文 | 萬珮 宋瑋 蔣芷毓

編輯 | 宋瑋

2020 年 9 月 15 日下午,百度初創團隊成員、特別顧問、移動生態羣組(MEG)銷售負責人史有才所搭乘的飛機剛剛降落在杭州蕭山機場。史有才走出機艙門,便看到守候在此的浙江嘉興警方,被帶走時,他沒來得及撥出任何一通電話。

一位百度前員工、史有才老友聽聞其被刑事拘留的消息,長嘆一聲,“我早就勸他,不要回百度,他不聽。”

2019 年 5 月,百度前高級副總裁、搜索公司總裁向海龍離職,引起軒然大波。同月,經百度元老任旭陽引薦,董事長特別助理馬東敏力推,百度董事長李彥宏決定,離開百度八年之久史有才以 “特別顧問” 名義迴歸,加入新組建的百度移動生態羣組(MEG),輔助連升兩級的 MEG 總經理沈抖以穩定動盪的百度銷售大船。

史有才性格張揚,曾多次說 “我已經退休,回百度是爲了幫助百度解決問題。” 與他熟識的人說,史有才認爲自己可以完成向海龍沒能做到的事情——改革銷售體系的同時大搞增長。對自身能力和內外部形勢的誤判,讓他在不自知下跌入深淵。

迴歸後,史有才開啓 “炸開堰塞湖” 行動,試圖精細化管理,對風險業務單獨制定差異化的風控策略。但結果是,百度風險業務中的 “棋牌遊戲” 出現大量違法涉賭行爲。

據多方覈實,因大量資金通過線上賭場流向境外,全國各地警方開啓打擊網絡賭博違法犯罪活動專項行動。在史被帶走之前,百度已有涉及棋牌遊戲類的經銷商被調查,少數人被刑事拘留。百度 KA(大客戶部)三名員工先後被江蘇和浙江警方帶走調查,副總裁、負責 KA 的李忠軍被兩次傳喚。理由均爲 “涉嫌幫助信息網絡犯罪活動”,涉案金額接近 30 億人民幣。

9 月 31 日,史有才被取保候審。

真相到底是什麼?是試圖精細化分層運營,因爲能力不夠、適得其反,讓犯罪分子有可乘之機;還是火中取栗,通過制定風控政策保證百度不受牽連的同時對高風險業務大放水?

這似乎陷入了一場羅生門,一切只能等司法部門最後的調查結果。

無論是何結論,“史有才事件” 都令人唏噓。在一家找不到增長點,又希望保證收入和利潤雙增長的公司做權威、發動變革,即使是局部變革,也需要整個體系高度的配合和信任,苛察他人的同時必須嚴於律己、滴水不漏。但很不幸,史和百度都無法做到這些。

缺乏能力支撐的變革,不僅無法解決危機,反而會引發另一場危機。把史有才送入迷霧中的,是百度,也是史本人。

“炸開堰塞湖”

史有才 2011 年從百度副總裁的位置上離開時,這家公司正在經歷最後的輝煌,BAT 中居首位,但此後一路走低。史有才離職後投資、創業也並不順利,兩者命運在 2019 年重新交織。

對史有才而言,不惑之年重回公司,“臨危受命” 而來,必然要變,而且要大刀闊斧地變。

於是,他提議:“炸開堰塞湖”。

一位百度員工稱,他第一次聽聞該口號是在 2019 年 5 月下旬,百度移動生態事業羣組 (MEG) 調整溝通會上——百度將原搜索公司轉型爲移動生態事業羣組(MEG)。同時期,百度發佈自 2005 年上市以來首次虧損的財報,淨虧損 3.27 億元。

“大家都沒太聽懂。” 不止一位參會員工說。

“堰塞湖” 本是地理學名詞,指山崩、土石流或者熔岩堵塞河牀,儲水到一定程度形成的湖泊,暗藏漫溢傾斜的崩潰風險。在經濟學上意指存在嚴重的內憂外患的經濟形勢或環境。

一位與史有才有過溝通的人士稱,這一口號提出的背景是,史有才認爲百度在制度和組織上都有所僵化,如對不同廣告業務不能一刀切管理,而應分層精細化運營;一些審覈流程過於繁瑣,應適度簡化;內部管理應該集中,以加強協同。

