10月27日，2020中國（浙江）人力資源服務博覽會盛大開幕。人博會期間，金柚網舉辦了以“數字變革 集聚賦能”爲主題的2020人力資源產業生態大會。

會上，金柚網新平臺運營部總監兼金柚網研究院總監魏巍雄發表題爲《人力資源數字化升維革命——從實踐到認知的全面轉型》的精彩分享，從數字化探索角度分享人力資源管理新理念和行業新風向。

主講人介紹：

魏巍雄

金柚網新平臺運營部總監兼金柚網研究院總監

企業級業務運營者

互聯網行業技術研究及貫徹者

人力資源服務設計者

多年人力資源行業運營經驗

以下是魏巍雄先生的演講內容（有刪改）

定義數字化與人力資源

數字化是什麼？

數字是用來計算這個世界運作法則及運作規律的符號，是高度抽象化的一種符號。所以，數字化不一定是往前加、往上加，更應該是一個發掘本質、分析本質的過程。探究數字化的本質之後，我們就要理解數字化給我們帶來的是什麼。數字化不是簡單的技術疊加，它是向前的進化，更是追求本質的溯源。

人力資源是什麼？

從性質上來說，人力資源是管理類學科，遵循的是管理邏輯，研究的是個體、組織和業務三者之間的關係。如何把這三個因素達成有機融合，如何讓這三種因素形成正向的推動力，讓組織和業務能發展得更快，這是我們人力資源從業者永恆的課題。

人力資源管理除了是管理類學科，同時是社會性學科，有其時代背景。生產力的發展會推動生產關係的變化，生產關係的變化也會推動人力資源管理對象之間的關係變化，所以人力資源管理也會一直隨着時代的發展而發生變化。

如何實現數字化人力資源管理轉型

數字化人力資源管理，應着重於人的價值，將價值從通過管理來汲取還原到促進個體去釋放。這是數字化人力資源轉型真正希望達到的目標。

如何達到這個目標？我提煉成兩個詞：輕控制、重鏈接。雖然企業在運行過程中會不斷地管理員工、干預員工，但是隨着信息技術的發展，以及社會環境和觀念的變化，企業逐漸會把權力下放給員工，通過鏈接的方式來改變、替換之前的強幹預、強控制。這不論是對於員工，還是對於企業而言，都是一種價值上的成全。

我將人力資源管理數字化轉型的實現方式分爲“道”和“術”。道是形而上的，代表價值觀念、邏輯、原理，術代表的是手段、步驟。

數字化的道，是把人力資源的理念轉變爲人力資本。你是把人當成資源來看待，還是把人當成資本來看待，兩者是截然不同的。如果把人當成資源來看待，效率提升的天花板是管理者的管理能力和管理幅度，管理能力越有效，管理幅度越大，控制資源達到的效果就越高。而人力資本是自下而上的鏈接，把一部分權利轉移給每個員工，讓員工發揮主觀能動性，釋放自己的能量。這個過程中，人力資源和人力資本的效率提升是不一樣的。在人力資源的理念下，管理是線狀的，增加一個人，調動他的能力，是在做加法，但是人力資本是自下而上的，每個人都在自己的能力範圍內發揮主觀能動性，進行價值的釋放，呈現出指數狀、幾何狀的向上增加。

數字化的術，我列了四個步驟：標準化、信息化、自動化、智能化。

第一步是流程標準化，目的是形成穩定的基準。在人力資源全鏈路過程中，我們能拆解出非常多模塊，比如招聘流程、入離職流程、培訓流程、薪酬流程、績效流程、勞動關係管理流程，都能夠整理成非常標準的流程制度和規則。以招聘流程爲例，從我們有了招聘需求，確定招聘渠道，在招聘渠道里發佈招聘通知，然後會得到非常多的簡歷，篩選結束之後通知面試，面試有初試、複試、終試，之後用人部門、業務部門、人力資源部門進行綜合評估，進行背調，併發放offer，辦理入職。

整個流程我們要做兩個動作，一是在組織的運作過程中，自下而上提煉出其中標準化的制度，做總結、做歸納；二是把提煉出的制度放到另外一個組織、部門裏，看它是否能夠如期運轉，這是推演的動作。既需要歸納，也需要推演，才能確定制定的流程、規則是否適用，是否客觀，是否中立，這就是我們做流程標準化的核心動作。

第二步是流程信息化，目的是將行爲與管理均在線化。這是人力資源數字化轉型中的核心關鍵節點，也是最難攻克的一關，通過數字世界來觀察、分析、預判、干預、優化，所有的招聘動作、考覈動作、入職動作、薪酬動作、員工關係動作都需要有相應的一套線上系統來支撐。將行爲與管理動作搬到線上之後，這個過程是可被估量的，也能夠被觀察，線上留痕，背後的數據能夠沉澱下來供我們分析，這個過程就是信息化的過程。

第三步是流程自動化，目的是釋放人在重複性操作行爲上的時間。流程信息化完成之後，流程自動化就是一個水到渠成的動作，它將操作路徑、流轉路徑中人爲控制和人爲干預的繁雜性工作、重複性工作，都能夠由機器人替代完成。

