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文/董指導  

來源：飯統戴老闆（ID：worldofboss）

出品：遠川研究所科技組

也許是史上最成功的一屆雙11落下帷幕。

儘管有疫情衝擊，但靠着延長週期等方式，今年雙11再次創下GMV新高，天貓、京東兩大平臺合計拿下近8000億銷售。電商，這個線下渠道顛覆者，在寒冬裏充分秀了把肌肉。然而，在這空前高漲的數字背後，電商也正迎來新的顛覆者：直播帶貨。

江蘇、東方、芒果等各大衛視，紛紛舉辦了“6·18晚會”，彰顯直播帶貨的實力；薇婭、李佳琦等直播達人不斷創造銷售新高；各大明星紛紛下海直播間，讓手機屏幕成爲娛樂圈華山論劍的新戰場。而意料之外、情理之中的快手宣佈上市，則爲雙11添上一把火：今年上半年電商GMV達到1096億。

這是直播電商行業的一次強勢發聲。僅僅兩年時間，一個新的萬億市場正在出現。明星品牌下場、銷售數據迭高，讓傳統電商、傳統制造業甚至整個商界都不得不重視這股新力量。一個具有風向標意義的觀察切口是大家電行業的銷售變遷。

作爲最依賴渠道的行業之一，大家電行業在過去30年裏經歷了從線下到線上的大規模轉向，並直接成就了京東與阿里的分庭抗禮。而今年，曾表態重視線下不願直播的格力董事長董明珠，親自加入直播大軍，而且越做越大。今年5月快手單場銷售破3億，一戰成名，後續銷售額更飆升到幾十億。

有人指責董明珠“心口不一”，這就有點酸檸檬了。對企業家而言，首要保證的就是，“消費者在哪裏，企業就跟到哪裏”。而董明珠是“骨灰級”業務員，經歷了國內銷售渠道的歷次變革：從“個人業務員”、到“經銷商、連鎖店”再到“電商線上”。銷售型特色的董小姐，怎麼可能錯過“直播帶貨”這場變革。

學者劉潤曾評價“可能只有董明珠找到了直播帶貨的本質”，這其中很重要的原因就是董明珠、格力電器，幾乎見證了所有渠道建立、發展、壯大甚至衰弱的種種歷程。格力的改變，也說明直播帶貨，正成爲銷售領域的新浪潮。

如今，直播帶貨到底行不行，已經不再是一個疑問。然而，業內不時爆出的“出10萬坑費、換三千銷售”的狀況，卻帶來了新的核心問題：企業、品牌，應該如何迎接這場機遇？這個答案，其實可以從歷次銷售渠道變革與碰撞的歷史中尋找。本文也將從四個角度進行探索：

01. 缺：業務員單打時代

02. 好：代理與連鎖之爭

03. 多：電商的摧枯拉朽

04. 逛：直播帶貨的奧祕

缺：業務員單打時代

1990年，36歲的董明珠離開老家南京，來到珠海加入“海利”空調廠（格力前身），並挑戰了從來沒有做過的工作：銷售員。

這個時期，中國正處於從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程，商品供應和老百姓的需求，都在快速爆發。然而，這個時期的商業用一個字概括的話，依然是“缺”。

大部分商品缺少品牌形象、各個廠家的質量也是良莠不齊，到1994年達到國際ISO標準認證的產品僅爲20%；再加上通信網絡不發達、信息傳遞不充分，無論消費者還是商家，對商品的認知都不健全。因此，廠家的業務員，便成爲了銷售渠道的重要環節。

他們既是市場的聽診器，即時獲取消費者反饋；也是企業行走的宣傳單、收入的抓手；可謂是商業運轉的潤滑劑。草莽年代，業務員各施才能。有人靠着酒量；有人靠着石榴裙，而剛入行的董明珠只能穿着黃球鞋、背個黃書包，選擇勤奮、執着。

高強度學習，令她快速熟悉了各家產品優劣，也掌握對付不同客戶的技巧。一年多後，她的銷售才華便爆發了，銷售額從佔公司總額1/8攀升到1/6，還開了幾場報告會傳授經驗。

董明珠的成功不是個例。70年代，健力寶之父李經緯也在36歲那年轉行業務員，每天揹着廠裏的米酒從三水到佛山等周邊城市，沿街推銷，將瀕死的酒廠救了回來，並在日後靠着健力寶一舉成名。

80年代，宗慶後在校辦廠做業務員，蹬着三輪車推銷幾分錢的文具、汽水，一腳一腳蹬出了第一桶金。創辦了娃哈哈之後，宗慶後仍然衝在銷售前線。史玉柱、任正非、劉永好等，一批企業家靠着前期跑業務奠定了基業，也被趣稱爲“業務員派”。