當代商業公司喜好套用典故,百度曾將對頭條的戰爭稱爲“東北戰場”,正如解放戰爭時期把東北攻下來取得主動權。百度的“東北戰場”是要贏得信息流一戰。

典故聽起來生猛,但壞處是如果溝通不夠,容易造成員工有截然不同的解讀。

接受《晚點 LatePost》採訪的數位百度人士,從基層、中層,再到公司核心層,無人能準確描述何爲 “炸開堰塞湖”。“你應該去問史有才。” 一名百度 MEG 人士答。

這不是特例,他們甚至無法對最簡單的廣告分類達成一致。

一名百度銷售經理稱,史有才認爲不同業務應採取相對應的風控策略,這樣既可做好風控,又不至於限制業務發展。於是他將廣告業務按照不同風險等級分類,分爲風險業務、灰色業務、安全業務。風險業務包括棋牌遊戲、醫療方面的四品一械(即藥品、保健品、化妝品、醫療用品、醫療器械等);灰色業務則主要指廣告有誇大嫌疑、口碑不好或者產品質量不好的,比如二類電商。

但二位銷售基層員工則稱,他們認爲百度廣告業務是按紅色、灰色、綠色劃分的,另一位員工認爲分類和顏色無關,只有 “可以投的和不能投的”。最後,一位集團的高層表示 “不清楚”。另一位則很確定地說,完全不存在灰色業務,而是分爲風險圈、治理圈、安全圈。

上下思想沒有對齊的情況下,一系列舉措便迅速展開了。

2019 年 8 月,一則專門關於 “棋牌遊戲” 的風控政策下發。根據上述銷售經理描述,該政策包括但不限於以下幾方面:1. 不允許所有代理商都做,要讓少數有風控意願和風控能力的代理商成爲 “專項” 代理商;2. 對棋牌遊戲的客戶(推廣和運營方)加強資質審覈,要求資質合規、物料合規(放在百度展示圖片、文字都不能涉賭)等;3. 用戶從百度下載的 APP,下載 15 分鐘內不能出現違規涉賭行爲,比如提現。

風險業務意味着合規、輿論和客訴風險高,但利潤空間大。同時,風險業務並不等於非法業務,只不過它常常與違規、違法行爲一線之隔。

棋牌遊戲——在某些場合也被稱爲休閒小遊戲——便是典型,如果平臺內的遊戲幣可以反向兌換成爲人民幣,那麼則會被判定爲涉賭。在全國各省市、鄉鎮,就隱藏着許多這樣的擦邊球遊戲開發者。

湖南一家專做棋牌遊戲的創業公司,面市僅 11 個月,迅速做到了每月幾千萬流水,又迅速被一家上市公司以 20 億人民幣收購。“令瑞幸都汗顏的成長速度”,一位創業者半開玩笑說。

KA 部門銷售經理稱,此前他接到的指令是,棋牌業務發現違規,立刻下線。而對於新的風控政策,他解讀爲 “從嚴打到控制”,並且是經過 “上面首肯、默許。”

“調整之後,風控只看 15 分鐘。15 分鐘後,百度不管,也不需要負責,因爲這不是在平臺上發生的。” 上述人士說。他曾對此決策有過疑問,但史有才迅速轉述了公司更高層的表態以打消他們的疑慮:“既然公司做了決定要做,就應該讓 KA 儘快把這個業務做起來。”

專項代理商迅速進場了。2019 年 6 月下旬,史有才力薦了一家名爲無錫泛亞的公司,特批其爲特許代理商。過去在百度,幾乎沒有類似先例,正常程序是通過招標。

無錫泛亞的命運起落和百度息息相關。據一位泛亞的前高管講述,泛亞曾是百度最早一批代理商,在時任銷售副總裁史有才的管理下,一度發展爲規模最大的代理商。直到 2013 年,無錫泛亞因未完成當季百度的銷售指標,被要求罰款兩千萬,且百度拒絕降低指標,於是雙方停止了持續近十年的合作。

