瘋狂跑馬圈地

正所謂,酒香也怕巷子深。想要生意好,光有產品還不夠,有沒有好的賣場同樣是關鍵。

過去的10元店,大多都開在城鄉結合部。這樣的選址雖然租金便宜,但帶來的問題是客流量不夠,店面形象也很low。這就讓追求精緻生活理念的年輕人對其望而卻步。

但名創優品反其道而行之,門店大多都開在覈心商圈大商場的核心位置,且面積都是200平以上的大店,並由公司總部統一進行高大上的裝修和陳列。

這樣的場地,有三個好處。一是客流量巨大;二是更加放大了名創優品“物美價廉”的特點;更重要的是,在周圍各大品牌的襯托下,名創優品的形象也瞬間變得高大起來,一舉打破了消費者逛店的心理障礙。

做到了這一點之後,消費者就不僅是身體上誠實了,嘴上也不會再說不要了。

不過,這樣的場地雖然好處多多,但可想而知的是,造價必然不菲,競爭也會相當激烈。在這樣的背景下,想要靠自身的內循環來快速擴張,無疑是天方夜譚。

而如果不能快速擴張,名創優品大規模採購的產品將面臨無處可銷的尷尬處境,費力打通的產品策略也將變成僞命題。

這個時候,炮哥再一次發揮聰明才智,獨創了一種LP式聯營模式。

這種模式下,名創優品將選址、開店這一最難的下游環節交給了掌握本地資源的合作方,門店租金、店員工資、水電雜費等各項支出也都由合作方承擔。

合作方類似於純粹的財務投資,不參與門店的日常運營,從產品到售賣等所有環節都由名創優品掌握,店員也直接向名創優品彙報。

除了上述費用,合作方還需要向名創優品交納特許商標使用金(8萬/年)、貨品保證金(75萬,一次性交納,約滿退還)、裝修費用(幾十萬不等,根據門店面積計算,由名創優品統一裝修)及其他諮詢費用。

名創優品則負責爲門店提供商品。每天的營業額,合作方分得38%(食品類爲33%),剩下的62%歸名創優品所有(爲什麼是62%?這基本是名創優品商品銷售的盈虧平衡線,且看下文分解)。先統一打入名創優品賬戶後,隔天再將應得部分轉入合作方賬戶。

與傳統的加盟模式比,這種模式下,合作方並未向名創優品採購商品,也就是說渠道端沒有增加額外的環節,產品的低價策略依然能夠有效進行。

這種模式下,名創優品實際上只需要做好供應鏈的整合,保障產品輸出就夠了。這讓其變成了輕資產模式,從而得以跑馬圈地、瘋狂擴張。

截至2020年6月末,成立僅7年的名創優品就已經在全球80多個國家開出了4222家門店。其中,國內2533家,直營僅7家,海外1689家,直營也不過只有122家。

整個2020財年,總共有4.16億人次走進過名創優品的門店(只統計了配備智能系統的門店)。

/ 03 /

賣貨只是個幌子

儘管看起來,爲了賣貨名創優品做了大量地努力,也取得了不俗的成績。但如果你真覺得名創優品只是在賣貨,那你還是圖樣圖森破。

名創優品的營收主要由三部分構成,分別爲賣貨收入、商標許可費及管理諮詢服務費、其他收入。

2019和2020財年,其賣貨收入分別爲84.65億和80.55億,佔總營收的比重分別爲90.1%和89.7%;商標許可費及管理諮詢服務費分別爲6.13億和5.88億,佔總營收的比重分別爲6.5%和6.6%;其他收入分別爲3.18億和3.36億,佔總營收的比重分別爲3.4%和3.7%。

表面上看,營收佔比9成的賣貨,絕對是名創優品的支柱業務,但實際上,這部分收入貢獻的淨利潤相當微薄。

要知道,佔比第二的商標許可費及管理諮詢服務費幾乎是沒有成本的,這部分收入幾乎能直接轉化爲淨利潤。佔比第三的其他收入,名創優品沒有披露具體名目,但可以肯定的是,門店裝修費用是這部分收入的主要構成。對於任何搞加盟模式的品牌商來說,這部分收入也都是盈利的。

假設商標許可費及管理諮詢服務費的淨利率是80%,其他收入的淨利率是0。那麼,2019和2020財年,這兩部分收入對應的淨利潤分別爲4.9億和4.7億。而同期,名創優品經非IFRS調整後的淨利潤分別爲8.69億和9.71億。

也就是說,2019和2020財年,名創優品賣貨所得的淨利潤分別只有3.79億和5.01億,對應的淨利率僅爲4.48%和6.22%(需要明確的是,這已經是最樂觀的情況,實際可能遠達不到這個水平)。

賣貨利潤率低的原因也不難理解,名創優品主打的產品策略正是“物美價廉”。事實上,這一水平已經遠高於炮哥多次在公開宣稱的只有8%的低毛利。因爲名創優品還有38%的銷售額要分給合作方,算下來,其產品的真實毛利率可能已經超過40%。

