騰訊主要創辦人張志東：騰訊的好產品依然不夠多
騰訊的股價正在連續突破歷史新高，這家公司是否已經從危機中走出，還有哪些挑戰在等着它？張志東是騰訊最早的創始人之一，我們與他聊了聊。
原標題：對話騰訊主要創辦人張志東：騰訊求變，難在哪裏
文｜《中國企業家》記者 崔鵬
編輯｜李薇
對騰訊來說，最危險的時刻過去了麼？
“這三場組織變革，第三次應該是最難的。”時間回到2019年12月底，在騰訊濱海大廈49層的專屬辦公室裏，張志東短暫思考了幾秒，用他一貫緩慢的語速告訴《中國企業家》。
這是一間能看到海的頂層辦公室，面積很大但佈置簡潔規整。零星散落的幾個企鵝公仔，以及書櫃中擺放的幾張老照片，成爲屋子中僅存的騰訊符號。
在外界渲染的“騰訊五虎”中，張志東和現任騰訊集團董事會主席馬化騰是公司最早的兩位創始人，他們組建騰訊之後，另外三位創始人陸續加入公司。
2014年張志東卸任騰訊集團首席技術官（CTO），近6年過去，這個職位至今仍然沒有繼任者。退休之後，張志東進入人生的另一個階段，他現在是騰訊學院的榮譽院長，以及一名普通講師。
多年以來，外部媒體採訪張志東的願望全部落空。他已經不想再用騰訊聯合創始人的身份在公開場合談論公司現有業務，只是偶爾在內部做一些分享。
這些分享既不避諱問題，也不吝嗇鼓勵，張志東頗受騰訊內部員工尊敬，被他們稱爲敢於講真話的“大師兄”。在大型公司的高層團隊中，這類角色珍貴但稀有。
對騰訊來說尤爲如此。在這家巨頭內部，大量業務競合交錯，組織架構龐大複雜，營收數據以千億元計。在後來者眼中，騰訊似乎不再年輕，它正在面臨很多大公司病。
2018年宣佈第三次組織架構調整之前，騰訊面臨的內外部爭議非常多。自從“3Q大戰”以來，騰訊在價值觀、業務以及財務層面的口碑從未如此分裂。
“沒有完美的企業，其實每個組織都有很多bug（漏洞）。”張志東對《中國企業家》說，“（但）如果有一羣人願意陪着你debug（修補漏洞），這就是非常棒的團隊。”
在騰訊6萬多名員工中，有很多人在近幾年才加入公司，他們嚮往這家市值排名全球前十的互聯網公司，但又時常對它遭遇的困境與紛爭感到困惑，甚至在周圍諸多的批評聲音中迷失方向。
張志東的態度非常坦然，他將騰訊比喻成球隊，“一支球隊總會有領先、落後甚至輸球等各種狀況，不要太計較一城一池的得失，輸了就再來唄”。
“930調整”僅僅一年，騰訊就重獲資本市場看好，股價從低點開始反彈，今年甚至創下新高。歷史已經反覆證明，當一家公司的市值走高，外界的批評聲就會弱化。
不過，如果騰訊的管理團隊和一線員工，因爲漂亮的營收數據和股價表現而放鬆警惕，認爲調整就此結束，危機也許會再次出現。
日益錯綜複雜的大國博弈，正在增加中國互聯網公司面臨的地緣政治風險；因爲科技進步帶來的社會矛盾，也已經成爲科技巨頭無法迴避的問題。
今年是騰訊“930”調整兩週年，我們將去年年底的採訪內容進行整理，並向這位騰訊2號員工追加部分問題，對話涉及騰訊的文化傳承、價值觀、分歧和組織調整等多個方面，內容合併發出。
在商業世界中，沒有隨便成功的企業，也沒有一蹴而就的改革，騰訊將要面臨的考驗還遠未停止。
第三次調整最艱難
《中國企業家》：聊聊930那次調整吧，你是怎麼看的？
張志東：從技術發展的角度看，我們已經從移動時代進入到所謂的ABC時代（AI、大數據、雲），騰訊原有的組織結構並沒有爲這個時代做好準備，所以纔會有去年（2018年）的變革。
我感覺這是鵝廠（騰訊）爲了適配產業互聯網的雲時代，所需要的組織調整。在大數據時代，大型科技企業如果中臺建設不足，前臺的試錯成本會比較高。