此後無錫泛亞一蹶不振,他們試圖收購一些小公司代理灰色業務,如互聯網金融,但經營狀況始終不太理想。直到史有才引薦,成爲百度棋牌專項代理商,無錫泛亞一掃頹勢,重新崛起,並一度在百度棋牌總盤中佔比達到 80%。

福禍相依。

這場涉賭風波,正是由泛亞所代理的客戶而起。據瞭解,目前泛亞也是警方調查的重點,公司已有員工被刑事拘留。

史有才遠離一線近十年,在這期間沒有親自帶過兵、打過仗,臨時補位的挑戰可想而知。一位百度員工評價,史有才不看細節,但老想當大哥。他迷戀精細化運營、分層管理,一方面制定重重規則,另一方面卻打破規則重用當年的經銷商。

“管不好,反而管反了。” 上述人士說。

一位早年從百度離職的創業者認爲,百度的廣告體系不是複雜系統,鏈條短。對於如何管理客戶,無非就是三個問題:要不要賣,賣什麼,賣多少。在騰訊,連類 “花唄” 業務都被劃爲高風險,徹底切割不做。他認爲百度還是想要這塊收入,不惜火中取栗。

一位離職的百度高層說,他在任時百度風險業務收入近 50 億。另一位百度人士則稱,2020 年初,棋牌遊戲最高單日達到 1800 萬元收入。

2019 年中,史有才與風控、法務等部門負責人針對銷售風控制度的調整進行了一次小範圍的討論,在這次討論會上,曾有人提出反對更改風控制度,一位與會人士說,“我們能看到這麼做的風險所在。”

史有才反問,“其他公司都可以,我們爲什麼不可以?”

指揮者不在一線多年、核心層 “不清楚”、執行層有分歧,專業人士的意見沒有得到重視,看似不可能的事情就這樣發生了。

隱形的權力

在百度的某些角落,充斥着隱形的權力。

正如史有才,調兵遣將,掌握巨大權力,卻一直頂着 “特別顧問” 的頭銜。向海龍走後,繼位者沈抖產品、技術出身,不懂銷售,故由馬東敏、沈抖、負責人力的崔珊珊三人組成 MEG 管理委員會,史有才向該委員會彙報。

權力的隱形,有時是主動爲之,有時則是被動形成。“這個位置的大將確實也不好找。如果我們去年第一時間找到了,他也不需要在這兒待了。” 一位百度的高管說。

一位百度人士分析,歸根到底,還是公司無大將可用。老將重情義、鎮得住場、信任成本低,是過渡時期的最優解。爲了顧及老將面子,不得不對外模糊與沈抖的直接彙報關係。同時,可進可退。

史有才無實職卻有實權,在百度 ERP(企業資源管理系統)上,他的審批權限等同於資深副總裁。從郵件審批流程看,部門相關郵件會同時抄送給史有才和 MEG 管理委員會。去年,他還將原本劃在法務部的業務審覈和監察團隊收攏回 MEG,團隊從向法務部副總裁梁志祥彙報轉向他彙報。這個決定最初遭到了一些反對,但最後還是執行了。

得意時,他向下屬宣稱 “我是 E-staff 級別”。雖然史名義上向沈抖彙報,但他與李彥宏的溝通並未減少。

如此微妙的權力關係讓一些員工樂衷觀察並私下討論史與沈抖的關係變化。

和張揚粗放的史有才相反,沈抖是一位內斂、說話滴水不漏的管理者。1979 出生,去年一夜之間,他連升兩級,從百度副總裁直接跳到百度集團執行副總裁。他的同事稱他爲 “抖”,這個稱呼帶有一種怪異的、不尋常的親切感。

一次沈抖與史有才開會,史有才提出建議,沈抖持不同的意見。與會者回憶,史有才說這個問題是銷售問題,應該照他說的這麼做。沈抖回的是,“這個問題是管理問題,我說了算。”

2020 年初,沈抖開始出現在每週一召開的銷售管理會上,而此前他幾乎不參加這個會議。在今年第二季度銷售壓力較爲緊張時,沈抖會召集銷售任務的跟蹤會議,並把商業產品叫來一起開會。