一個個業務員就像螞蟻一樣，看起來弱小，但在缺貨的時代，卻成爲產品和消費者的關鍵橋樑，把貨物一批批送到千家萬戶，成就了自己的財富，也成爲製造業的重要力量。然而，“螞蟻送貨”的春風，很快就要轉寒了。

好：代理與連鎖之爭

1994年，格力銷售額達到3億元，業績越來越好，但隊伍卻不穩定了。

業務員自認功勞大，希望得到更多獎勵。但公司卻認爲產品小有名氣、技術研發重要性在增強，打算下調銷售提成比例，將財富分給其他部門。最終，十幾個銷售骨幹集體辭職。留下來的董明珠成爲銷售部門主管，發起一場關於銷售體系的變革。

擺在董面前有三個選擇：“省市縣”層層代理、連鎖門店、自建渠道。

代理模式儘管有“中間商賺差價”，但好處有三。彼時，企業主要目標依然是做好研發、提高質量、形成品牌，依靠經銷商可以減少渠道建設的精力和資金；同時，層層代理可以實現“省市縣鎮村”的“主動脈+毛細血管”的銷售網絡。另外，各地經銷商更熟悉本土人文，發揮主場優勢贏得消費者信任。

簡言之，代理商就是生產企業的槓桿，翹起無數消費者。

經銷商的好處，誰用誰知道。1995年創立的愛多VCD，靠經銷商預付款有了擴產的本金；食品飲料的糖酒會上，更是經銷商人頭攢動，得經銷商得天下。美特斯邦威、匹克等等，都是以每年幾百甚至上千家經銷商的速度，攫取城鎮化紅利。就連如今大賣的OV手機，也在依靠下沉到三四線的代理門店們。

變革後的格力，不再依賴所剩的20來個業務員，僅靠着數十個“大戶”經銷商就完成了幾十億銷售。但“國王”格力和“貴族”大戶們之間的衝突也隨之而來。2001年起，格力先後與湖北、安徽等多地行爲不規範的大經銷商衝突博弈，但“貴族”鬧事並不算什麼，真正的危機來自於“平民渠道”的衝擊。

自90年代初，國美、蘇寧等連鎖店因聚焦在家電消費需求而快速發展。而他們從層層代理商體系中廝殺出來的的祕密武器之一，便是“好”，即爲消費者提供更好的購物體驗。

比如國美對北京及郊縣範圍內提供免費送貨，而顧客上門後，三米之內必須要有“歡迎聲”、“問答聲”、“送別聲”。與此類似，蘇寧也提供送貨上門服務。在彌補“缺失”的信息對稱方面，蘇寧也做足了功課，曾在報紙上，詳細刊列了各大品牌、各型號空調的批發價和零售價，並承諾最低價銷售。

這個做法，打破了商家“混沌”讓利的狀況，與消費者坦誠相對，很快200多平的店鋪裏便擠得水泄不通。連鎖店的發展，自然也受到代理商們的攔阻。國美進駐天津，被天津十家商場組建了“聯合體”進行封鎖；蘇寧在南京也被八大商場組成的聯合艦隊封殺。

但消費者對低價的熱愛、對服務體驗的感覺是真實的。格力、春蘭等也相繼把產品送到連鎖店內。儘管隨後國美、蘇寧和格力、春蘭們因爲價格、渠道衝突不斷，然而，連鎖店靠着“好”體驗無疑已成爲重要的終端渠道，和代理體系不分伯仲。但是，消費者的需求並未滿足，一股科技力量即將攪動銷售江湖。

多：電商的摧枯拉朽

覆盤電商曆史，2003年的“非典”是一個繞不開的話題。毫無疑問，那場疫情催促了在線購物需求的爆發。但實際上，隨着經濟發展，線下購物的體驗，已經逐漸無法滿足消費者的需求。

和1992年相比，我國人均可支配收入增長了近3倍，物質豐富度大幅提升。比如手機市場，1997年時僅有5家生產企業，銷量不過2000萬部，但到2002年高達37家，手機銷量達1.3億部。商品不再稀缺，“買到”不再值得炫耀，“買對”纔是關鍵。因而消費者的需求焦點也逐漸轉向了“多”：多品牌、多比較。

那個時候的消費者，爲了買部手機、買臺電腦，騎着自行車逛遍全城，在中關村、華強北里泡三四天打聽比較，都是再正常不過的事情了。顯然，線下門店無法滿足消費者對“多”的需求。於是，“非典”之際，面向全國小商品供應的淘寶、面向全國3C供應的京東，相繼成立並伴隨着互聯網和電腦的普及，快速發展。

