本报记者 王丽新

“商业地产本质是资本游戏，如果前期你的资金成本超过5%，业务规模达到一定程度时会遇到巨大的挑战，这是一道非常难以逾越的坎儿。”近日，龙湖集团CEO邵明晓在接受《证券日报》记者采访时表示，如果一个公司不把杠杆率降到足够稳健，还做这个生意的话很难做大，或许做到一定规模时，会让你痛到极致。

自2000年成立商业地产部至今，龙湖集团（以下简称龙湖）的商业板块已经运营20年。如今，在其四大主航道业务中，商业板块为龙湖可带来超过10%的利润，是住宅之外的第二大业绩贡献源。

截至目前，龙湖持有商业地产项目98个，到今年底计划开业运营49个。“尽管受到疫情影响，但今年租金收入仍会争取完成原60亿元的目标。”邵明晓向《证券日报》记者表示，走到今天，龙湖商业的头部效应越来越大，以战略自律和长周期理念，不断创新变革，已站在增速跑道上。

龙湖商业地产的两个十年

一个“偶然的机会”，龙湖开始了商业地产之路。2000年，当时国内零售市场还是“百货时代”，做“购物中心”需“摸着石头过河”，没有成熟经验和模式可循。这一年，龙湖成立了专门的商业地产团队，没想到自持开发的第一个项目就是一块难啃的骨头。2001年拿下重庆江北地块时，龙湖还未开启全国化，年销售额不足50亿元。

当时，这块商业用地位周边多是烂尾盘。出于战略直觉，龙湖集团董事长吴亚军直接拍板拿下了该地块，开启了对新赛道业务的探索。彼时，重庆很多同行都不看好自持重庆北城天街，因为相比住宅而言，这是一条资金占用量大、培育周期长、资金周转速度慢的业务，可能这一个项目就会把龙湖拖死。

但做正确而艰难的决定，或许是龙湖基因的一部分。2003年，龙湖重庆北城天街开业，2004年重庆江北区政府把紧临重庆北城天街的核心步行街命名为“北城天街”，开创了全国以一座购物中心命名整条城市商业步行街的先例，此后该项目也成为重庆地标。

始于“偶然机会”，却成熟于长期坚持。龙湖做商业地产的第一个十年，邵明晓将其归结为积累经验，打磨团队。但从2010年起的第二个十年，可就是“玩真的了”。2011年，已经实施全国化布局的龙湖，销售规模达到383亿元，行业排名第八。

如果说吴亚军靠“直觉”和“手感”开拓了新赛道，那么将其升级为战略之前，龙湖可谓非常谨慎和理性。邵明晓表示，当时制定了一条“铁律”，就是将销售回款的10%作为上限，投入持有物业的开发，沿用至今。

第二个十年间，龙湖商业对资源、人才、合作伙伴的吸附能力得到强化。随着行业经验丰富的李楠的加入，龙湖商业站上了快速增长的跑道上，目前在手项目接近100个。

三条投资标准

在商业地产投资不超过年销售回款10%“铁律”之下，即使选择长线也不意味着可以烧钱拿项目。“租金收入每年保证30%的增长、毛利率达到70%以上、整体投资回报率要守住6%的底线”三条标准是龙湖集团内部对商业地产业务的KPI考核指标，实操层面的投资标准总结为一条则是靠“手感”。

2010年2月份，龙湖在北京朝阳区常营拿下一块46万平方米的城市综合体项目，龙湖的投标价45.4亿元，比第二名整整高了7.6亿元。

邵明晓回忆道，投标时“要求就出一次价，一翻开一瞪眼，要是超过第二名3000万元就成交，我心理能接受，但多花了七、八亿元，当时心疼了两个月，难受。但没过半年心情就好了，目前这是北京客流量最大的一个场子。”邵明晓告诉《证券日报》记者，很多项目是靠“手感”投的，“很难说用一个标准去‘卡’和‘拿’项目，‘手感’就是在经验基础上的个性化算法。”

对于接下来的投资布局，邵明晓表示，龙湖的总规划师和管理层从去年开始就密集到重点一、二线城市调研，对城市规划和城市发展进行实地深入研究，以便跟着城市的规划发展，加速获取TOD项目。

在邵明晓看来，随着新型城镇化的推进，城市群将逐渐崛起，城市交通、城际交通等网格化的交通轨道逐渐完善，加上产业升级和社交方式改变带来的消费机会，“尤其是国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局带来的巨大消费机会”，让龙湖对C2（商业运营）主航道更加坚定，第三个10年需要建立可持续的商业模式，将龙湖商业拉进行业规模前列。

下一个十年的三种“能力”

下一个十年瞄准“行业规模前列”背后的底气，或许来自于龙湖商业20年开发运营形成的三种“能力”，邵明晓将其总结为：低资本成本、能力圈、基本功。

“低资本成本是做商业地产的一个前提条件，因为它本质上是个资本成本的游戏。”邵明晓表示，“能力圈”意味着要做团队能力范围之内的事情，要扩展能力圈，构建强大的团队是关键。而“基本功”是指精益求精地把“行活”做好，也是实现项目落地的最后一步。

据悉，龙湖商业从拿地到开业的平均周期为36个月，最快为30个月到32个月之间。既不同于行业传统的高周转，又与外资的基金模式有明显差异。在业内看来，龙湖的运营模式虽然占用资金量大，复制速度有限，但有利于品质管控，获得的收益也较为丰厚。但邵明晓认为，龙湖商业只是找到了一些“路径和方法”，尚没有形成“模式”。

值得关注的是，对外界关注的拆分上市预期，邵明晓向《证券日报》记者表示，在相当长一段时间里，“没有这个需要”。

“做好选择优于抓好机会。”他强调，上市主要解决的是融资、管理层激励、投资人变现、新的资本平台等问题，对于龙湖来说，合伙人制度在不断完善，多一个上市平台则要多做一些管理。融资也没有那么急迫，在项目层级可以通过与基金合作解决。