《晚點 LatePost》獲悉,在沈抖 2020 年 OKR(目標與關鍵成果考覈)中,目標包括完善***、小程序、託管頁三大生態支柱,擴大用戶規模;實現收入和利潤目標,保持廣告業務健康增長,控制高風險行業的收入比例,同時探索新的移動商業模式;組織上,加強關鍵領域的能力建設,並且在創新能力、戰略思維、服務意識和人才厚度上提升團隊能力。

一位員工解讀說沈抖試圖增強對銷售體系的控制。另一位百度集團的中層在史有才被帶走後總結,“Robin 太着急,沒給沈抖試錯的時間。最後導致了,第一,他銷售沒控制住。第二,他不應該在銷售上放太多精力,而應該把重點放在用戶產品上。”

這真是兩個既矛盾、又高難度的要求。

沈抖面臨的挑戰是多重的——他要一邊解決人才流失帶來的組織問題,一邊解決產品創新問題,一邊保證營收穩步增長。他對自己過去一年的業績打分,打的是剛剛及格。

隨着沈抖的壓力和權力同時增加,他對史有才的態度似乎不再遮遮掩掩。

在一次例會上,沈抖遲到了幾分鐘,他一推門進來,史有才就半玩笑地說,“按照銷售部的規矩,遲到得罰錢。” 沈抖頓了一下,說:“這是我主持的會議。” 與會者說,他們無法分清兩人是在開玩笑還是真生氣。

隱形並不意味着無從察覺,只是所有人心知肚明但無人公開討論。

在百度,另一隱形的權力是馬東敏。一位百度的 HR 如此形容:“她看上去什麼都不管,但又似乎無處不在。”

2017 年,馬東敏和陸奇前後腳來到百度,她掌管投資、人力、財務,陸奇爲集團總裁和首席運營官,原先向李彥宏彙報的總裁、副總裁轉向陸奇彙報。

但事實是,陸奇的權力比李彥宏承諾的要少,而馬東敏的權力比她宣稱的要更大。

一位接近馬東敏的人士稱,馬東敏始終認爲,百度是她和李彥宏共同創立的。這使得她在對內和對外溝通時,始終有一種 “家長” 的姿態。一位百度人士回憶,三年前他計劃離開百度去創業,天使投資已談定。

馬東敏首次見他,便用親切而堅定的口吻說服,“百度有這麼多的問題,是一名年輕管理者可遇不可求的,你難道不想親身參與變革?”

除了親自出面挽留人才,馬東敏迴歸百度的頭幾件事之一,即是爲 “百度爲什麼沒有繼續跟投快手” 尋找責任人。一位百度人士說,馬從不迴避百度此前戰略失誤,但反省之後,往往下一步就是向下追責。

在顯示百度首次虧損的 2019 年 Q1 財報發佈前的一次月度會上,她和李彥宏曾一起問責搜索公司銷售主管,但問責的重點不是其他,而是 “營收差爲什麼不早說?”

此後兩年,她頻繁介入業務,主要業務部門的月會、週會都會按時參加。一位多次與馬東敏開過會的人士說,開會時大部分時間都是她在說,其他人插不上嘴。馬曾說自己是協調員,“是爲了來幫助大家的。” 但全公司都清楚,沒人會把她當做協調員。

一位百度前 E-staff 成員曾把百度比作一個家族企業,馬東敏把控細節,而李彥宏則要對戰略有絕對的把控力。

CEO 對戰略的堅持和把控本身並無問題,但前提是戰略是否經過了充分討論並且形成了討論的環境。知情者稱,2018 年 1 月,陸奇、向海龍、沈抖三人一起找到李彥宏提議百度做小視頻產品。開了兩次會,第一次李彥宏回覆,再調研看看;第二次開會,就徹底說不做了。“沒有誰能左右 Robin 。” 他說。

一個在百度被廣泛傳播的例子是,自 2017 年 11 月起,李彥宏每日早 8 點準時出現在科技園 5 號樓,參與沈抖和他的總監們的會議,會議內容包括信息流業務的產品、運營、技術、戰略、創新 5 個話題。細節到連百度 APP 上一個收藏按鈕都要去管。直到 2019 年 5 月,李彥宏纔不再參加晨會。

