10月27日，在金柚網舉辦以“數字變革 集聚賦能”爲主題的2020人力資源產業生態大會分論壇上，聖奧集團人力資源總監兼聖奧管理學院院長尹志遠以“基於價值創造的人力資源業務構建”爲主題，闡釋瞭如何構建以價值爲導向的人力資源體系，尹志遠演講乾貨頗多，妙語連連，對人力資源從業者可借鑑地方頗多。

主講人介紹：

尹志遠

博士、MBA、PMP

高級經濟師、高級經營師

國家一級人力資源管理師

國家一級企業培訓師

上交所董事會祕書資格

聖奧集團人力資源總監、管理學院院長

暢銷書《贏在職前》作者

2018創新型企業大學校長

以下是尹志遠先生的演講內容（有刪改）

大家上午好，我是聖奧集團的尹志遠，目前在聖奧集團擔任人力資源總監、聖奧管理學院院長，有幸參與到了公司上市工作、公司質量管理、公司戰略落地與執行工作，與公司一起發展，所以我是一個做得最不像人力資源的HRD，但這也和我今天的演講的主題相關：基於價值創造的人力資源業務構建。

今天，我主要和大家分享我自己20年來做人力資源研究與人才實踐的一些成果，這些都濃縮在40分鐘中，儘量用精煉語言把乾貨帶給大家。

我們在今天探討的主題是什麼？是人力資源的價值。人力資源的價值創造一定是源於企業的本質，企業的本質就是盈利。

在與同行交流時，我提了一個觀點：人力資源的價值導向，就是爲了組織在商業取得巨大成功，爲組織實現戰略目標提供一切的支持和幫助，一切導向都必須圍繞商業取得巨大成功來開展我們人力資源業務。

聖奧的經營理念是“爲客戶創造價值”，圍繞如何爲客戶創造價值，我們要制定相應的戰略，制定業務戰略和職能戰略，哪些事要幹，哪些事不應該幹，事情要幹得怎麼樣，業務構建的思路一定是圍繞經營理念和企業願景和目標來構建的。

人力資源需要什麼樣的體系？我們怎麼“打仗”？要做哪些事？這些事應該怎麼做才更有利於實現我們的價值導向？我們要從組織構建以及組織能力構建上去實現我們的體系化、規範化，快速、準確、有效地推動人力資源管理。如此一來，你和公司的業務、決策、市場結合就非常緊密。

在人力資源領域，作爲一家企業的人力資源負責人，根據我們的實踐，首選要明確自己的定位，聖奧的人力資源有五個定位：

第一，公司戰略的承載者，先了解企業要到哪裏去，要幹什麼，今年要實現哪些目標。根據公司戰略，擬定人力資源戰略，人力資源的工作戰略決定我們的方向和打法，目標要定好。

第二，爲員工服務的平臺，我們要建立一個服務平臺，幫助員工有效地把他的生活、工作、時間、空間協調好，解決企業與員工基本的工作秩序的問題，爲員工提升基本的人事服務；

第三，要做管理變革創新的推動者。人力資源是組織變革的載體，更是組織變革的推動者，市場瞬息萬變，組織要適應市場和客戶的變化。在實踐中，我們做了大量的組織變革，通過很多管理抓手，比如說學習阿米巴，對標學習華爲，引入戰略管理，進行小顆粒度的核算，實現成本的顆粒度精細化等等，這些都是管理手段。

第四，管理的專家。作爲人力資源的管理專家，我們應用的遠遠不止人力資源的六大模塊。你首先是一個人力資源管理的專家，更是一個戰略諮詢和運營管理的高手，是公司決策層的管理智囊，是內部的管理諮詢顧問。我的成長經歷，一直是在老闆身邊成長，要有經營思維，只有這樣，人力資源才把你的所有員工都“兜住”，才能實現企業的經營目標。

