文/ 江一苇 编辑/ 谭璐

万科集团董事会主席郁亮穿着一件白色T恤走进餐厅，白色T恤前面印着四个字“筋厂制造”，背后写着“不撞南墙不回头”。“这是我们的厂牌。”郁亮指着身上的衣服说，“我们的新MV，你们看过没？”

郁亮说的MV，是万科与知名摇滚乐队新裤子合作的歌曲《就是不妥协斯基》，MV将万科称为“筋厂”，歌曲唱道，“我们相信，一根筋没什么不可”。郁亮解释：“一根筋就是做事要认真，认真做好产品、好服务。”

郁亮坦言，这首歌曲是为95后准备的，此前万科做过一个调查，发现95后对万科品牌无感，“我们特别着急，就想能不能做一件接近他们的事情。接近不等于讨好，接近就是培养一种感情上的联系，这是我们的主要目的”。

当越来越多的年轻群体成为万科的服务对象，一系列年轻化的动作成为必然选择。长期来看，影响房地产行业的，除了宏观调控、各种政策、新冠肺炎疫情等，还有一些影响国家经济社会的重大因素，没有被充分认识到，比如人口问题。

郁亮指出，95后是25岁以下，95后比 25-50岁这个区间的人少了1.39亿，影响着社会生活的方方面面，而且人口的变量是慢变量，很难改变。从这一点上来说，95后非常稀缺。所以，更需要用开放的心态，从年轻群体的角度来思考问题。

在当天下午的媒体沟通会上，郁亮身穿另外一件同样印着“筋厂制造”的黑色T恤亮相，衣服后面写着“没有撤退可言”。

此时此刻，对于房地产企业来说，确实无法撤退。首当其冲的，是“三道红线”的压力。

8月，住房城乡建设部、央行在北京召开重点房地产企业座谈会，传达了融资新要求：房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%，净负债率不得大于100%，现金短债比不小于1倍。

新规从参会的12家头部房企开始试行，包括万科、碧桂园、恒大、融创等，各家房企在9月份上报反馈信息。从2021年起，新规将正式全面实施。

万科集团董事会主席郁亮

在郁亮看来，“三道红线”对行业的影响，不亚于2002年实行土地招拍挂制度带来的变化。由此，行业的游戏规则改变了，影响到所有企业而不是个别企业，所以房企的打法就要随之而变，重新适应新规则。

万科内部就从财务纪律提高到财金纪律，财务纪律强调不能做假账、成本分摊，而财金纪律还包括考虑到投资纪律。因为“三道红线”会进行穿透检查，表内表外穿透性全覆盖，所以之前的财务技巧没有任何用处了，企业必须实打实进行调整。

如果说2002年之前是土地红利阶段，拿到地就能赚钱，那么在实行招拍挂制度之后，就是金融红利阶段，需要更多资本的支持才能买更多的地。而“三道红线”出台，终结了地产的金融红利时代。自此，房企进入管理红利时代。

目前，万科在城乡建设与生活服务商概念的赛道上，整体业务布局是基本完整的。郁亮强调，在新的竞争策略下，万科必须留在第一军团，保持利润。

同时，衡量一个地产企业的标准也发生了变化，对于万科来说，主要有四个：一是战略上不能犯错，做正确的事情。二是聚焦好产品、好服务。三是认准了一样东西，就长期坚持。四是各方面都均衡发展，没有明显的短板。

郁亮表示：“当行业规则发生了改变，不知道怎么办的时候，唯有好产品、好服务才能让你活下去。”

今年是郁亮加入万科的第30个年头，平时很少发朋友圈的他有点感慨，在9月下旬获颁“三十年服务奖”当天，写了一句话“30年弹指一挥间”。郁亮自我评价，“我是一根筋的典型代表，30年我遇到了多少变化和可能性，不是一根筋，怎么能坚持30年呢？”

以下节选自郁亮在媒体交流会上的问答（经编辑整理）：

三道红线

基于我们的观察，万科很早就提出了“白银时代”的看法。万科真的挺老实的，看到什么就告诉大家，但老被人误解。万科一直有一个特别清晰的原则，即不赚最后的铜板。如果每一个小波动都赚钱，危险太大了。这是万科一直以来对自己的要求。

今年“三道红线”的要求，我认为影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。这是行业重大游戏规则的改变，影响所有企业而不是某些企业。游戏规则变了、打法变了。我们从财务纪律提高到财金纪律，财务纪律是不能做假账，财务纪律和财金纪律差别在哪儿？你得考虑好投资纪律。

“三道红线”是会进行穿透检查的，表内表外穿透性全覆盖。之前的财务技巧没有任何用处了，必须实打实来调整。所以，对所有开发商来说都是挑战。对万科而言，我们特别不希望行业出现恶性事件。关于泰禾，在保护好万科利益的前提下，我们会力所能及地帮助一些面临困难的企业。