儘管2008年爆發了金融危機，但第二年初，京東還是獲得了2000多萬美元投資，成爲當年業內最大的一筆融資。剛打贏了中關村“海龍大廈們”的劉強東拿到錢後，立刻將品類從數碼擴張到大家電，劍指蘇寧國美等連鎖店的腹地。

張近東也沒閒着。2009年8月，蘇寧網上商城正式更名爲“蘇寧易購”，全面開啓互聯網戰略。

2010年，電子商務被列入了政府工作報告中，產業界、投資界，對電商取代線下渠道的共識不斷加強：顛覆了線下書店的當當網年底上市、“我是我不是，我愛我不愛”的凡客體紅遍媒體，硅谷風險投資王者紅杉資本也相繼投資了取代線下鞋店的好樂買，以及網絡服裝品牌Masamaso。

線下零售增速連續下滑，而京東正在醞釀着一場“大殺器”。京東認爲蘇寧大家電高達25%的毛利率，是不合理的。就如當年連鎖店壓縮銷售層級取代代理商一樣，京東也要取代線下連鎖，進一步壓縮銷售費用。於是，8月14日，京東對蘇寧大家電發起猛烈的價格戰。

京東成立“打蘇寧指揮部”，一樣的貨品，京東售價全線低於蘇寧國美。價格戰，京東並不喫虧。少了房租等費用，成本本來就要低10%左右；而且也可以通過高週轉來提高經營業績，一塊錢跑百次，也高於十塊錢跑五次。

而蘇寧卻在線上、線下的左右互博，以及產品定價衝突等因素中，不斷錯失機會。在蘇寧拼命抵禦的同時，其他線下渠道商們也迷茫又焦急。

線下生活巨頭萬達豪擲千金、層層加碼。2012年，啓動“萬人招聘”在電商圈蒐羅人才，2103年底，萬達“萬匯網”上線；2014年騰訊、百度也前來捧場，“騰百萬”合資發起電商飛凡網。

2013年雙十一前夕，家居行業衝突爆發。紅星美凱龍、居然之家等在內的19家大賣場聯合發佈聲明，嚴格禁止商戶使用電商POS機給線上做銷量，不許展示電商標識。大家憤怒道：電商白嫖場地就算了，還要來搶錢，太不仗義了。

隨着物流體系、信息網絡、品牌形象、消費者認知等多因素的完善，以及消費者對在線購物便利性的習慣，銷售渠道必然會被壓縮、電商時代的洪流誰也擋不住。

2016年初，中國電商銷售額高達3萬多億，成爲全球最大的電子商務國。同年，騰百萬不幸散夥，萬達電商戰略了無所成；陷入牢獄的國美，已經錯過了戰場；而工信部賽迪網的數據顯示，京東已超越蘇寧，成爲全渠道最大的家電銷售商。

然而對傳統銷售渠道摧枯拉朽，在納斯達克享受着追捧光環的電商巨頭們，可能沒想到若干年後，自己也有被超越的一天。

逛：直播帶貨的奧祕

電商爆發的2010年，雷軍拉着幾個同事在辦公室裏舉碗喝了小米粥，拉開了國內智能機翻滾的浪潮。伴隨着4G基站林立，網民手機上網的時長也在不斷增加、並在2012年時超越了PC端。大佬們驚歎：移動互聯時代來了。京東、淘寶都紛紛推出APP版本，然而，移動互聯網帶來的改變遠不只是上網形態的改變。

智能手機使得觸網的時間更加碎片化、使用場景更加多元化、信息傳遞也更加快速；同時，歷經30年發展，我國商品供應已經非常豐富，消費者的普通需求充分滿足。在移動互聯和物質供應的融合下，消費者的購物逐漸進入了新的階段：從確定要買什麼到不確定要買什麼，一個字來形容，就是要“逛”。

購物的需求，從各個領域跨界而來：刷朋友圈看到朋友的包包，會問哪裏購買；看別人分享使用體驗的文章，會想買同款。而最大的需求“新發地”，當屬現在最大的風口，手機直播。手機直播最初只是以娛樂爲主，但完美滿足人類視聽需求的場景，加上互動基礎上形成的好感與信任，天然派生出導購與購買需求。

事實上，此時的購物需求，早已不同於之前幾個年代的購物底色了。馬斯洛在人類需求金字塔裏指出，當基本的生理得到滿足後，人類更高級別需求就會不斷釋放，成爲主要因素需要被滿足：比如娛樂、尊重、快樂、歸屬。當這些要素被滿足時，“遊走的”購物需求，也會被激活。