第五，人力資源是業務部門的合作伙伴。要深入參與業務，懂業務，成爲業務發展的夥伴。在我們的職業生涯中，我做過銷售，做過運營，做過質量，也做過戰略諮詢、培訓師，還有很多創業項目，這些都爲我熟悉業務、瞭解業務、參與業務提供了非常好的機會，因此，我要求我的團隊，與業務團隊一起，支持業務、幫助業務部門實現業務目標。

圍繞我們的五個定位，我再談談聖奧人力資源的六大職能

第一個是搶人，要把招聘忘掉，招聘相對中性，搶人是主動出擊，要有飢餓感，人力資源一定要把搶人放在第一位，沒有人是解決不了問題的。爲了搶人，我們到人才市場上找到最好的位置，最好的展位設計，準備大量宣傳，，規劃了很多渠道，快速出擊，在保證在第一時間解決人力資源補給的問題。

第二個是賦能，要把人力資源的價值最大化，把員工招來以後，如何讓他快速適應企業文化，快速熟悉業務直到融入公司；現有員工如何快速實現個人績效與組織績效，如何讓員工在職業生涯規劃中實現目標；對組織來說，如何實現組織績效，如何實現長期的戰略目標，就是給員工、給組織賦能。

第三個要做好激勵，通過短期激勵與長期激勵，正激勵與負激勵來調動員工的積極性，讓員工成爲有激情的“狼”，公司年初時完成了員工第一期的股權激勵，很多員工就很開心，但也需 要注重員工個性化激勵，找到員工的需求，因地制宜，因人施策。

第四個是績效評價。公司要構建一套戰略績效管理體系，要把用績效打通整個體系，通過目標管理，跟蹤和幫助員工及時做好績效改進，對員工績效要及時評價。績效評價與溝通激勵相輔相成。

第五個是業務支持，人力資源必須依附我們的業務而存在。

第六個是共享服務，提高效率，提高效能。

我們要構建基於價值創造的埃菲爾鐵塔人力組織。聖奧集團有很多公司，很多業務部門，但只有一個人力資源決策中心。決策中心做企業文化、做戰略制定、做規範、做sop、做策略。定好了以後推到各職能或業務支持中心去執行，業務支持中心所做的工作，就是做好“政委”，深入一線，與業務部門一起工作，實際是與“HRBP”很像。共同服務中心就是解決員工的基本性服務工作，如籤勞動合同，覈算工資，辦理入離職手續，做好員工流動管理，我們有個信息化平臺，把所有給員工服務的工作都整合在一起。

在這個系統中，企業既有對目標和管理風險控制的決策中心，來觀察所有的人力資源動向，在其餘兩個中心中，基層數據源源不斷到決策中心，以方便制訂人力資源政策、擬定人力資源規範；同時支持中心把問題及時反饋到共享服務中心，同服務中心做好服務交付。

在這樣的機制中，我們提出一個觀念: 不懂業務的人力資源，就不是一個好的人力資源，不懂業務的培訓人員，更不是一個好的培訓人員。

拿人力資源中心舉例，爲了解決人力資源業務支持問題，我們把人力資源中心現有人員派駐到現場，學習業務，另一方面，我們也從業務部門裏面選拔一些對HR有興趣的人，到我的部門裏來學習一段時間，這樣一來他既懂了人力資源的操作規範和做法，同時又是業務的方面的熟手，工作開展就會很順利，更貼合業務，但同時兼顧人力資源的專業性。管理學院也是一樣，派駐與業務選派相結合，摻沙子，我們把培訓人員推到業務板塊，他去學習業務，不會更好的瞭解培訓需求，站在業務條線中間做業務，就更有針對性，不浪費子彈。

所以我們的人力資源也好，企業大學也好，對業務支持是非常到位的，人力資源要向業務一線下沉，在業務支持機制中要發揮出重要作用。

接下來，我們再談談如何構建人力資源管理體系？

第一，構建一套人力資源制度、規範、流程、表單，這是人力資源管理的基礎，四年前我剛到公司，對公司的情況進行了系統的梳理，根據公司情況，列明瞭人力資源管理需要哪些規範，哪些流程，哪些表單，哪些是有的，哪些沒有，哪些需 要修訂，均做了計劃，在接下來的時間裏，我們按計劃完成，形成了一套完善的人力資源管理制度、流程、規範SOP、表單，編輯成冊，每年修訂。