比如，當你要做一個創新嘗試，如果前臺只需要10個人，那就比較容易試錯，也更容易培養人才。如果中臺欠缺很多，做一個嘗試需要幾百人，你創新的機會就會變少，也不容易給年輕人機會。
因爲它的試錯成本非常高，如果失敗了，這幾百人就得在公司內部重新找位置，容易傷筋動骨，組織也容易偏向保守。
鵝廠原有的組織架構、生產方式和中臺建設的缺口都挺大，近期我看到鵝廠已經在技術中臺方面有比較積極的投入。
不過中臺的進化，僅靠一次組織變革估計是不夠的，期待鵝廠未來還有持續的變化。
《中國企業家》：這次變革難在哪裏？
張志東：這是騰訊22年曆史上第三次大的組織調整，我感覺會比前兩次變革的難度更大。
因爲變革的時機來的有些晚，整個行業競爭已經非常激烈。鵝廠新的能力模型尚需要比較多的補課，所以需要公司很耐心地爬坡和填坑。
《中國企業家》：騰訊成立超過20年了，中國互聯網所有的轉折點都經歷過，爲什麼面對變化還這麼遲緩？
張志東：這裏面可能有一種惰性，或者說紅利期的滯後性。
2015年到2017年這三年，騰訊日子過的比較輕鬆，每年業務都是40%-50%的增長，用戶在智能手機上的時間越來越多，支付越來越方便，用戶時間乘以支付能力的自然增長，讓騰訊享受了移動時代紅利的遞延，那幾年日子過得太好了。
後來國家在網遊行業出臺嚴厲政策，這相當於一個倒逼，間接刺激了鵝廠的組織變革。企業有時候太順風順水，就容易miss（失去）掉對時代變化的敏感度。
這個事情回過頭看，2018年遊戲產業監管變嚴只是一個因素，本質上還是時代變了。
從2015年開始，在技術層面以Docker爲代表，再到後來谷歌開源K8S（雲計算技術），其實整個雲社區已經風起雲湧，但騰訊反應慢了，到了2018年才組織變革，遲到自然就會有比較大的陣痛。
騰訊第三次組織變革會遠比歷史上前兩次變革要困難。這次變革是一個很陡的坡，坑也很多，但遲到總好過沒到，需要鵝廠耐心去爬坡和填坑。
如果能適應這個時代，騰訊還有人才輩出的機會，如果過不了這些坎，你的方式就落後於時代，就變成一個老的東西了。
《中國企業家》：聽起來有點像“3Q大戰”之前那段時期，過去的成功會讓公司有一種麻痹心態？
張志東：會的會的，是這樣子，這個不奇怪。企業總有它的興衰（週期），往往一個企業在錢很少的時候不容易犯錯。
當你日子過的太好，各種數字增長太容易的時候，反而是你變遲鈍的時候。騰訊以前自然增長很快，財報漲的很好，資本市場吹捧你，這個時候很容易犯錯。
那時候我跟同事講，你們出去不要自稱什麼大騰訊，但有的同事出去還是很牛地說，你看我們市值多高。我想揍他一下，太容易賺錢不是好事。
《中國企業家》：這纔過去短短几年，爲什麼同一個坑又跳進去？
張志東：是啊……這是爲什麼呢？
《中國企業家》：之前跟幾個騰訊初創期的員工聊，他們也想不通原因，說讓我問下你，有沒有可能主動調整，而不是每次都很被動？
張志東：個人覺得可能騰訊在高管層面的年輕化，或者給年輕人舞臺方面的機制還很不夠。當企業大到一棟樓都裝不下，要分幾棟樓，每個人可能只認識一兩百人，連公司1%的員工數都不到，規模越大，大家敢挑戰你的機會就越少。
時代變化的時候，感受最敏感的往往是更年輕的同事，騰訊能否給這些年輕人機會，怎麼能讓管理層尚看不清的東西，被一個內生機制展現出來，我覺得這是騰訊未來人才體系和中臺體系的一個挑戰。
《中國企業家》：鵝廠的技術中臺建設落後，應該和CTO職位長期空缺有關係吧？這樣很難統籌各個BG（事業羣）。
張志東：鵝廠的業務模式和組織模式，是BG垂直自治的模式，即使集團層面沒有一位固定的CTO，幾個業務BG也能夠自我驅動和自我進化。