同時,這部分盈利的提升空間也極其有限。

想要提升利潤率,無非有兩個途徑,但也都不好走。向供應商開刀,影響跟供應商的關係不說,也會影響產品質量,向向消費者開刀,則會影響其“物美價廉”的品牌核心定位。

賣貨本身並不賺錢,聰明如炮哥,自然心知肚明。事實上,對名創優品來說,賣貨只是個幌子,羊毛完全可以出在豬身上。

賣貨其實不用賺錢,只要保證不虧就夠了。靠着產品和品牌建立的影響力,不斷吸引合作方入局,收割商標許可費及管理諮詢服務費,纔是炮哥真正的如意算盤。

除了每年近乎白拿5、6個億的商標許可費及管理諮詢服務費,一定數額的裝修盈利,以其超4000家的非直營店來算,沉澱下來的貨品保證金,也是一筆高達數十億的鉅款。

更重要的是,這還是個穩賺不賠的生意。無論是前期的開店費用,還是後期的運營費用,都是合作方承擔。門店經營好,則雙贏,經營不好,也是合作方認栽,名創優品獨贏。

/ 04 /

名創優品的發展困境

一面是向消費者示好,另一面是向合作方開刀。

可以說,“C端搭臺、B端唱戲”纔是名創優品的核心商業模式。也就是說,只有不斷開店,名創優品才能不斷成長。這既是其過去的發展軌跡,也仍然還是其未來的發展方向。

此前幾年,炮哥也曾多次在公開場合描繪過名創優品未來的“百千萬”藍圖,即在未來力爭進駐100個國家,全球門店達到10000家,實現1000億營收。

但這個故事,如今正在變得越來越難講。原因很簡單,國內門店的擴張已經難以爲繼。

今年以來,突如其來的疫情無疑給了名創優品沉重一擊。2020年上半年,其國內同店銷售額大幅下滑了32.6%。國內門店數量不僅沒有增長,反而減少了10家,海外門店數量也僅僅增長了21家。

而即便是在疫情爆發前的2019年下半年,其國內同店銷售額也已經下滑了3.8%。這並不是一個無關痛癢的數字,對承擔了門店租金、裝修費用、員工工資、水電雜費等一切運營費用,還要向名創優品交納商標許可費及管理諮詢服務費,卻只能分得銷售額38%的合作方來說,3.8%的下滑,可能是致命的。

事實上,經過前期的野蠻生長,近兩年來,名創優品在國內開店的速度已經明顯放緩。2018年9月末,其在國內的門店數量爲2159家,到2019年年末,增長到2543家,五個季度僅增長了384家,相當於一個季度77家。明顯低於其初期130家/季度的速度。

國內開店速度放緩的原因也不難理解。一來好位置的店面就那麼多,越到後期越難拿;二來隨着門店越開越多,密度越來越大,單店收入也會受影響,進而影響合作方的積極性。

在國內門店趨於飽和的背景下,國際化成了近年來名創優品的重點發展方向。同樣是2018年9月末到2019年年末,其在海外的門店數量從1019家增長到了1668家,相當於每個季度增長130家,與在國內初期的擴張速度基本一致。

但海外的擴張邏輯並沒有看上去那麼順暢。

其一,名創優品在海外的品牌知名度不及國內,導致其獨特的LP式聯營模式推進困難。迫於無奈,名創優品只能先做直營,截至2020年6月末,其在國內門店的直營比例僅爲0.28%,而在國外門店的直營比例卻高達7.22%。這無疑會導致其面臨較大的資金壓力。

其二,海外門店的效率也不及國內。截至2019和2020財年末,名創優品海外門店的數量佔比分別爲37.96%和40%,但2019和2020財年,海外門店貢獻的營收佔比卻只有32.3%和32.7%。

其三,並非所有地區都能打開局面。近兩個財年,名創優品的海外收入,主要來自除中國外的其他亞洲國家及美洲,但非洲及德國的業務已經陸續關停。

除了擴張問題,名創優品面對的競爭也越來越激烈。

在其大紅大紫之後,國內類似的雜貨店品牌如雨後春筍般不斷湧現,典型的如MUMUSO木槿生活、XIMI熙美誠品、minigood尚優凡品、MIDI迷底等。

他們賣的產品跟名創優品類似,店面形象也跟名創優品類似,商業模式還是跟名創優品類似。但他們的加盟費用更低,分成比例也更高。

正如之前的被模仿者們拿名創優品沒有辦法一樣,如今自身也變成被模仿者的名創優品,同樣束手無策。

近日,此前多次被炮哥炮轟不懂新零售的杭州老馬,也悄然放了個大招,淘寶特價版第一家線下1元店及線上1元更香節相繼啓動。線上對標拼多多,線下對標名創優品,可謂一箭雙鵰。甚至還有投資人表示,淘寶線下1元店,未來三年或將開出1000家。

此情此境,不知道炮哥怕了沒怕?

相關文章