事實上這增大了管理成本,“當時沈抖要向 Robin 彙報,還要向海龍彙報,海龍再彙報給陸奇,而陸奇又要向 Robin 彙報。這讓沈抖、向海龍、陸奇都無所適從。” 上述人士說。

向海龍加入百度 14 年,在馬陸二人空降百度之後,有一段時間,他需同時向李彥宏、馬東敏、陸奇三人彙報。接近向海龍的人士稱,這是馬東敏要求的,向海龍並不情願。“馬東敏來了,他就一直想走”,馬東敏 2017 年 1 月回百度,向海龍 3 月就在外註冊公司——上海立呈企業管理事務所。“但陸奇來了,他就沒走了,後來陸奇走了,他就又拖了一年才離職。”

接受《晚點 LatePost》採訪的多位人士都提到在百度獲得信任和安全感並不容易,他們中兩位曾位居百度 E-staff 之列。

一位曾身居高位的人士描述,馬東敏熱衷在家中召集高管玩狼人殺,而他從不參與,他認爲這是他被排擠的原因之一。不管這是否屬實,它體現了高管身上巨大的不安全感。

在百度,一個人可以被迅速賦予極大的權力和極高的責任,而這個權力又會在頃刻間被收回。因爲不論前排人如何變,背後那個 “GOD” 是始終不變的。

當年李明遠不過 29 歲,被提拔爲副總裁負責整個集團的移動轉型,短短三年,就被百度通報因收購案私下牟利而引咎辭職,令人唏噓。巧合的是,陸奇在百度用的就是李明遠當年辦公室。

陸奇 2019 年曾接受《晚點 LatePost》專訪稱,今天很多公司的管理方法論都相對落後。“一個公司二三十年,已經有了好幾代產品。就像孫子已經長大成人但從不離家——今天的公司其實就是這麼一個家庭,子孫都住在同一個屋檐下,老爺爺已經老態龍鍾了還是所有的東西都是他作主,因爲他沒有用一個生物進化的概念去管理一個複雜體系。”

陸奇和李彥宏之間曾有過一次關於醫療廣告的爭議。當時百度對一些高風險醫療廣告是暫停的狀態,大家開會討論,是恢復還是砍掉?以及,用何種節奏來砍?

據一位參會者描述,當時陸奇的觀點是:醫療廣告佔比很大,但屬於高風險板塊。百度應該把搜索做好,通過搜索的效率提升來對沖降低醫療廣告比例帶來的損失。搜索效率提高 20%,醫療廣告就砍掉 20%,讓生態更健康。

李彥宏持不同意見,他認爲,既然有辦法讓搜索效率提高 20%,那也可以同時讓醫療廣告生態變得更健康,不需要砍掉。

雙方爭執不下,這場會議並未有任何結論。

幾周後,又開了一次會。會議一開始,陸奇就沉着臉發問:“醫療廣告有個決定就直接做了?發生了什麼?” 上述參會者對記者說,“這句話就像在空中重重拍了下桌子,‘什麼意思?!’”

李彥宏很平靜地回答說,“我已經和海龍聊過了,我們沒必要再討論這件事了。”

與會者回憶,所有人都以爲陸奇會表示抗議,但陸奇沒有再說話,會議室出現了一個短暫的安靜。“這是我人生中經歷過最可怕的幾十秒。” 他說。

隱形的合約

在傳統的家族企業中,讓繼承者忠誠於長輩最有效的策略,就是給予他們得到鉅額遺產的希望,同時不讓他們擁有太多現金。而家長權力得以確保的另一個原因是,沒有明文規定誰將接管家庭那部分財產。

在一衆互聯網巨頭中,百度不算大方,E-staff 層級一年現金加上期權收入小几千萬,阿里這個級別收入過億,還不算上股價上浮。隨着百度在巨頭中排位下降,期權也相應 “貶值”。

