智东西10月26日消息，近日，品牌估价公司Interbrand纽约总部发布2020年全球最有价值品牌前一百，苹果以3230亿美元的品牌价值卫冕榜首。从1997年乔布斯回归苹果到去年，苹果员工数量增长近20倍，收入增长近40倍，这样巨大的增长背后是苹果独特的组织架构和创新的领导模式。 近日，苹果现任人力资源副总裁和苹果大学现任校长Joel M.Podolny在哈佛商业评论上发表一篇题为《How Apple is Organized for Innovation》的文章，结合实例深度解析苹果领导架构以及这种架构如何帮助苹果保持创新与发展。
专家领导者的进阶之路：学习永不眠 苹果的组织方式在过去的二十年中带来了巨大的创新和成功。然而，这并非没有挑战，尤其是自2008年收入和员工人数激增以来。随着公司的发展，进入新市场、发展新技术，苹果的组织架构和领导模式也必须不断发展。通过调整组织架构和领导模式去促进部门间协作和快速决策是CEO最重要的工作之一。现任CEO Tim Cook近年来进行的调整包括将硬件功能分为硬件工程和硬件技术；新增人工智能和机器学习部门；将软件部门中的人机界面拆分出来，与工业设计合并，从而新建集合设计部门。公司的迅速扩张也会给数百名副总裁和董事带来管理的压力。如果苹果要限制某位高管的职责范围，以限制其掌握细节的数量和广度，那么苹果需要大幅扩张高管数量，但这会使之前行之有效的合作方式难以保持下去。意识到这一问题后，苹果公司开始有计划地限制高级职位的数量，以尽可能减少跨职能活动中涉及的高管人数。在iPhone推出前的2006年，该公司拥有大约17000名员工；但到2019年，这一数字增长了八倍多，达到13.7万。同时，副总裁的人数大约增加了一倍，从50名增加到96名。不可避免的是，高管需要领导规模更大、种类更多的专家团队，这意味着更多的监督细节和超出其核心专业知识的新责任领域。在人员和业务还未达到这个量级时，苹果期望领导者成为专家并专注在几乎所有的细节上可能是合理的。但是，他们现在需要决定更应该在哪些地方花费时间精力，对最有价值的活动给予对细节上充分的关注。而这些对于细节的专业性和敏感度，有一些需要他们已有的核心专业知识，另一些则要求他们学习新的专业知识领域。并不需要那么多关注的活动则可以交给下属，或其他专业领域人士。应用程序副总裁Rosner就是一个很好的例子。像许多其他苹果高层一样，他不得不应对苹果快速发展所带来的三个挑战。首先，在过去的十年中，无论是从人数（从150人到大约1000人）还是给定时间内的项目数量，他的职责规模都呈爆炸式增长。但很显然，他无法深入研究所有项目的全部细节。其次，他的业务范围扩大了：在过去的10年中，他负责了所有新应用程序，包括News、Books、Finall Cut等。尽管应用程序是他的专业领域，但其中的某些方面（包括新闻的编辑内容、书籍的出版方式等），他并非专家。最后，由于苹果产品组合和项目数量的增加，领导者需要与其他部门进行更多协调，从而增加了跨部门协作的复杂性。例如，Rosner负责News的技术层面，而其他部门负责监督News的操作系统、内容以及与如《纽约时报》的内容作者和广告商的业务关系。为了应对这三个问题，Rosner调整了自己的角色。作为领导其他专家的专家，他关注那些涉及软件应用程序关键问题以及用户交互方面的细节，并与公司的其他部门在这些领域进行了合作。但是随着职责范围的扩大，他必须将一些项目交给其他人，如Keynote和Pages等传统的效率应用程序。现在，他指导其他团队成员按照苹果的规范开发软件应用程序。成为一名老师并不意味着Rosner对着教案照本宣科；相反，他常对团队的工作提出了批评和指导意见，但很明显，这是没有核心专业知识的业务经理无法做到的。Rosner的第二个挑战就是学习新的专业知识。六年前，他负责News的技术架构和设计。因此，他必须学习新闻类应用程序相关知识，包括新闻出版物、数字广告、定制个性化新闻内容的算法、隐私安全以及内容作者激励计划等。经过六年的深入学习，其中大部分部分知识都已经在Rosner知识范畴内。只要领导者不懂某一领域的问题，他就需要有初学者的心态，通过向下属学习或团队协作的方式学习。这与传统领导者就自己已知的知识向下属提问的方式截然不同。第三个产品组合和项目数量的增加的问题，Rosner将某些领域（包括不在他专业领域的iMovie和GarageBand）委派给了相关专业的人员。而对于委派的工作，他组建了团队监控和审查目标完成进度。苹果公司的副总裁大部分时间都花在自身活动和学习新知识上，而其他公司高管则倾向于将大部分时间都花在分配任务上。据Rosner说，他40％的时间用于个人活动（包括与其他人协作），大约30％的时间用于学习，15％的时间用于教学和大约15％时间用于分配协调任务。当然，具体分配比例因人而异，取决于业务需求和规定时间。
