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文 | 特约观察员 张知愚

编辑 | 崔砚冬

特约观察员张知愚

香飘飘，经历了从巅峰到低谷再到巅峰和低谷的波折。

香飘飘巅峰时期一年卖出3亿杯，市值突破130亿元，2018年亏损8000万，2019年上半年仅仅盈利2万元，2020年上半年亏损近1亿元。

香飘飘的市值变化十分真实地反映了定位理论的有效性和理论边界。

香飘飘的第一次巅峰，得益于聚焦杯装奶茶品项，舍弃了房地产和年糕业务。然而聚焦不是战略，一味聚焦让香飘飘错失了成为奶茶品类代表甚至热饮品类代表的机会。

再次登上巅峰的香飘飘拓展了品项，加入了meco、兰芳园等新品牌。看似是多元化，但是和初期的多元化绝然不同。房地产、年糕产业和奶茶没有关联性，无法形成协同效应，果汁茶meco和丝袜奶茶兰芳园则是香飘飘的优势范围内。

当我们谈论香飘飘，实际上是存在两个概念：作为品牌的香飘飘奶茶和作为企业的香飘飘公司。区分这两个概念非常重要，正如区分作为品牌理论的定位理论和作为企业战略的定位理论也十分重要。

香飘飘错过了什么

香飘飘错过了成为奶茶品类代表的机会，甚至也错过了成为热饮品类代表的机会。

这里涉及到如何看待品类理论的问题。品牌是品类和特性的代表，心智用品类思考以品牌表达，这些都没问题。问题在于，品类是什么？

品类是品牌的起点吗？诺基亚是通信手机品类的代表，柯达是胶卷品类的代表，香飘飘也是杯装奶茶品类的代表，它们都遭遇了重创，甚至消失。

即使品类理论提出要进行品类分化和进化，但是在既有品类内的分化依然逃不出既定的命运。即使诺基亚继续分化出高端通信手机、爱国者继续分化出高端的MP3和数码相机，还是会在自身品类的衰落中消失。品类是品牌的基础，一旦品类消失，寄生在品类上的品牌也会消失。解决这个问题，就要从品类自身的起点出发。

我们认为，品类是心智对事物的功能性分类。这个定义很重要，至少有三个重点：是对事物而非商品，是心智的分类而非别的分类，是功能性的分类而非人群、情感、区域的分类。

香飘飘开创了杯装奶茶品类，杯装奶茶事实上是热饮。与常见的饮料不同，奶茶是热的，比凉饮料更温和。和袋装的、瓶装的品类相比，如雀巢咖啡、维维豆奶等，杯装奶茶更便捷。

便捷又温和，这是杯装奶茶的独特价值，但是当更便捷更温和的奶茶店出现之后，杯装奶茶的品类就失去了魅力。杯装奶茶还需要自己冲泡，奶茶店里的奶茶就不用了；杯装奶茶还需要到超市里买，奶茶店的奶茶在路边就可以拿到了。

如果时光倒转香飘飘奶茶回到巅峰时刻，最应该做的是什么？是借着杯装奶茶代表者的高势能推出奶茶店，把奶茶店变成香飘飘的广告店、体验店和形象店。香飘飘要成为奶茶的代表，而不是局限在杯装奶茶品类。甚至可以成为热饮的代表。因为从根本上说，消费者需要的是便捷的热饮，而不只是奶茶，需要的是奶茶，而不只是杯装奶茶。

跟其他行业的历史一样，把握住新趋势的常常是新品牌。2018年3月，奈雪の茶在融资中的估值达到60亿元；2020年3月，喜茶在C轮融资中的估值达到160亿元。根据36氪报道，大多数情况，消费者更愿意选择奶茶店的现调奶茶。奶茶店提供的产品不仅多样化，还可根据每个人的喜好定制饮品，如佐料可以自选；含糖量可高可低；温度可以常温和加冰。反观香飘飘这样的冲泡式饮品，“太过于枯燥和标准化了，它和方便面的本质是一样的”。