第二，根據人力資源的使命願景和定位，界定人力資源的戰略邊界。同時逐個梳理各個部門的組織架構圖、組織職能和編制，形成集團組織職能滿編、公司崗位體系、職位說明書等一系列的管理滿編，整理成冊，每年定期更新，這是人力資源組織管理的基礎要件。

第三，在工作中，我們在以上工作的基礎上，對每個人力資源崗位上的工作經驗進行了萃取，形成了大量的人力資源案例庫。在HR工作中遇到一些問題，我是怎麼解決的，是怎麼創新的，就形成了人力資源案例，每年一本，這些是人力資源管理的寶貴財富，同時也是人力資源新人培訓的重要教材。

聖奧做組織管理，我總結爲八個字：

第一個叫“畫”。畫出支持戰略組織畫像，體現支持戰略的組織架構。一張好的戰略組織畫像，可以解決戰略與職能的問題，不會出現職能缺失。

第二叫“整”。組織管理也需要”6S“，組織職能該歸位的歸位，該剝離的要剝離，該重組的要重組，組織需要做微創手冊，同時根據情況，有時也需要傷筋動骨。

第三個字是“砍“。及時刪除不產生價值的組織和崗位，這些冗餘的組織或崗位浪費公司的管理成本，還會影響現有組織效率。

第四個字是“加“。增加缺失的組織和職能。比如，一個成熟的企業一定會有戰略和運營崗位，在組織進行重塑時，我們增加了戰略管理和戰略運營的角色。

第五個字是“壓“。就是將組織架構壓到扁平化，原來的5級變成3級，原來的4級變成2級，一線能聽到“炮火”，反饋及時了，決策反應就會很快。

第六個字是“合“，建立狼狽式結構，組織管理要形成合力，做好內部分工，減少內耗，適當打破組織邊界，避免出現部門牆。

第七個字是”轉”。以業務目標爲導向，在公司經營中，我們的組織不拘一格，凡是以業務目標爲導向，怎麼快、怎麼好、怎麼省、怎麼準，我們就怎麼設置，目前公司在較多的項目型組織，多以矩陣形式存在。

第八個字是“變“。建立組織變革機制，隨時準備變革。市場情況瞬息萬變，業務會發生變化，組織也會發生變化，可能我今天講了我們的組織形態，明天可能就變了。

下面講如何構建人才供應鏈，人力資源最容易出成績的地方在哪？在人才供應鏈！

瞭望式挖掘招聘需求，一般情況下我們都是在接到需求時再提供招聘服務，實際上，我們已經在爲三年或五年業務發展在招聘和儲備人才，圍繞公司三年或五年戰略規劃，用望遠鏡來觀察公司未來用工需求，提供做好準備工作。

二、要明確業務配置標準，並且定期優化和調整。要麼根據產值，要麼根據銷售目標，配置方式一定要非常清楚。

三、搞好兩張圖，人才地圖+人才畫像。明確你的人在哪，把你所要的人詳細的描繪出來，描述的越準確，打的效率會越高。

四、全方位鋪設人才的來源渠道，包括線上、線下、內推、平臺等等，每個平臺的特點不同，針對羣體不同，效率不同，要選對的渠道，不一定是選最好的。

五、所有面試官必須持證上崗，聖奧集團所有的參與面試的人員都經歷過了系統的面試培訓，他們要持證上崗，沒有經歷培訓的面試官是不可以做招聘的。

同時我們爲候選人提供五星級的候選人面試服務，我們會根據情況爲候選人提供麪包，紙巾、水、雨傘等標配物料。此外，在公司內部推行“最多跑一次“，爲員工提供服務最多跑一次，借鑑市民中心爲員工設立一站式的服務大廳，一次性解決員工問題，增加體感。重要的管理崗位，人力資源總監親自擔任帶教官。