從長期來看，如果能有一位合適的CTO人選，可以幫助企業在觀察技術時代變遷上，觸覺更敏銳一些和視野更前瞻一些。
不過，鵝廠不同BG的業務跨度和複雜度蠻大的，要找一位能被所有BG認同的人選，有一定難度，期望鵝廠將來能有合適的人選。
《中國企業家》：我們甚至有to B跟to C兩個截然不同的BG，這兩塊業務的文化差異很大，一家公司裏真能存在兩種基因麼？
張志東：這個問題具體可以問Dowson（湯道生），他主管鵝廠的to B業務，最熟悉這方面的事情。我只能從技術視角聊聊個人看法。
在PC時代，一家企業很難同時做好消費者業務和企業服務，兩種文化很難兼容。而在雲時代，因爲技術的發展，to B和to C會出現比較多熔接場景，估計會誕生不少新品類，不再像PC時代那樣涇渭分明。
舉個例子，近期的明星產品Zoom就是一個雲服務形態的新品類，既是to C也是to B的服務。這和PC時代的Cisco、Webex、Skype等上一輩產品to B/to C涇渭分明的成長路徑，就有了巨大的差別。
未來世界裏，估計會出現越來越多這種新品類。各行各業都在大規模數字化，這是未來的行業趨勢。
這種趨勢下，我個人理解，鵝廠應該不是要做傳統的to B銷售或集成服務，不是要進入某個行業，和原有的to B公司競爭市場。而是基於雲服務的理念，發展出若干數字基礎設施的能力，和這些to B的生態企業廣泛合作，從而幫助產業數字化升級。
這就要求鵝廠發展出合適的組織文化和組織能力，適應生態的發展。這種能力不是天生就有的，需要鵝廠經過大量實戰、組織磨合，磕磕碰碰，估計走一些彎路和填坑也在所難免，還需要團隊有足夠的智慧和努力，能夠找到適當的發展路徑和支點，纔有可能有所成就。
騰訊的好產品依然不夠多
《中國企業家》：歷史上，騰訊有些業務做的比較晚，但經常後來居上，爲什麼呢？
張志東：也不是都能後來居上，騰訊也有很多沒做好的事情。
在騰訊當年的能力模型裏，距離消費者和關係鏈比較近的事情，騰訊的理解能力很好，反之距離比較遠的業務，其實騰訊並不比其它公司更有優勢。
我們當時的搜索業務“搜搜”，還有電商“拍拍”，都沒能做到行業領先位置，後來一個並給京東，一個並給搜狗。所以我們並不是什麼東西都能夠做好。
企業還是要看能力模型，並不是一個企業利潤好、資金能力強，你就什麼都能跨界，我還是不認同這個邏輯。
《中國企業家》：騰訊以前很擅長髮現用戶需求，但這兩年似乎有退步，錯過了一些東西。
張志東：你有這種印象，估計是因爲鵝廠作爲一家數萬人的大型科技企業，雖然產品數量很多，但具有獨特產品靈魂，又能給用戶帶來驚喜的“好產品”還不夠多。
用戶眼中的好產品，並不是按一個產品的收入數字、點擊數字的大小來衡量的，這和大型組織裏許多團隊的慣性視角存在偏差。
很努力的團隊，未必能做出好的產品。
《中國企業家》：那你理解的好產品是什麼樣子？
張志東：好的產品，會有自己獨特的價值主張，爲解決一個歷史時期的痛點問題而生，這種獨特的價值主張就是產品的靈魂。
一個真正的好產品，並非收入越高越好，用戶時長也不是越長越好。
有不少團隊會對產品靈魂的理解並不到位，注意力更多在各種指標數字上。在產品靈魂不足的情況下，團隊很敬業和很努力，爲了拉動業務數字，他們努力做着各種算法和套路，還有各種hardsell（強行推銷）。
雖然這些努力也會因爲慣性而獲得一些成績，但這些點擊數字的背後，並不能反應出用戶的愉悅度，它是一種透支產品信用的短期行爲。
這類問題，主要bug出在團隊的領軍人身上。當團隊負責人的產品智慧不足，又缺乏定力和耐心時，他就不能接地氣，也就不能發出光，無法凝聚團隊的智慧去理解用戶痛點。