今年上半年，香飘飘交出了上市以来最差的成绩单，上半年实现营收9.91亿元，同比减少28%；扣非净利润亏损9252.64万元，赚钱能力大幅下降。

热饮的品类最大，奶茶的品类其次，杯状奶茶的品类最小。如果没有占据最大品类的机会，那就要从能够占据的小品类入手，打侧翼战。但是一旦占据了小品类的机会，就要发起进攻战，不断进入更大品类。我想这可能是侧翼战原则“追击与进攻同样重要”的真实含义。

从《商战》看杯装奶茶的发展

商战的四种战术分类

根据企业的心智份额和市场份额，我们用矩阵模型把商战的四种战术分类。如何把香飘飘定义为杯装奶茶代表者，那么它已经到了防御战的阶段。但是如果把香飘飘的市场定义在奶茶品类，甚至热饮品类，那么它还要打进攻战和侧翼战。

作为杯装奶茶的代表，要发起对奶茶品类的进攻战，这时候的杯装奶茶代表相对于更大的品类热饮（咖啡、茶饮）来说，还是侧翼战。

当香飘飘成为奶茶品类的代表者之后，对热饮的侧翼战就要升级为进攻战。

商战模型不能单独使用，要放在定位理论的体系中看待，否则就会局限于自身的品类。一个人的行为边界不会超过他的认知边界，同样的一个企业的行为边界也不会超过创业者的认知边界。

界定竞争对手非常重要。如果东阿阿胶把补血品牌当作自己的竞争对手，如果可乐、汽水和凉茶把药水当作自己的竞争对手，如果报纸把杂志当作自己的竞争对手，其实是陷入了品类的陷阱。

品类思考也会成为一个陷阱。在进行品类思考之前，首先是界定品类，选择在哪个赛道竞争。

韦尔奇最著名的一句话是：“要么做到第一，要么做到第二，不然就关闭。”无所谓是哪个行业，什么业务。当然，后来韦尔奇发现这个政策带来了很严重的负面激励，有的业务负责人把所在行业界定得很小，小到它是第一或者第二。所以他又加了一个限制条件，在这个行业的市场份额不得超过10%。不过，很多人都只记得他说的前半句，对于后面加的这个条件不太知道。

换个角度看：如果你占据了所在品类的过高的份额的时候，你就要思考是不是这个品类太小了，甚至即将要被别的品类代替了。当香飘飘成为杯装奶茶的代表者之后，它的竞争对手就不再来自杯装奶茶品类内，而是其他品类。

看不到竞争对手才是最可怕的，因为你不知道他从哪里出现。只盯着竞争对手也是可怕的，因为他可能不是真正的对手。在香飘飘的巅峰时期，它错把优乐美、香约当作自己的对手，它也没有看到奶茶店这个颠覆自己的新品类。

当iPod卖了一亿台之后，乔布斯就开始担心会有什么产品来颠覆iPod。深度思考之后，他认为是智能手机。马化腾也说颠覆微信的一定不是另一个微信，而是一个比微信更好玩的东西。颠覆香飘飘的也不是奶茶，而是另一个品类。

永远要关注竞争，如果你觉得没有竞争对手那只有一种情况，就是你还没找到他。

我们认为，一个不断成长的企业永远在打进攻战。亚马逊不断在图书、百货、电子阅读、大数据、云计算上打进攻战，阿里巴巴不断在B2B、B2C、支付、物流、金融领域打进攻战。

香飘飘在打赢了杯装奶茶的进攻战之后，就应该转向奶茶的进攻战，成为奶茶的品类代表。

从定位三叶草看杯装奶茶的发展

定位理论的底层逻辑是定位三叶草

杯装奶茶虽然是香飘飘的定位，但是只要竞争环境允许，香飘飘就应该拓展自己的边界，重新定义自己。

在占据了杯装奶茶的定位之后，香飘飘完全有理由、有实力、有机会进一步占据奶茶代表者的定位，以及进一步占据热饮品类代表者的定位。

特劳特公司服务的安吉尔热水器（从高端净水专家到净水解决方案提供商），里斯公司服务的先锋电器（先锋电器从聚焦取暖器开始逐步升级为全屋取暖专家）都没有局限于现有的定位，而是根据竞争环境扩展了自己的边界。