中国房地产行业有三个阶段：一是2002年之前的土地红利阶段，拿到地就容易赚钱；二是招拍挂之后，需要更多的资本市场和金融支持才可以买更多的地，这是金融红利阶段；三是管理红利时代，因为金融红利时代已经画上句号了。

近年我们看到房地产行业中，金融占比越来越高，这是不对的。一个国家的发展不能只靠房地产，应该有科技、基础服务、制造业等，所以金融过多被房地产占用不是好事情，国家一定会采取措施。只是之前，大家不知道什么时候会出现这个事情。

今年明确下来了，明年要全面开始实施这个政策，所以到了管理红利阶段。这个阶段和过去不一样，所有的房企再次来到了同一起跑线，都归零了。

但是所有归零之中有一项不变的事情，就是对客户好。好产品、好服务才是我们的根本。万科今年开启了进行战略思考的“春天行动”，我们现在的战略是“竞争战略”，因为行业规则发生了改变，不知道怎么办的时候，唯有好产品、好服务才能让你活下去。

以好产品、好服务为代表的竞争战略，跟以前的发展战略不太一样，以前做的是发展增长，以增长作为衡量标准。今天我们聚焦于好产品、好服务，打好基础，同时根据客户的变化进行调整。

比如说，我去北京的出租公寓看了一下，挺欣赏其中一个房间。以前我们光研究人，客户在房子里怎么生活，怎么行动，等等。现在发现不止要研究人，还得研究宠物。这个出租公寓有一个专门为宠物猫做的房间，家具是猫爪抓不坏的。

行业又来到了一个新的起点，看看未来大家做得怎么样。当然，我希望万科能做得好一些。

领先领跑

在竞争策略下用什么指标来衡量？数一数二，领先领跑。

首先没有一定规模肯定不行，马拉松不会出现从第二集团军跑到第一集团军成为冠军的，所以必须留在第一军团。另外是利润，没有利润股东不干，有利润之后还要有权益。所以，未来并不是用某个单一指标来衡量。

两三年前我们提了一个概念，看一个新行业，要建立新思维。我打了一个比方，衡量一个人在青春期的成长，一个标准就够了，叫作身高一年长多少公分。但是过了青春期再拿长高作为衡量标准就是错误的，因为那时候不长个子了，要看长力气、长阅历、长智慧等。

我们今天难以找到某几个具体指标，但我们有四个要求：

一是战略上不能犯错，要做正确的事情。比如说长租公寓，现在不怎么赚钱，但是毫无疑问这是具备发展前景的事情，如果等到市场成熟了，税收条件落实了，确权土地落实了再来做，就来不及了。机会留给准备好的人，这是做正确的事情。

比如，在以国内大循环为主，国内国际双循环的过程中，哪里有发展机会？我觉得在中西部和北方。沿海地区发展得比较早，受国际影响比较大，因此在双循环过程中，西部、北部有更多的发展机会。万科在西北5个城市的基础本来也不错，我们就把西北独立成一个BG，能够更好地加大管理和投资力度，这是布局上的考虑。

来源：VCG

今天万科整体业务的布局，在城乡建设与生活服务商概念的赛道上基本是完整的，所以我们坚持往下做。

二是好产品、好服务。先别着急问收入，有好产品、好服务才有未来。最近的科创板也好、创业板也好，消费品都很厉害，酱油股的市值早就超过万科几倍了。市场、社会对于提供真实价值服务的公司，会给予很好评价。比如，现在物业公司很值钱，但物业公司的盈利跟地产是没有办法比的。

因此今天对于不同的业务，很难用利润、收入、市场地位来衡量，我们相信聚焦在好产品、好服务，就有收获。

三是长期主义。既然认准了一样东西，比如好产品、好服务，就应该长期坚持，不要变来变去。

四是均好无短板。今天企业如果有明显短板，比如融资很强但产品做不好，一样没有机会。做成一件事情同样如此，有明显短板就很难做成，需要靠方方面面都过关。

做调整的时候，想是想不明白的，我们都是走一步摸索一步，错了再回来再摸索。

另外，科技对我们而言是如虎添翼，物业公司也是国家高新技术企业，我们每个业务都是通过科技赋能来扩大可管理的范围，做更多可做的事情。我们花了不少工夫做科技赋能这个事情，我们有一个叫“龙抬头”的计划。在万科内部，干一年能结束的叫行动，干三年左右的叫计划。

科技已经融入到方方面面，我们希望各类业务都可以和科技结合。科技赋能把业务做得更好，叫如虎添翼，如果你是病猫的话，添翼有什么用？

如今行业来到新的起跑线，我们又要归零之后重新出发。我们在困难的时候有人帮我们，压力特别大的时候有人支持我们，在这一点上来说我们很幸运。所以万科在内靠“一根筋”自治，在外面就靠朋友，做好产品、好服务。