所以，他帶領的團隊容易陷入業務指標的增長焦慮，或者組織生存的焦慮上，團隊的聰明智慧和努力方向也容易變形。
《中國企業家》：說到領軍人，阿里有很多高管輪崗和上下機制，騰訊似乎沒有，怎麼避免鵝廠的中乾和高管失去進取心？
張志東：高管輪崗和上下機制，在任何大型企業都是比較難的事情。阿里這方面的實踐很多也很有成效，估計跟阿里的業務特點和組織文化，有比較大關係。
鵝廠的特點是BG之間的業務差異性非常大，高管輪崗的難度比較大，鵝廠歷史上這方面的先例甚少。如何保持團隊的活力，湧現更多的年輕領導人去適配雲時代，估計鵝廠還得走出適合自己的模式和路徑。
騰訊需要什麼樣的戰場
《中國企業家》：微信誕生之後，騰訊已經很多年都沒打過生死存亡的硬仗，你們如何發現和培養優秀的領導者？
張志東：如何發現和培養更多新生代領導者，相信是鵝廠的現任管理層特別重視的事情，你去採訪鵝廠現任高管會更合適。我只能從一些外部視角簡單聊聊。
第一個是人才，我覺得騰訊其實不缺人才，鵝廠有足夠多有激情和有創造力的同事，但需要給他們更多展示自己的舞臺。
第二是中臺，中臺只靠一次組織變革是不夠的，它在某種程度上是大數據時代的平臺型企業需要的能力。中臺有助於降低試錯成本，也有助於年輕人在實戰中快速成長和擔當重任。
第三個是戰場，我覺得它不是存量的戰場，不是說哪個存量市場有多大，騰訊要過去搶多少市場份額，它應該是“解決社會問題的戰場”。
騰訊能不能用好科技，幫社會解決痛點問題，這個戰場，也許是培養領導者最好的舞臺。
這三個事情，騰訊未來幾年如果能解決得比較好，第三次組織變革我覺得纔算邁過去了。
《中國企業家》：解決社會問題的戰場，聽起來很像“科技向善”的願景。
張志東：我也看到公司最近提出的“科技向善”，我沒參與這一次（公司願景和使命）的討論，但我感到這是個蠻有勇氣的提法。
大型企業組織裏有很多慣性，也很容易在團隊利益之下的變形，這個口號要做到真的不容易。
個人祝願，團隊能有足夠智慧和能力，在解決社會問題的過程中，能發展出新的成長機會。“科技向善”的願景將來能否做到，估計還需要時間來觀察。
《中國企業家》：它牽扯到用戶體驗、社會責任和商業回報，聽說你們以前經常因爲這些發生爭吵。
張志東：鵝廠團隊早年的風格很接地氣，可以對事不對人。
創始人之間因爲產品取向，可以吵得很兇，如果一次吵不出結果，還可以吵第二次，Pony（馬化騰）的個性比較願意聽不同的意見，大家可以有比較充分的互動過程。這個文化，我也蠻希望騰訊能夠延續下去。
通常來講，企業收入太好的時候，從上一個時代獲益太多，對下個時代的判斷就會變得遲鈍。我覺得很難有某個機制能避免這種情況，唯一能做的是鼓勵組織裏跟你看法不一樣的人，要看高管反對的一些事情，能不能在企業裏得到被嘗試的機會。
在企業變大之後，如何能讓“不唯上、接地氣”的文化延續，也不是易事。我見過一些產品負責人，即使已有一定財富自由度，還是有很多牽絆。
他很在意KPI數字和上司看法，擔心團隊裏兄弟們的收入不理想，瞻前顧後的東西多了，反而會失去對產品靈魂的敏銳度。雖然產品收入數字看得很緊，但他的關注點不是這個社會的痛，自然也就難以做出好作品。
期待鵝廠需要有更多鋒銳的新生代湧現，有熱忱和有智慧，能帶領團隊找到準確的方向，幫助團隊建立正向的信心。
《中國企業家》：在大公司內部，賺錢的部門通常會佔據最大話語權，如何說服鵝廠的團隊，投入時間和資源去解決那些社會問題？
張志東：關於企業賺錢和社會責任之間的問題，是大型企業普遍要面對的問題。企業的本能慣性，是做大業務規模，爭取更多市場空間，從而爭取團隊和個人的發展空間。