定位三叶草是动态的，如果企业的圆更大，就可以侵占另外两个圆的空间，反过来也一样。

可能是在香飘飘品牌的实践，让特劳特公司意识到了原有理论模型的局限，进而提出了多定位协同的新模型。

企业战略和品牌战略

我们认为，定位理论经历了四步迭代，从一个广告方法逐渐成为企业战略。而企业战略和品牌战略是不同的，一个企业可以有多个品牌，每个品牌都可以有一个战略。不能把品牌战略混同为企业战略。

特劳特公司不建议公牛插座做开关，是不建议用公牛的品牌做开关，并不是反对公牛公司做开关。有人看不懂企业战略和品牌战略的区别，反而拿着这一点说事儿。

比如说我们还有个客户，叫做公牛。公牛插座大家知道，是很厉害的，那么，当公牛插座要去做公牛开关的时候，他的定位咨询公司就告诉它，你不能做开关，因为你公牛在消费者的心智里面是插座，你做开关，消费者的心智是不能接受的。那公牛一定要试试，它的定位咨询公司就说，那你就必须要用新品牌，你不能用公牛这个品牌。

但是，公牛的人的常识告诉他，如果不用公牛这个品牌，恐怕没人买。所以，他们还是用了公牛的品牌。最后，公牛觉得原来那个定位咨询公司不合适，于是，公牛就跟我们合作了。跟我们合作呢，公牛还是没有解决以前的问题。

鸡生蛋，蛋生鸡的问题，你颠来覆去有什么意思呢？因为你只做了插座，所以在消费者的心目当中你是插座；你做了开关，他的心目中你就是插座加开关了。

现在我给你个新定位，叫做公牛全屋电工。那不就整个屋里的东西你全都可以做了吗？

企业的定位是可以随意更改的吗？

广告语必须是口语而不能是书面语。“困了、累了喝红牛” 就比“你的能量超乎你想象”要好，因为生活中我们会说困了累了喝红牛，而不会说你的能量超乎你想象。那么口语化的广告语就更容易传播，更容易被记住。

我们把这个道理放在公牛的例子上看，你会在生活里用“全屋电工”这个词吗？还是更多的用“插座”这个词？可见用这位反对者自己的理论，“公牛全屋电工”这个词也说不过去。

老婆让老公去五金店买插座，多数会说你去买那个专业插座品牌公牛，而不会说你去买那个全屋电工品牌公牛。这跟红牛那两句广告语是一个道理，书面语的表达不如口语化的表达更有能量。

公牛插座到底能不能做开关。

目前来说，公牛是专业插座品牌，同时在开关品类没有强势品牌，插座和开关具有关联性，类似于豆浆和油条的关系，这个时候公牛是可以做开关的。因为开关是小品类，同时没有强势品牌进入竞争。

特劳特公司对早期的香飘飘建议是：

第一，聚焦杯装奶茶，舍弃其它业务；

第二，明确战略定位：杯装奶茶开创者和领导者；

第三，围绕战略定位，系统配称运营。

但是在杯装奶茶品类受限之后，香飘飘的企业战略延伸到液体奶茶品类，品牌战略也没有犯错。

从这个战略路径我们也可以看到，聚焦并非战略。不能为了聚焦而聚焦，而是要在定位理论的体系中看待聚焦。古人说，不审势则宽严皆误，就是这个意思。

华为的企业战略和品牌战略

华为的企业战略是：全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

从2014到2018年，华为的销售规模平均每年增长19.5%，净利润平均每年增长25%。现在华为的年收入超过1000亿美元，它极其激进地把其中150亿到200亿美元投入到研发上，它给员工的工资比国外高，而就是这样，它还能剩下9%左右的利润。

这是什么概念呢？你要知道这种规模的跨国公司，哪怕不做什么研发投入，一般能有5%的利润就不错了。像华为的竞争对手爱立信，2018年的总收入不过才275亿美元，净利润是负的。

