本報記者 王麗新

“商業地產本質是資本遊戲,如果前期你的資金成本超過5%,業務規模達到一定程度時會遇到巨大的挑戰,這是一道非常難以逾越的坎兒。”近日,龍湖集團CEO邵明曉在接受《證券日報》記者採訪時表示,如果一個公司不把槓桿率降到足夠穩健,還做這個生意的話很難做大,或許做到一定規模時,會讓你痛到極致。

自2000年成立商業地產部至今,龍湖集團(以下簡稱龍湖)的商業板塊已經運營20年。如今,在其四大主航道業務中,商業板塊爲龍湖可帶來超過10%的利潤,是住宅之外的第二大業績貢獻源。

截至目前,龍湖持有商業地產項目98個,到今年底計劃開業運營49個。“儘管受到疫情影響,但今年租金收入仍會爭取完成原60億元的目標。”邵明曉向《證券日報》記者表示,走到今天,龍湖商業的頭部效應越來越大,以戰略自律和長週期理念,不斷創新變革,已站在增速跑道上。

龍湖商業地產的兩個十年

一個“偶然的機會”,龍湖開始了商業地產之路。2000年,當時國內零售市場還是“百貨時代”,做“購物中心”需“摸着石頭過河”,沒有成熟經驗和模式可循。這一年,龍湖成立了專門的商業地產團隊,沒想到自持開發的第一個項目就是一塊難啃的骨頭。2001年拿下重慶江北地塊時,龍湖還未開啓全國化,年銷售額不足50億元。

當時,這塊商業用地位周邊多是爛尾盤。出於戰略直覺,龍湖集團董事長吳亞軍直接拍板拿下了該地塊,開啓了對新賽道業務的探索。彼時,重慶很多同行都不看好自持重慶北城天街,因爲相比住宅而言,這是一條資金佔用量大、培育週期長、資金週轉速度慢的業務,可能這一個項目就會把龍湖拖死。

但做正確而艱難的決定,或許是龍湖基因的一部分。2003年,龍湖重慶北城天街開業,2004年重慶江北區政府把緊臨重慶北城天街的核心步行街命名爲“北城天街”,開創了全國以一座購物中心命名整條城市商業步行街的先例,此後該項目也成爲重慶地標。

始於“偶然機會”,卻成熟於長期堅持。龍湖做商業地產的第一個十年,邵明曉將其歸結爲積累經驗,打磨團隊。但從2010年起的第二個十年,可就是“玩真的了”。2011年,已經實施全國化佈局的龍湖,銷售規模達到383億元,行業排名第八。

如果說吳亞軍靠“直覺”和“手感”開拓了新賽道,那麼將其升級爲戰略之前,龍湖可謂非常謹慎和理性。邵明曉表示,當時制定了一條“鐵律”,就是將銷售回款的10%作爲上限,投入持有物業的開發,沿用至今。

第二個十年間,龍湖商業對資源、人才、合作伙伴的吸附能力得到強化。隨着行業經驗豐富的李楠的加入,龍湖商業站上了快速增長的跑道上,目前在手項目接近100個。

三條投資標準

在商業地產投資不超過年銷售回款10%“鐵律”之下,即使選擇長線也不意味着可以燒錢拿項目。“租金收入每年保證30%的增長、毛利率達到70%以上、整體投資回報率要守住6%的底線”三條標準是龍湖集團內部對商業地產業務的KPI考覈指標,實操層面的投資標準總結爲一條則是靠“手感”。

2010年2月份,龍湖在北京朝陽區常營拿下一塊46萬平方米的城市綜合體項目,龍湖的投標價45.4億元,比第二名整整高了7.6億元。

邵明曉回憶道,投標時“要求就出一次價,一翻開一瞪眼,要是超過第二名3000萬元就成交,我心理能接受,但多花了七、八億元,當時心疼了兩個月,難受。但沒過半年心情就好了,目前這是北京客流量最大的一個場子。”邵明曉告訴《證券日報》記者,很多項目是靠“手感”投的,“很難說用一個標準去‘卡’和‘拿’項目,‘手感’就是在經驗基礎上的個性化算法。”

對於接下來的投資佈局,邵明曉表示,龍湖的總規劃師和管理層從去年開始就密集到重點一、二線城市調研,對城市規劃和城市發展進行實地深入研究,以便跟着城市的規劃發展,加速獲取TOD項目。

在邵明曉看來,隨着新型城鎮化的推進,城市羣將逐漸崛起,城市交通、城際交通等網格化的交通軌道逐漸完善,加上產業升級和社交方式改變帶來的消費機會,“尤其是國內大循環爲主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局帶來的巨大消費機會”,讓龍湖對C2(商業運營)主航道更加堅定,第三個10年需要建立可持續的商業模式,將龍湖商業拉進行業規模前列。

下一個十年的三種“能力”

下一個十年瞄準“行業規模前列”背後的底氣,或許來自於龍湖商業20年開發運營形成的三種“能力”,邵明曉將其總結爲:低資本成本、能力圈、基本功。

“低資本成本是做商業地產的一個前提條件,因爲它本質上是個資本成本的遊戲。”邵明曉表示,“能力圈”意味着要做團隊能力範圍之內的事情,要擴展能力圈,構建強大的團隊是關鍵。而“基本功”是指精益求精地把“行活”做好,也是實現項目落地的最後一步。

據悉,龍湖商業從拿地到開業的平均週期爲36個月,最快爲30個月到32個月之間。既不同於行業傳統的高週轉,又與外資的基金模式有明顯差異。在業內看來,龍湖的運營模式雖然佔用資金量大,複製速度有限,但有利於品質管控,獲得的收益也較爲豐厚。但邵明曉認爲,龍湖商業只是找到了一些“路徑和方法”,尚沒有形成“模式”。

值得關注的是,對外界關注的拆分上市預期,邵明曉向《證券日報》記者表示,在相當長一段時間裏,“沒有這個需要”。

“做好選擇優於抓好機會。”他強調,上市主要解決的是融資、管理層激勵、投資人變現、新的資本平臺等問題,對於龍湖來說,合夥人制度在不斷完善,多一個上市平臺則要多做一些管理。融資也沒有那麼急迫,在項目層級可以通過與基金合作解決。

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