以前，只要企業遵紀守法，誠信經營，對客戶提供優質的服務，對員工提供好的工作環境，再把一部分利潤投入公益回報社會，企業社會責任已經算做的不錯了。
但對科技企業來說，這樣估計還不太夠。大科技時代，科技對社會的影響越來越大，社會也期許科技公司能有更多的責任擔當。鵝廠在組織變革中提出的“科技向善”的願景，估計和這個時代背景也有一定關係。
要達成這個願景是很不容易的，業務指標、市場份額、營業收入等量化數字，都是很顯性的指揮棒。與之對比的是，社會問題和社會責任並不容易量化，比較隱性，經營團隊在遇到自身利益衝突的時候也容易動作變形。
對鵝廠來說，業務主要都是雲服務類型，用戶很容易吐槽，也方便用腳投票。當一項業務遇到比較多負面吐槽的時候，也許就是社會矛盾沒解決好的時候，也是團隊自我檢討的時機。
科技公司是時代的受益者，團隊知識密集，年輕有朝氣，期望鵝廠的產品團隊更有創造力，能把企業自身的業務發展和解決社會問題有機結合。
鵝廠目前能做到這點的好產品有一些，但還不夠多，期望未來有更多的團隊能做到這點，出產兼具商業和社會價值的好作品。
不要老想着速勝
《中國企業家》：很多員工認爲你是能傳達騰訊文化和價值觀的一個人。
張志東：老了而已，我經歷了騰訊從小作坊一路過來，所以很多同事對於我們這幾位（創始人）比較瞭解和信賴，大概就是因爲我們比較老。
《中國企業家》：你覺得騰訊有什麼風格是深受幾位創始人影響的？
張志東：騰訊有許多老同事離開公司後自己創業，他們的敬業精神和業界口碑還是挺不錯的，尤其是一些加入時間比較久的員工。
在不少老同事身上，可以感受到一些騰訊人的特點，就是比較本分和務實地做事情。
如果用下棋做比喻，圍棋裏有一個“本手”，就是這手棋該怎麼樣，就堂堂正正的，不要老想着速勝。與它對應的招數叫欺招或者騙招，就是很花哨，如果對手看不出來，你很快就把他打敗了。但這個不適合騰訊，騰訊只能走這種本手的棋招。如果你想貪快，想取巧，可能短期取得一些成績，但最終還是站不住的。
傳統騰訊人的特點是，找一個用戶有需求的地方，去解決問題，追求先把事情做好，然後再尋找商業機會。他們很少在外面包裝自己，但團隊內部，同事們都能感受到他們做的事。
《中國企業家》：外界對騰訊有一種說法，就是你們運氣很好，總有新東西冒出來拯救公司，20年的公司應該不止偶然性吧？
張志東：其實騰訊也有好多失誤，在日子好的時候也耽擱了一些時光。
但騰訊公司蠻幸運，經歷了PC互聯網、移動互聯網、雲和大數據的幾個技術時代變遷，企業遇到了很好的發展機遇。
在騰訊的團隊裏，有比較好的自我反思和自我修正文化。
傳統行業裏有些很厲害的企業，它們像一支軍隊，有一個特別牛的指揮官，他來指揮一切，是個超級CPU，下面的團隊執行力很高，企業有很強的狼性和高效率。
在我們這個行業，我更願意把互聯網公司比喻成一支球隊，球隊有教練、領隊、前鋒、中場、後衛，還有對手和觀衆，它是一個相對多元的文化機制。每個隊員都要了解球隊的風格、戰略意圖，同時球場上也要有能讓隊員發揮的空間。
球隊會有失誤，會領先、落後甚至輸球，一支球隊能不能保持長久的生命力，取決於它的文化是不是凝聚。落後時不相互抱怨，相互鼓勵，找到問題修正這個球隊，球隊就有可能從落後中再爬起來。
沒有完美的企業，每個集體都有很多bug。不要太計較一城一池的得失，一場球輸就輸了，輸了就再來唄。
像騰訊這樣，局面落後一些的狀況是球隊常有的，開局不利沒關係，看能不能在後半場補回來。如果有一羣熱愛這個企業的人，願意陪你debug，這就是很棒的團隊。
《中國企業家》：落後的時候，你們好像經常需要外部刺激來推動內部變化。