此時,核心管理層會和公司簽下對賭協議。

公司與高管的對賭通常發生在一些信任基礎低且管理鬆散的小公司中,或者職業經理人接管的重要公司,比如 Uber 第二任 CEO 就和董事會簽有對賭。但對賭在百度,變成了一項管理手段。

知情人稱,2014 年前後,百度原副總裁李明遠曾收到合約,定下至 2020 年的目標,但李明遠最終沒有簽字。這在後來被解讀爲李彥宏對李明遠失去信心的開始。向海龍離職前,百度也曾給幾位核心高管簽過對賭,條件包括:2019 年底實現股價達約 300 美元(相當千億美金市值),營收約達 1200 億人民幣。如完成這些條件,高管們將會有一大筆變現。

被訪者認爲這是一種對賭,但從另一個角度看,也可理解成 KPI。不管如何理解,它意味着管理手段薄弱。“本質上是在跟自己對賭,說明公司 CEO 也沒信心。”

一位接近史有才的人士說,他認爲史有才很大可能也和百度簽了對賭協議。“總有人願意在關鍵時刻、非理性做一個決定,鋌而走險,希望獲得超額獎勵。” 上述離職高管說,“too simple。”

接受採訪的多位百度現任及離職人士表示,相較之下,“旭陽是聰明的”。2016 年中,百度元老任旭陽接替百度前戰略顧問何海文,出任百度首席顧問一職。迴歸後,任說服李彥宏放棄 O2O 戰略,並主導百度外賣的出售。馬東敏、史有才也正是在任旭陽引薦下回到百度。

一位百度人士轉述任旭陽的話說,“給 Robin 幹活,你不能進入他的體系,這樣最安全。” 據瞭解,任旭陽出任顧問始終沒有拿薪酬。

他或許比很多人更早看清了百度這一體系的運作規律。

一位與任旭陽早年相熟的人士說,2009 年,盛大收購視頻網站酷 6,百度作爲酷 6 持股不到 3% 的股東是最後一個簽字的。這中間有一個小插曲,當時負責投資併購的百度副總裁任旭陽簽完字後,將最後的簽字文件遞到李彥宏手中時,李彥宏一頁一頁翻完,當着律師的面,他將合同丟到了桌上,冷冷地說:“你的字不算什麼。”

前兩年,互聯網圈還熱衷分析百度爲何掉隊。一位與李彥宏有多次接觸的人士說,“Robin 聽得進意見,但身邊沒有足夠信任的人幫他。” 也有人評價,李彥宏是互聯網古典創業者,純樸的工程師。對技術有信仰,但在市場、格局、產品上的判斷出了問題。

這些說法都有道理,但都無法準確概括百度爲何走到今日。

一個相對被提及較少的觀察是,公司掌門人享有權力不是問題,但權力是需要被制約的。而百度恰恰在於 CEO 享有巨大的權力同時缺少制衡。

從內部治理結構看,阿里巴巴、騰訊都是合夥人創業,合夥人在阿里,是核心決策層,也是精神領袖,並不斷吸收新人進入。騰訊 “五虎將” 伴隨公司走過多年,直到 2014 年 CTO 張志東卸任,才徹底退出舞臺。但時至今日,張志東的意見依然重要,他甚至會公開批評騰訊的問題所在,措辭犀利。

阿里巴巴和騰訊都有穩固的二號人物,而百度始終沒有穩定的二把手和高管團隊 , 任旭陽作爲元老,他也更多服務李彥宏一人。

百度公司 2000 年由李彥宏和徐勇回國共同創立,此後兩人在百度是否要做競價排名上產生巨大分歧。這場爭論以李彥宏勝出、徐勇離開公司而結束。2005 年,百度上市,徐勇在上市招股書中作爲 co-founder(聯合創始人)出現,持股 8.2%,但並不位列高管名單。百度早年有 “七劍客”,但更準確是指創始團隊而非合夥人,除徐勇外,“七劍客” 中持股最高的劉建國也僅有 0.9% 的股份。

從外部股權結構看,阿里巴巴 A 輪高盛投資 500 萬美元持股 50%,此後軟銀連續兩輪投資阿里,孫正義長期持有阿里超過三分之一的股份。Naspers(南非報業集團)2001 年用 3200 萬美元,買下了騰訊 46.5% 股份。