华为做了机场的人工智能塔台，又做了为塔台服务的摄像头；欧洲一些国家不让建太高的基站塔，华为就把基站建在下水道里，北欧的下水道雪水多腐蚀强，华为就做了耐腐蚀的基站外壳。

华为的云计算平台机房是自己设计的，机房的液态散热系统也是自己做的；华为在十几个国家有研发力量，盯住了世界上相关领域的所有研究组。他们可能考察二十个项目才会选定其中一个做预研，然后大概每六个预研项目中才能有一个可能成为产品。华为的企业战略就是根据自身优势和竞争环境不断拓展边界，即使远远甩开了竞争对手也依然持续投入科研力量。正如我们前面所说，一个成功的企业永远在打进攻战。

另一方面，华为的品牌战略也很明确。他的手机品牌有荣耀、mate、nova，芯片叫鸿蒙。

香飘飘的战略历程留给商战三个教训：

要区分企业战略和品牌战略，不能把二者混为一谈；

在竞争允许的前提下企业要一直打进攻战，不断拓展自己的边界，华为和雀巢就是范例；

企业要正确界定自己的竞争对手，如果你看不到竞争对手，才是最危险的时候。随着外部环境的变化，你的竞争对手也在变化。

香飘飘做对了什么

香飘飘首先打了一个漂亮的侧翼战，在传统的冷饮市场之外找到了一块能够守得住的根据地。我们看现在流行的奶茶店也是如此，相比可乐、汽水、天然水、茶饮料等选择，奶茶作为热饮更温和、更适宜冬季饮用。或许这也是一个重新定位，在香飘飘占据奶茶概念之后，可以继续占据热饮的定位，发起对冷饮的进攻战，进一步扩大热饮的市场份额。

回顾侧翼战的原则——尽量在无争的地带发起进攻、战术奇袭应当成为重要的部分、追击与进攻同样重要——我们发现香飘飘没有及时追击。

回顾进攻战原则——将战略考量的重点放在领导者强势上、在领导者的强势中找到一个弱点并攻击此弱点、在尽可能狭窄的阵地上发动进攻——我们发现香飘飘没有考察冷饮的固有弱点。

传统认知上，夏季适合饮用冷饮。但是这个认知可以被调整，因为心智中存在冷饮伤胃的认知。这是冷饮品类的固有弱点，也是夏季热饮的突破点。

在农夫山泉没有发起对纯净水的进攻战之前，消费者有没有意识到纯净水有什么不好，而心智中存在纯净水不含矿物质缺乏营养的认知，这是农夫山泉发起进攻战的信心所在。

夏季冷饮的市场巨大，哪怕切割一小部分都是很大的胜利。开展夏季热饮市场——或许应该重新命名品类为：夏季温饮——不只是拓展品类这么简单，还能够充分使用香飘飘的产能。

只做冬季热饮对组织运营挑战巨大，夏天大量人力物力资源耗散，没有产出。从企业战略出发，我们需要纳入运营的需要，重新思考企业的业务边界。

复盘香飘飘的战略路径，我们可以发现定位理论的强大之处和边界。当然这个边界也是可以突破的，突破的关键在于区分企业战略和品牌战略，不要把品牌战略当作企业战略。更关键的是正确定义竞争对手，一开始其他杯装奶茶品牌是香飘飘的竞争对手，后来其他热饮——奶茶店、咖啡等——才是竞争对手，最后夏季冷饮才是它的竞争对手。

在不同的阶段，品牌和企业需要根据竞争环境、心智需求和行业趋势重新定位。定位是一个动词，是一个持续的过程。

在品牌发展受困后，香飘飘试图重新定位为轻度代餐食品，已经于事无补。一方面香飘飘等于杯装奶茶的认知难以扭转，另一方面它也错过了转换品类赛道的最佳时机：就是在它卖得最好、最不缺钱的时候。

这也是商战的一个悖论：品牌谋求转型的最佳时机是它发展最好的时候，因为这个时候有钱、有人才、有资源，等到走下坡路再转型就来不及了。可是当品牌处于最佳状态时，又是它最不想转型的时候。

这是香飘飘留给商战的第四个教训。