作者： 李娜

[ 熟人網絡是鄉鎮消費市場最常見的生態，鄰里街坊的口碑產生的連鎖效應是巨大的。在記者的實地走訪中發現，不少消費者是一個家庭甚至是一個村落會因爲“熟人”的介紹而出現“整條村”購買同一品牌的現象。 ]

慣常“送贈品、價格戰”等各式營銷方式已經無法適用於如今的鄉鎮市場，暢通的信息流以及消費升級下帶來的消費者意識變化，正在倒逼手機廠商做出改變。

今年9月，第一財經記者在對手機鄉鎮渠道的走訪中發現，包括華爲、OPPO、vivo以及小米在內的多家國產廠商都開始將渠道“服務”的概念落地，其中售後體系以及服務網點所承擔的功能與過去相比都有了巨大改變，更多對一線市場的管理要求也逐步被“複製”到了鄉鎮市場。

OPPO中國區總裁劉波曾對記者表示，過去是“渠道爲王、產品爲王”，現在走到了“用戶爲王”時代，中國市場的精細化運營已經開始。

“在產品力外，誰能將服務觸及到更廣泛的消費者，那麼誰就能在未來行業格局發生震盪時佔得先機。”Canalys分析師賈沫則對記者說。

成於鄉鎮

李林是OPPO湖南省懷化市總經理，他向記者回憶，在2014年，手機市場開始從3G轉4G的時候，爲了抓住市場機會在鄉鎮市場打開銷路，他一年開車跑山區就是3萬多公里。

“每天十五六個小時，一步步地談合作。”李林對記者表示，懷化有11個縣城，有一些縣城都在深山裏面，要開一天的車，他去跑售點，清早出發下午五六點才能到，到達後經銷商基本都關門了。

“但人家覺得OPPO 人爲了一個夫妻店開一天車很不容易，覺得這幫人還不錯。”李林說。

不過，因爲鄉鎮市場“太深太寬”，在懷化打開知名度並不容易。李林告訴記者，從一線業務員到業務主管，有時候會爲了一場活動促銷，自己揹物料去趕鎮區之間的班車，在“趕集”的時候在店門口跳舞吸引人流，做的是其他品牌廠商業務員不願意去做的事情，當年這些市場的品牌主導者還是三星、諾基亞等。

“你會發現剛開始大家都不好意思，後來夫妻店的老闆和老闆娘都能加入。”李林說，在懷化，OPPO能做到一縣一分銷，到了2014年年底時就有300多家分銷、300多家合作商，在頂峯時，OPPO的線下零售終端數量超過25萬，湖南的分銷渠道就達到了2萬家。

2015、2016這兩年，隨着國產品牌的爆發，手機廠商對下沉市場的“攻城略地”變得異常激烈。在中國的四五線鄉鎮市場，“真金白銀”的擴店早已開始。

“全國地級市500個左右，縣級市2100多個，鄉鎮4萬多個，而華爲2016年的目標只是覆蓋了縣級的一半，這個目標還不夠。”在2016年的一次採訪中，華爲消費者業務CEO餘承東對記者表示，華爲在2016年的重點計劃是要把專賣店覆蓋到至少1000個縣，投資金額達到億元級別。

即便是一些主打電商渠道的品牌也開始到線下渠道“刷臉”。在一些代理商和渠道商支持下，小米手機2015年開始在全國10個省份100個區縣的國道、省道周邊“入手”，拿下了1000面“廣告牆”，打上了“小米手機就是快”的標語。

根據各家廠商公佈的數據，僅2016年一年，手機廠商對渠道的投資金額已達到數十億級別，而以渠道見長的OPPO以及vivo兩家廠商在渠道的布點數量加起來更是接近50萬家。

強勢的渠道能力讓OPPO以及vivo兩家廠商從2016年開始進入爆發期，其中OPPO手機份額在2018年躍升爲國內市場第一，同時進入全球智能手機排行榜單的前五名。當年的銷量讓華爲高管也不禁感嘆，“過去是盯錯了目標，真正強大的對手正在眼皮子底下成長。”

一個導購員手機裏的“4000名好友”

作爲河南省登封告成鎮裏唯一一家OPPO專賣店的導購員，劉麗萍幾乎成了當地人購買OPPO的“顧問”。告成鎮面積並不大，常住人口穩定在5萬多人，而劉麗萍的微信裏就有4000多人，他們中的大多數都是OPPO的用戶。

“加入OPPO有七八年的時間，三分之一的新客都是老客戶推薦而來。”劉麗萍說。

“賣過的手機我都會當天給購買的人發個信息，把手機的使用技巧說一下，三天內打個電話，再問問手機用得咋樣。”劉麗萍說，自己不會什麼營銷技巧，就是一直把顧客當做朋友，不做一錘子買賣。

熟人網絡是鄉鎮消費市場最常見的生態，鄰里街坊的口碑產生的連鎖效應是巨大的。在記者的實地走訪中發現，不少消費者是一個家庭甚至是一個村落會因爲“熟人”的介紹而出現“整條村”購買同一品牌的現象。

