分享一些实打实的企业转型经验,主要分为这四个方面:市场营销、组织变革、流程审批、生产管理。

数字驱动市场营销

在这一点上,我们可以参考市场量最大、但数字化程度较低的外贸行业。

外贸的市场营销有两个特点:

业务销售人员面对更加多元文化、地域的客户群体,需要针对不同客户灵活选择不同的销售与营销策略;需要对新产品、新科技的资讯与动向有及时准确的了解,以适应瞬息万变的国际贸易环境。所以他们的数字化首先要克服以下难题:

外贸企业的经营发展大多强烈依赖业务员的客户资料积累。业务员一离职往往造成客户数据与订单的流失。随着业务发展,供应商不断增多,业务员需要面对来自不同国家的客户,在日益激烈的竞争环境下与客户的沟通效率亟待提升。外贸成单数据大多使用excel记录管理,仅作留档使用,无法发挥数据价值为业务发展提供指导。举个数字化较为典型的例子:福州东西电商。作为一家跨境电商企业,他们在数字化上做了很多尝试:

起初,由于规模的增大,业务量的提高,越来越多的数据积压,使得企业不得不集中精力提高业务处理效率,因此为了高效运转,他们开发了ERP、OA系统,分别管理业务和内部办公。

然而在使用的过程中,问题又来了——两个系统太过独立,造成了很多额外工作负担。比如说,在内部办公上,很多ERP功能都没有,只能另采用一套办公系统。结果管理采购订单时,工作人员需要在erp系统和OA办公系统上分别操作,重复工作量大。

所以他们又进行了更深度的数字化:

搭建了样品领用、申购、报损、退货、拍卖等系统,来直观实时的跟踪各项操作数据;设计了任务下单系统,让需求部门直接下单,设计部门实时接收,还有相应报表查看任务完成的进度;

左:样品管理系统 右:任务下单系统

通过API将简道云接入ERP,在ERP的采购订单界面点击“提交”后,可以在审批系统里生成订单待办提醒:

至此,一些联动上的难题终于被解决。

组织变革-虚拟组织的出现

什么是虚拟组织?

虚拟组织里,成员没有线下的办公场所或传统意义的办公地址,组织成员分布在各个地方,通过互联网平台进行协作办公。

在过去,企业内部一般通过微信、QQ等社交软件进行互联协作,后来随着虚拟组织的高效协作、移动办公的需求与日俱增,阿里钉钉、企业微信等移动办公软件的出现使得虚拟组织的办公与管理更加规范化。

比如零售业的门店分布全国各地,以狄瑞建材为例,通过阿里钉钉+简道云,在线交流、通知提醒、数据上传处理,从而把控旗下各门店每一环节数据,实现门店的数据化管理:

甚至把简道云连接到各个IOT设备(如摄像头),从而将每日客流量的详细数据直接写入后台:

智能化的流程审批

几乎涉及到上下级关系的组织,都会有审批,比如用车、请假、报销等;在需要协作的工作模块,也会设计到流程处理,比如进销存、维修等。但传统企业走流程,效率是真的低,一个流程走下来,耽误了不少时间。

要是跨几个部门,遇到环节多、手续多的复杂流程,比如下面这样:

某生产线在简道云内设计的报修流程

这时如果还要靠微信、QQ、双腿奔走相告的话……

而在数字化下,又长又绕的流程在第一时间就能传达到位,比如对部门/成员的任务提醒/通知:

而不同组织架构,审批流程也不同,这使得定制化、智能化的流程审批是众多企业的数字化需求与痛点之一。

因此,在企业数字化的转型过程中,要重视流程设计的可变性——是否能够灵活设计流程?是否能够随时调整修改流程?

生产的信息化管理

事实上,制造业的数字化是最难的。根据2018年IDC发布的数字化报告来看,制造业数字化水平最低,大红灯笼高高挂:

制造型企业转型之所以如此“笨重”,就在于它环环相扣的长业务流以及技术工人的数字化教育程度较低。

因此,在一些数字化发展较好的企业,会把业务流上的每个环节都拆开进行数字化。

以宁波普瑞明为例,作为一家制造型企业,在研发、模具、项目、品控、生产等环节都设立了对应的管理应用,并通过流程将这些应用联动起来,从而带动起产品业务流的整体效率:

图为普瑞明的管理总界面。可以看到,每个环节都有对应的管理应用

在生产环节上的管理,又细分很多层次,保证每一项工作的数据都能被记录上传:

而对于那些员工信息化教育缺失的制造型企业,则应该重视内部教育。

就以上汽通用五菱的重庆分公司为例,为了帮助团队扭转思想、挖掘信息化痛点、促进系统深入落地,他们还特别建立了“采购及供应链管理区域简道云小组”:

由于上下一心,在一年的数字化推进过程中,光采购物流这一个部门,就节省了15万元的成本:

通过简道云节省的业务流程成本统计

通过简道云节省的数据管理成本统计

这个收效颇为惊人。

还有很多人觉得,企业做数字化就是花钱开发软件。要那么容易就好了,再分享一个真实的心路历程。

开始开发定制系统:

发现沟通成本太高了,懂业务的不会开发,会开发的不懂业务,只能懂业务的带着懂开发的去实地走访学习。 又发现时间成本太高了,整整三个月时间,才做出来第一个测试版。 当平台和app同时上线了后,工作效率得到了大大的改善,但是好景不长,上级会不定期的下发各种项目任务,需要调整修改系统。 因为系统完全由第三方定制完成,当提出修改意见后,第三方告知已按需求计划书完成定制,提出新的需求这不算修改等于重新定制。费用问题就要按全新定制来算,时间同样需要三个月,根据修改内容的难度可能时间还会更长。 这样发展下去那不就是个无底洞吗? 可是如何破局呢? 成立自己的研发部门吗? 对于一个工程技术公司,做软件研发等同于跨界,首先就是要招聘专业对口的人才,可是刚招聘的人是否能扛起这杆大旗呢?

当时负责整个项目对接的负责人,内心崩了。

然而这只是开发第一个系统,经历的第一次变动……

事实上随着数字化程度的加深,企业的方方面面都会被覆盖,比如上面没有提到的客户服务、内政管理等等,但企业数字化之路漫长,饼是一口口啃完的。

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