張志東：當然最好能在企業順境的時候，就看到下一波變化，這樣比較從容應變。如果反應遲了，就會面臨轉型陣痛，公司體量越大，轉型越困難。
上市企業每個季度都要發財報，業績層面有很多增長壓力，同事身上還有期權，股價的動盪會影響大家的工作心情，大型團隊裏有許多“屁股決定腦袋”的組織慣性，這些都是很實在的問題。
對企業來說，遇到大的外部刺激，也許是好事，如果它能讓組織從上到下都進行自我反思和自我更新的話。
就要看企業和管理團隊的意志力，還有團隊內部的文化，能不能別那麼介意短期的東西，比如明年的收入要增加多少，市場份額增加多少。企業要有足夠的遠見和耐心，能夠專注在長期話題上，解決科技與社會之間的矛盾，我相信機會是挺大的。
《中國企業家》：你不擔心騰訊的業務或者產品會輸給競爭對手嗎？
張志東：在需求巨大的領域，有強大的競爭對手，是很自然的事情。
鵝廠在產品層面或業務層面上的成敗得失，我個人並不在意。如果一支球隊能保持堅韌的精氣神，那麼一些場次的落後，並非球隊的終結，團隊還可以在挫折後再爬起來，重新再來。
我更關心的是，鵝廠能否在大科技時代，處理好科技和社會的衝突。
大數據+AI技術、生物科技爲代表的大科技時代，科技一方面創造出巨大空間，另一方面，也給社會帶來衍生的困擾，這些衝突估計會越來越多、越來越尖銳。
對大型科技公司而言，它已不僅僅是自身的業務發展問題，還是一種考驗，也是一種履行擔當的機會。
希望鵝廠能有好的組織和文化的進化，能夠保持敬畏之心，能夠在大科技時代裏，能作出獨特的創造和擔當。
《中國企業家》：但是我們注意到，一些騰訊重金請來的科學家，沒過多久就出走鵝廠。
張志東：科學家和企業的磨合，需要過程，這是雙向的磨合。
鵝廠對科技研發的投入力度在逐年加大，鵝廠的許多業務場景也有很強的內需，這是基本面。
鵝廠大部分研究員的融入是不錯的，他們和企業能找到合力的支點，發揮出能量。也會有若干比例，企業與學者在生產、科研的融合上不夠理想，就會出現人才流動，也是正常情況。
個人感覺，除了學術型人才的個人風格和企業團隊的風格匹配之外，鵝廠中臺建設還有不少功課要補，比如技術中臺和數據中臺之類。好的中臺設施，也許能有助於減少組織邊界牆，讓學術和工程熔接上擴大空間。
《中國企業家》：有些初創期的員工說，剛進騰訊的時候，如果不知道做什麼，就來找你聊天，說你能給大家帶來確定性。
張志東：這個過獎了。可能早期騰訊人比較關心人，是一種文化。我們不只關注業務、市場、收入，還有很多時間跟同事聊天、喫飯，他自己在成長或者生活中遇到什麼困惑，都可以找創始人聊聊天。
那在企業變大以後，這個文化可能有點削弱。但騰訊的企業文化，我覺得還是不錯的，並沒有很多政治化，也沒有很多勾心鬥角。
可能有一些本位主義、屁股決定腦袋或者管理風格粗魯的情況，這裏還要看騰訊能不能建立機制，讓同事和公司不同業務之間可以雙向選擇。
《中國企業家》：這種層級的溝通挺難的。
張志東：早年騰訊的人際關係相對比較簡單，大家有什麼問題都可以相互批評和PK，就事論事。現在企業越來越大，人數越來越多，好幾萬人的企業，層級多了之後，想維繫這些東西不容易。
我離開之前，曾經給我們內部的IT同事提過一個想法，希望他們建設內部平臺的時候，能夠把公司的溝通濃度縮小一個量級。
假設這個企業有一萬人，能不能通過內部機制，把溝通水平變成一千人的公司那樣。
想變成幾十人那樣很難做到，如果每個人都認識，那是任何管理機制都不能取代的優勢，騰訊永遠回不到那個程度了。
但是能不能縮小一個量級？我覺得這是騰訊內部支撐系統可以努力的方向。
