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任何一个公司要进行转型，在初期都要做一个很重要的动作，那就是组织架构的重建。任何的业务都是人在执行，尤其是开创新业务或者开始执行一个新的业务，更需要激励团队中的人去开创一个新的局面。这比一个单纯的创业公司的开始更难，因为产业互联网平台一定是基于既有的资源和业务基础，在深入了解既有业务的基础上，去打破和重建一些模式。

举个例子，一个传统贸易公司的销售人员，拥有上下游客户的资源，在整个产业链当中起到了非常重要的作用。但是当转型产业互联网平台后，销售人员就不只是买货卖货，更是要为平台引入用户，运用既有的知识，去让上下游的连接更顺畅，并在产业连接的过程中提供服务。

那么这种转化是对既有团队人员的巨大挑战，既有知识体系的打破，各领域之间的跨界，当然也对组织的信息流、工作流的要求也有了巨大的考验。并且这个组织要有自驱力，因为在产业互联网平台的搭建过程中，没有既有经验可以遵循，这就需要组织中的每个成员不断学习、发挥主动性来做出突破。

就如对加班这件事情，很多传统产业人说如果不能在上班时间内完成工作，那证明员工能力不行。而互联网行业的人大多数都是996上班模式，而且从业者很多都是高水平、高能力的人。为什么会出现这个矛盾？

思考一下，传统产业有很多模式是既定的，所以员工的学习时间逐渐下降。而互联网行业中，模式是不断在变的，学习时间、交流时间、业务钻研时间越来越多。从工作时间上就能看到传统行业和互联网行业的区别，那么对于人的驱动和激励也是不同的。

这只是传统产业向互联网产业转型中的一个小矛盾点，实际上有更多的矛盾点需要找到一个方法去解决。而组织架构的重建就能在第一步去组织团队形成共同愿景、共同推进产业互联网平台建设。那么组织架构的重建需要注意以下几点：01线下与线上团队不可分割

很多传统产业企业把线下团队与线上团队设为两个模块，但是产业互联网平台是线上和线下的深度融合，如果这两部分是割裂开的，那么在开始就注定了失败。因为线下的团队不融入到线上，就没有互联网的思维，那么既有线下资源也导入不到平台上。当线上线下运营团队融为一体，对整个运营团队的绩效考核才可以驱使团队目标是一致的。02产品和运营团队的打造

在传统产业企业中，产品和运营的团队是没有的，而且很多打造产业互联网平台的公司把技术团队与产品混为一谈，实际上二者是有巨大区别的。有很多系统供应商进驻到企业中，无法进行业务调研，主要原因就是缺少产品岗位，无法把传统业务语言转化为互联网技术语言。

产业互联网平台很多业务需要产品团队去做研发，例如供应链金融在互联网平台上的运作是与传统的信贷金融不同的，产品岗位需要设计这种服务产品，然后把设计方案交付给开发团队。

再来看运营团队，是区别于传统销售团队和客服团队的，需要从用户的角度思考，进行精细化运营，在数据分析的基础上不断对运营方式进行迭代，并要把用户的需求反馈给产品团队。

这个团队既要有销售能力、还要有互联网吸引客户、黏住客户的能力。所以我们自己在搭建产业互联网平台的时候，把原先的客服转为用户运营岗位，赋予他们更多的互联网岗位职能。03配以绩效考核体系

组织架构的改变并不能让团队人员快速地进行自己岗位职能的转化，是需要配以科学的绩效考核体系的。而绩效考核体系的建立前提，是用互联网平台建设和运营的管理体系。所以整个团队的组织和调整是平台领导最需要用心做的部分，这样才能驱动组织去实现目标。04注意信息的纵向和横向的快速流动

产业互联网平台的团队本身就是各种跨界，因此对于信息的快速获取和流动，从而产生业务价值的要求是很高的。要在组织架构和岗位职责中对于信息的流动流程提出明确的要求，否则很难形成合力、很难快速迭代，很难打破知识壁垒。

任何一个组织都明白组织架构的重要性，但是由于以往形成的组织架构根深蒂固，很难打破以往既有的架构，也很难打破既有的绩效考核体系。

而如果不从根本上做这部分的改变，尤其是创新业务，会造成做事儿越多的人犯错越多的局面，但是我们不试错又无法迭代我们的业务模式。所以我们在确定产业互联网战略方向和商业模式后，最重要的是通过重建组织架构，来打造“聚是一团火，散是满天星”的强大团队。

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