第四步是流程智能化，目的是輔助人進行判斷與預測。第一階段是數據沉澱與解析；第二階段是將大數據與AI技術在特定場景進行突破性的效率提升，通過數據反映出來的現象去幹預它；第三階段是採用全流程業務閉環在線智能決策，用BI系統來分析歷史過往，告訴你下一步可能會發生怎樣的變化，幫助你在合適的節點做一些相應的改變，這就是智能化的過程。

給大家舉三個案例，背後都有一些反思和借鑑。

首先，是肯德基員工培訓案例。自2017年以來，肯德基採用VR技術，實施名爲The Hard Way的虛擬現實逃生室訓練遊戲，該遊戲在 10 分鐘內教授新員工炸雞基礎知識，員工的學習吸取能力更強，學習效果也更明顯。而在員工管理方面，肯德基也不再需要僱傭培訓團隊進行全國佈局，只需要通過軟件技術跨區的鋪設即可。我們企業的很多培訓內容是否能和遊戲結合，而遊戲是否又能和數字技術裏面的VR結合，這點值得我們思考。

第二個是亞馬遜裁員事件。爲了更好地促進分揀人員的工作效率，亞馬遜建立了一套高度自動化的跟蹤系統，自動記錄每個分揀中心員工的效率。並且該系統還會監測員工的工作休息安排，如果工作時間內花在非工作事情上的佔比太多，工人可能會被解僱。從管理者角度上來說，成本得到有效控制，這是不是一件非常好的事情呢？但是，陸續有員工擔心被解僱，而放棄了“上廁所”的權利，這一現象，被新聞報道出來，面對公衆的質疑，亞馬遜發言人解釋該系統和制度是試驗性的，亞馬遜不會因爲機器預測而解僱員工。之後，亞馬遜停止了該系統的實行。

由此可見，技術有助於做判斷、提高流程的流轉速度，但通過技術來管理人性，可能會觸發到倫理上的考驗，這也是我們在數字化運作的過程裏面必須要避免的。

第三個是步步高集團的案例。湖南步步高集團在業務管理中發現，門店不同崗位的工作負荷非常不均衡，比如在非峯時消費時間段，收銀基本上沒事可做，但倉庫卸貨、商品商家、理貨卻需要大量人手。對於這個現象，該怎麼處理呢？步步高的新零售團隊做了一個試驗，在一個門店裏面進行不同工種之間的借調，經過一段時間的運行觀察，證明試驗是成功的，員工都非常願意在自己空閒的時間做別的事，同時能得到一筆額外的收入，有效調動了員工的積極性。

於是，步步高開始孵化一個項目：首先，把門店的工作做一個覆盤，把部分工作解構成任務包，並輔以視頻教學，幾分鐘就可以掌握；其次，設計一個類似滴滴打車的數字化工具，允許內部搶單，員工時薪上漲1.2-1.4倍。該方案從一家門店迅速推廣到湖南20多家門店，門店人效提升30%。第三方預測，如果方案推廣到全國所有門店，可直接節省3-4000萬的人工成本。

人力資源管理數字化轉型要避的坑

人力資源數字化的道和術，都是經過考驗的，前景非常可觀，但是路程並不容易。我提煉了五個人力資源管理數字化轉型要避開的坑：

1) 把數字化當成加速器，只要放上去就可以等着了。數字化，不是簡單的技術疊加，需要組織，需要業務，需要公司內外所有部門都投入進去，從內到外、從上到下進行全滲透。

2) 還沒有想明白業務，就貿然投入數字化轉型。系統和產品如果脫離業務現狀、業務場景，就會運作不下去。系統幫助業務運作，同時系統能快速推動業務，兩者之間相輔相成。先想明白業務，再考慮數字化轉型，千萬不要本末倒置。

3) 未充分獲得公司高層戰略支持。我看過很多的數字化轉型案例，大部分都失敗在這一點。高層的認知不深刻，或者沒有協調各個部門一起進入數字化轉型中，最終一定會失敗。

4)過分糾結於現象。如果業務部門提出需求，我們沒有審慎地考慮本質原因就貿然投入開發和建設，過分糾結於現象，沒有充分而辯證地剖析本質，這樣地數字化只能解決短期地片面地問題，是符合正常推動組織和業務發展的。

5)眼裏只有管理者，忽視了員工。如果只是爲了管理而進行數字化的運作，從目標來說，沒有迴歸到人力資本的本質。人力資本就是以人爲本，發揮充分的鏈接和釋放價值的作用，而不是強幹預、強管理來控制員工。

金柚網作爲數字化靈活用工平臺，在人力資源場景數字化應用的四個階段裏，已經完成了所有的標準化、信息化，並且在自動化的部分關鍵領域，比如社保申報、入離職管理、薪酬發放、項目管理、項目交付等關鍵環節，已經全都實現了自動化，並且逐漸蔓延到整個業務鏈條中。金柚網在人力資源數字化這條路上穩紮穩打，也總結了一些方法和要點，在此分享給大家。