劉麗萍及所在小鎮，是組成OPPO渠道分銷的衆多“毛細血管”中的細微分支。

OPPO搭建“工廠生產+代理商渠道銷售”的代理模式，一級代理商、分公司是其線下渠道銷售的最高級別代理，基本上以省級行政區劃爲單位。省分公司之下，按照市、州級行政區域進行劃分組建二級代理商。

龐大的經銷商體系則被OPPO內部稱爲“客戶”，構成了其線下渠道中二十萬數量級的“毛細血管”。通常，經銷商的類型主要分爲連鎖賣場、手機連鎖門店以及夫妻門店。

華爲選擇的則是另一種模式，早期爲了快速補齊渠道短板而選擇了平臺商進行分銷。比如，中郵普泰(ND分銷模式)主要負責暢享系列、Nova系列等，像產品的分貨方式、價格層級制定、客戶銷量情況溝通等工作均由中郵負責。

而普天太力(FD分銷模式)主要負責Mate系列、P系列產品。主要作爲廠商的資金物流平臺，廠家把貨源提供給普天太力，普天太力向廠商打款，同時作爲總倉庫，向全國各地經銷商發貨，同時會負責高級別客戶的分貨量。

對比兩種模式，OPPO的代理商操盤手80%都有OPPO體系工作的經驗，多數持有OPPO股份，“利益共同體”下是從底層架構上解決了絕大多數委託銷售模式中互相不信任癥結，並且對品牌有一定的歸屬感。而華爲則更多依據銷量對經銷商客戶進行金字塔層級的劃分，層級越高，享受到的福利和權益也就越大，“賣更多的貨”得到的是“更好的貨源型號”。

無論是哪一種渠道模式，現在看來均有利有弊，但從末端對市場的掌控力能力看來， OPPO所採用的導購模式目前已成爲其他手機廠商在鄉鎮市場的“標配”。

渠道改革勢在必行

雖然導購模式大面積普及，但隨着用戶體驗的訴求不斷提升，廠商也在被倒逼重新定位渠道的價值，“強導購”模式在這兩年開始遇到挑戰。

過去，對消費者“只需要砸禮品就可成交”，手機品牌廠商需要考慮的是加大網點擴張，讓消費者如何能夠便利地買到產品，但現在“能否把手機賣出去”已經不是渠道商最爲看中的指標。

伴隨着消費升級和市場環境的變遷，國內的換機週期開始從原來的12個月延長至如今的18個月到24個月。對於手機廠商而言，不僅僅是產品和渠道，服務的好壞也會直接影響用戶的品牌忠誠度，如何將服務自上而下變得統一，渠道的改革勢在必行。

對於OPPO來說，目前其全國導購員數量在7萬人以上，幾乎遍佈中國的每一個城鄉市場，但如果只停留在“買賣”關係，這7萬人在當下的手機市場環境下顯然過於飽和，但如果大規模砍掉，對於OPPO的品牌以及市場份額無疑會產生巨大的影響。

更爲重要的是，在OPPO內部，導購員的價值依然受到高管以及代理商的肯定。內部決議，對導購員進行標準化培訓，培養其成爲消費者購機“顧問”成爲了過去一年OPPO渠道改革中的重點之一。

米思是一個例子，其“顧問式”身份轉變背後，承載了消費者更爲多樣的需求。

作爲湖南懷化市辰溪店的一名“資深導購”，米思在一次偶然的機會遇到了一位聽障顧客，由於聽說困難，顧客對手機的新功能瞭解並不順利。這樣的顧客在過去並不是各大手機廠商產品銷量的主力消費羣體。

但在接下來的幾個小時裏，米思拿出了一個本子，拿出紙筆畫圖，教他怎麼發短信、寫微信、拍照片，每一個步驟都用圖標標註出來。就這樣，這位顧客不僅成爲了米思的固定顧客，他身邊所有的聽障人士都成爲了OPPO的用戶。還有一些年長的用戶，手機用得不熟練，微信登錄不上去了也會來OPPO門店尋求幫助。

此外，有些問題無法在當場解決，這些導購就會上門瞭解情況，下載歌曲、下載視頻、充話費、下載戲曲App甚至是拉着售後幫顧客維修WiFi，只要是能做的，就去做。

湖南一名OPPO售後人員對記者說，一些老人在維修後的第二天送來些雞蛋表示感謝，嘴上雖然不說，但雙方都感受到了尊重。

疫情期間，劉麗萍告訴記者，一個月還能賣出去100多部手機，七八千元的月收入比當地平均工資高出了一倍。劉麗萍還在疫情期間玩起了微博，刷起了抖音，經營起了“私域流量”，不斷嘗試新的模式。

“現在的消費者手機不壞不換，大家對新技術的追求沒有那麼強烈，但需求是在的，買了產品之後有什麼不滿意都給他解決。”劉麗萍說，維護好手上這四五千客戶資源，服務好他們，就可以在新的換機潮來時抓住機會。