阿里、騰訊一直都有享有很大話語權的外部股東,這對管理層形成了極大制約。而百度從創立開始,順風順水,沒有經歷過阿里騰訊的倒閉危機,也就沒有穩定的外部大股東。

內外無制約,李彥宏個人權威和權力在十幾年間越來越大。從結果看,李彥宏也是這個權力結構的受困者。

無人可用

史有才事件是百度繼陸奇、向海龍離職後的又一標誌性事件,但它並未像後兩件事那般引起巨大關注。一位百度的核心高管說,“我真正關心的事不在這個層面上。” 但它暴露了百度另一個深層次問題:對內部管理的無能爲力。既無法吸引當打之年的一流人才,又無新的增長點,二流老將回歸,只能在原有業務上修修補補。

高級將領失血,執行層也缺人。2019 年至今,百度總監級人才流失嚴重,人才梯隊斷層。

除史有才外,沈抖麾下有三名副總裁,分別是負責移動生態用戶增長的曹曉東、負責百度 APP 的平曉黎,和負責移動生態戰略規劃的周歡。這三位均是今年 4 月新晉的副總裁。

再往下看,銷售體系分渠道、直銷、KA 三個部門,隨着向海龍離開,原渠道總經理隋旭東、直銷總經理王驪之、KA 總經理陳一凡均離開或調崗。

這些人離開後,渠道總經理由趙坤接任,KA 總經理由李忠軍接任,銷售運營管理部總監爲何俊傑。這些人無一例外都是馬東敏原來戰投部門的人。而史有才、李忠軍二人在被警方傳喚後,銷售副總裁和 KA 總經理還處在空缺狀態。

“他們說會培養我,但是我不相信,” 一位員工在談及他爲何準備離職時說,“百度提前一年說的事情基本上不會發生。”

爲留人,百度採取了一些舉措。按照最新調整,僅副總裁這個級別,百度就分了三層,分別是副總裁、集團資深副總裁、集團執行副總裁。

掌管百度文化和組織的崔珊珊發起 “攀登者計劃”。崔姍姍說公司有一種人是攀登者,是和公司一直奮鬥的人,前兩年公司股票跌了,會把跌的部分補發一些股票。“攀登者計劃” 發佈之後,百度有員工自嘲,在公司還有另外兩種人,分別是絆腳石和墊腳石。

一位百度的 HR 說,百度這幾年招人的難度越來越大。人才的顧慮越來越多。

前不久,百度試圖從某家小巨頭挖角一位產品經理。該產品經理很猶豫,又不好拒絕百度盛情邀請,於是他開了一個 “天價”offer 給百度——年薪 1800 萬左右。他以爲百度不會答應。

他沒想到,百度咬咬牙,給了這個 offer。他更沒想到,收到了這個 offer,他依然還在猶豫。

坐在格子間的基層員工並未看到公司內部對史有才事件的明確表態,沒有人反思,沒有對中基層員工的溝通。所有人都避而不提。

在熱鬧的互聯網圈,也無人再討論這件事。一位創業者說,百度犯下任何錯誤,他都不意外。百度的一位公關說,國慶前媒體有一波報道。“現在,除了你們,沒有媒體在追這件事。”

百度對史有才一事回應稱:“我們尚不瞭解具體情況,請大家等待官方信息。百度對一切違法違規行爲的態度是堅決打擊,零容忍。”

百度還稱,2020 年一季度之後,馬東敏已逐漸淡出。“重要的會議以前都參加,現在少了。” 一位管理層說。但即使百度沒有馬東敏,似乎也無法改變什麼。

百度 E-staff 成員只剩下寥寥數人,分別是:李彥宏、餘正均、王海峯、沈抖、崔姍姍。2013 年時,這個名單還很壯觀,成員包括了:李彥宏、李昕皙、向海龍、王湛、朱光、李明遠、王勁、王夢秋,張東晨、劉輝和孫雲豐。

除一人名字巋然不動,其他人都已悉數離開。

(記者黃俊杰、高洪浩、黎詩韻、陳耕對此文亦有貢獻)

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