10月20日，“男人衣櫃”海瀾之家官宣周杰倫爲全新代言人。

對於代言美特斯邦威10幾年，又轉投海瀾之家的周董，網友戲稱是因爲當年穿美特斯邦威的少年們，如今也長到穿海瀾之家的年紀了...

在中國市場，海瀾之家絕對是一種迷之存在。創業18年，從無錫一家小服裝廠，到年收200多億、坐擁5000多家門店的連鎖巨頭，也算是值得尊敬的國產品牌。

論知名度，它不遜於任何大牌，尤其是“男人的衣櫃”、“一年逛兩次海瀾之家”等廣告語傳遍全國；問題是購買的人卻很少，因爲它在大家心中的形象永遠是又土又貴的“土味國牌”。

而且在經營層面，海瀾之家也存在巨大隱患，比如增收不增利：2019年實現營收219.7億元，同比增長15.09%，淨利潤卻只有30.13億元，同比下降7.07%。

今年這種情況就更嚴重了，其半年報顯示上半年淨利潤僅9.47億元，同比暴跌55.42%。

還有嚴重的庫存危機，今年上半年其庫存已高達82.17億元，還負債169億元，正面臨高庫存、高負債的危機。

那麼，“男人的衣櫃”到底經歷了什麼，竟陷入這種困境？

壹

這事主要有兩方面原因，首先是模式瓶頸。

2002年，海瀾集團創始人周建平在日本考察時，被優衣庫的賣場模式所吸引，趕緊回來複製出全新品牌——海瀾之家。

關於優衣庫模式，我們之前有介紹過，其創始人柳井正不僅兩奪日本首富，還被喻爲繼松下幸之助、稻盛和夫之後日本新一代“經營之神”。

上世紀90年代日本經濟泡沫破裂，樓市暴跌，無數人傾家蕩產，進入了所謂的“失落三十年”。鉅變之下，優衣庫果斷從西裝轉型休閒服裝，並引進了美國校園的倉儲式銷售，也就是用戶自選的大賣場模式。

憑藉低價、舒適兩大王牌，1999—2001年期間，優衣庫完成業績連續三年翻倍的壯舉，在日本名聲大噪，這纔有了模仿者“海瀾之家”。

通過價格親民、種類齊全，以及洗腦廣告等犀利打法，海瀾之家出道後發展迅速，成功拿下三、四線市場，一度成爲鄉鎮企業家心頭愛。

2014年，海瀾之家登陸A股，2015年大牛市時其市值最高時達到800多億元，穩居A股第一服裝巨頭，老周本人也逆襲成富豪榜上的常客。

到2019年，海瀾之家已在全國開店5000多家，從一線城市到小縣城，大江南北遍地都是散發濃濃鄉土氣息的“男人衣櫃”。

規模雖然越做越大，經營模式卻出了問題。海瀾之家不是模仿優衣庫的賣場模式嘛，但學了個表面，沒學到精髓。

表面上看，優衣庫和海瀾之家同爲賣場模式，T恤夾克羊毛衫，西服西褲羽絨服品類齊全，要啥有啥，內在模式卻完全不同。

柳井正大神曾給優衣庫定下“低價良品”的鐵律，這就要求全力控制成本，質量還不能差，說起來容易，做起來非常難。所以優衣庫很早就從代銷轉爲自主設計、生產，節省了不必要開支，在設計、質量上狠下功夫，保持低價良品的口碑。

而海瀾之家走的是輕資產路線，生產加工環節全部外包，下游門店以加盟爲主，企業重點放在品牌運營和供應鏈管理上。

這種模式，短期內是可以達到迅速擴張目的，這點從海瀾之家5000多家的門店數就能看出。問題在於生產外包後，品質就沒法保證了，和優衣庫的低價良品沒法比。

而且加盟商只要投錢就行，也不參與門店具體經營，大家一盤散沙無法統一銷售數據，敏銳捕捉市場需求。這種經營文化，和推崇叢林法則、優勝劣汰的優衣庫也不是一個層級。

結果就是海瀾之家模仿過也叫板過優衣庫，但2019年全球開店僅2000多家的優衣庫，營收達到1510億元，而開店5000多家的海瀾之家營收只有200多億。

用戶口碑上，優衣庫低價良品有目共睹，海瀾之家的質量卻一言難盡，因爲退貨問題被戲稱“一年只逛兩次海瀾之家，一次買，一次退”.....

因此海瀾之家的庫存常年居高不下，數據顯示，2015年—2019年其年末庫存餘額連續5年超過80億元，遠高於同行。

當然，貨賣不動，和其土味形象也有很大關係。

貳

在海瀾模式中，海瀾之家最重要的工作就是負責品牌運營，從結果上看，這活幹的相當失敗。

海瀾之家最初瞄準的是下沉市場，後來咱們不是大國崛起了嘛，人民審美水平隨着生活水平一併提高。海瀾之家也想改變土味形象，往時尚上靠，但變來變去還是那股熟悉的城鄉結合部味道。

比如印小天代言時的魔性踢踏舞

杜淳代言時的小鎮青年畫風

到了林更新時代，雖然用高冷大氣的宣傳畫風讓人驚呼，拯救海瀾之家的男人出現了。

結果雷聲大雨點小，大家對海瀾之家的印象依舊沒多大改觀，每年超80億元的庫存危機還是沒解決，所以換周杰倫上陣了。

沒法擺脫土味形象這事，一是因爲不注重原創設計。縱觀國際快時尚巨頭陣營，優衣庫在設計上一直推陳出新，每年還聯合網紅IP做營銷；Zara則有近500名“設計師”坐鎮，常年遊走在國際秀場，時尚嗅覺敏感。

和它們比起來，海瀾之家的產品設計簡直就是場災難，一進店永遠是嚴肅、商務畫風，人稱“老爸衣櫃”，很難讓年輕男人青睞。

二是因爲過度癡迷廣告營銷。從魔性踢踏舞的印小天，到高冷的林更新，再到大衆偶像周杰倫，代言人不斷變換背後，是海瀾之家擴張再擴張的巨大野心，也是真金白銀的砸錢。

數據顯示，2012年—2019年，海瀾之家銷售費用從1.86億元暴漲至24.67億元，尤其2017年後，銷售費用增速遠超營收增速。也就是說，大量精力用來搞廣告營銷，卻帶不動貨。

總之，因爲經營模式、品牌形象等各方面因素，這些年海瀾之家不斷擴張，庫存也常年居高不下。

對於每年近90億元貨沒人買的尷尬，海瀾之家竟然用剪標解決，就是對往年積壓的存貨剪標後打折處理，折扣一般是正品的1—5折，價格一跳水大家也就湊合買了。

不可否認的是，這種處理方式用久了對品牌是巨大損害，加盟商信譽也會崩塌。如果海瀾之家繼續淪陷在庫存高企—剪標處理的惡性循環，終將造成更大損失。

結語：

2019年股東大會上，有小股東曾就庫存問題對海瀾之家的經營模式提出質疑，董事長周建平當場回懟：

“如果你水平足夠，就是你來當董事長了”、“營收規模沒超過海瀾之家的，就不配質疑海瀾”、“誰都不許質疑海瀾的存貨問題”。

言外之意是，海瀾模式不容質疑，你質疑那是你不懂。

但2015年至今，海瀾之家股價一路暴跌，腰斬再腰斬，市值也僅剩320億。資本永遠是先知先覺的，常年無法化解的庫存危機擺在那裏，不跑還等什麼？

拋開水平不談，有一點是大家公認的：如果不正視產品質量與創新，以及庫存危機，僅靠更換代言人，是無法拯救土味海瀾的。

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