在構建招聘渠道中，給大家分享下聖奧的做法，到上游“搶糧食”，將培訓陣地向前推進500米。我們的校企合作學校10多所，大一時開始合作，大二開展講座，大三時將新員工課程植入課堂，準員工提早完成新員工培訓，提早簽訂就業協議， 每年聖奧集團招收200多大學生，

爲了讓員工更好的發展，聖奧嘗試在兩個方向爲員工提供職業生涯規劃，一個想當官怎麼辦？就走管理通道；不想當官也想拿高薪怎麼辦？就走專業通道。

第一個要想走專業通道，都必須設置初級、中級、高級、資深、首席等級別，你要想從初級到資深，必須得經歷過很多課程，很多學習考覈通過，晉升以後不升官，但是可以發財。在管理通道上，從一個小員工到各總監，也要經過一系列培訓，沒有搞過培訓的，你是不能當官的，當官就意味着什麼？升官發財。這是深化底層的7級人才梯隊。

剛纔潘總講職業備胎，我給大家定義一下職業備胎，就是在這個崗位上，你一定還有另個崗位可以隨時勝任，他是一種可以勝任另一種崗位的素質和能力，這叫職業備胎，我們構建很多培訓體系，培訓和人才發展灌輸貫穿整個績效考覈始終，幹部提拔等於績效、優秀成績、價值觀加上課程開發，你要想當幹部必須開發課程，必須怎麼做分享。你要想當幹部必須得搞一本教材出來，要想當幹部必須得通過內訓師認證，一個好的幹部必須是一個教練，我是把它放在任命幹部、考察干部的 KPI當中去。

公司有戰略目標，你把目標確定後，確定實現戰略目標的關鍵路徑，形成基於目標實現的十大關鍵任務，並將任務進行1-5年的分解，再設計完成關鍵任務如何進行績效考覈評價，績效考覈如何論功行賞。關鍵任務與績效考覈一一對應，構建戰略績效管理體系，這點我們對標學習的是華爲。戰略績效管理體系一定要上下到底，左右到邊，不可以有不考覈的部門，所有人的組織價值都要圍繞戰略意圖展開。

然後再給大家講一下我們績效評價，這個靈感是來源於卓越績效關於企業成熟度的評價指標。聖奧各部門的績效評價，自己要和自己比，自己要和過去比， 看看績效是不是上升趨勢，還是每年保持20%的增長。還要看競爭對手，看跨行業的增長，所以我說人力資源管理一定要研究，不僅看自己，而且要不斷盯着別人。

我每年要走大概十幾家企業，一定要看看跨行業的人力資源管理構架是怎麼樣的，有可能比你厲害，有可能不如你，但你都要虛心去學習，要看發展趨勢，同時要對比，要和競爭對手比，要和自己比，纔可以走得更快，走得更遠。青年幹部也是從技術開始選拔的，從大學生開始我們就開始選拔青年幹部了，選拔時，價值觀是基礎，要有勝任力，同時要有使命感，要有擔當。

最後，公司的幹部抓好了，管理成功一大半，只有懂市場的幹部纔是好乾部。不懂業務的幹部是不能爲客服提供更好服務的。一定要給你提供打山頭的機會，看看你參與多少項目，帶過多少人的團隊，輸出多少幹部，創造多少業績，這是對幹部評價非常好的一個機制。此外還得有個繼任者機制，通過人才盤點和訓練，建立繼任主管庫。業務不要因爲出現人才流失而導致業績下滑。

最後，謝謝大家的聆聽，管理沒有正確與否，只有適合與否，行業不同，企業不同，文化不同，階段不同，都會有不同的管理方式，以上是基於聖奧的管理實踐，和大家探討如何更有效的發揮人力資源價值，幫助企業快速提升，今天就分享到這裏，希望有機會多和大家交流，謝謝大家！