在直播帶貨代表之一快手上，主播和粉絲之間經常會有“老鐵”、“家人們”之類的稱呼，有特定的慶祝方式、有特定的直播主題、有些播主甚至會按照粉絲建議進行裝扮等等，這些其實都是在滿足“娛樂、尊重、快樂、歸屬”的需求。

直播帶貨，由於龐大的用戶基數、以及更能滿足用戶需求，正成爲快速發展的銷售渠道。最顯著的就是在大家電領域的變化。今年5月10號，董明珠在快手舉辦格力專場，聯合快手主播二驢夫婦同臺賣貨。3.1億的銷售額，接近董明珠網店去年全年的業績，可謂打響家電3C直播帶貨的第一槍。

在這之前，董明珠一直重視線下，曾表態“還是不太認同直播帶貨”。推動點在於疫情，其第一季度線下銷售幾乎是停滯的，對於此，董明珠在公司號召，“我們面臨着一個重大抉擇，就是下面怎麼辦？這時你要走出去，這是一個認識上的轉變。”

在快手帶貨成功過後，董明珠開始在多平臺密集直播，並舉辦了格力全國巡迴直播帶貨，在今年618當天的成交額超過100億，成爲“帶貨女王“。

但董明珠帶貨最大的意義不在於GMV，而是對行業進行“教育”，正如她所言，我最大的改變是讓我們幾萬家專賣店經銷商慢慢清醒起來，知道未來必須把線上線下結合的更完美，很多經銷商已經感受到線上價值所在。

理論上來講，直播帶貨其實是低效的。因爲用戶購買需求不確定，沒有必須買的理由，只是在“逛”，直到碰到好的品類、有趣的場景、觸動的因素、值得信任的主播。也許十次甚至百次的直播，才能激發一個用戶的購買慾、獲取一個用戶的信任。但長期來看，卻又是高回報的，可以爲收穫一批忠實粉絲。

一批批普通主播快速崛起，就如當年的業務員，再次組成了螞蟻雄兵。今年雙11期間，擁有148萬粉絲的快手數碼類主播楊百萬，單場直播GMV超1700萬，僅RedmiNote8 Pro 一款手機成交就達到1145萬。主播正在成爲新時代的“業務員”，相比之前，直播實時互動性更強、觸達用戶更廣。

而基於大家電無法寄樣的痛點，快手還在杭州九堡設立3C數碼家電直播基地，讓中小商家在基地選品直播。主播“臨沂空調姐”是在山東臨沂擁有兩家電器商行的老闆娘，有18萬老鐵粉絲。此前，她都在自己門店直播，單場銷售不足1萬。但在九堡基地，11月10日當晚，就實現了單場銷售超過5萬元。

可謂是，過去經常直播，一場不到一萬，心累；現在有了快手、有了基地、有了老鐵們，一場直播頂過去五場，興奮。渾身上下都有勁兒，顧客逛得也開心。

尾聲

雖然我國古代一直是重農抑商，但每次鬆綁之後，商人的熱情、積極性就會迸發，於是有了陶朱公、端木子貢、沈萬三、喬致庸等鉅商。現代社會也是如此，三十餘年，我國相繼形成了業務員、代理制、連鎖店、自營店、電商、直播電商等多種銷售渠道、模式。

而每個渠道的形成、發展的本質其實都是一樣的：提升生產商的效率、改善用戶消費體驗。

上世紀90年代初期，好品牌好質量的商品是稀“缺”的，因此業務員們各地奔波，把產品介紹出去、把消費者反饋收集回來；而層級的代理制，又可以幫助生產商減少渠道成本、擴大生產槓桿，更“快”得把產品銷售出去。當商品逐漸豐富後，消費者希望得到更“好”的購物體驗，因此線下連鎖店應運而生。

電商平臺，藉助物流體系、減少房租等成本，壓縮銷售層級，讓用戶足不出貨可以挑選更“多”的商品；而當物質極大豐富，用戶喜歡在移動互聯網裏“逛”着的時候，快手等直播帶貨，則進一步拉近了生產商和消費者之間的距離，讓用戶“逛”得有趣，也讓產品不再冰冷，而是有溫度的品牌故事，觸動消費者。

從消費者拿着糧票布票搶購商品，到如今商家用各種方式來“搶”消費者，這是對我國過去幾十年經濟發展的最好映證。而在發展中崛起的一批批勤奮拼搏的企業家、一代代需求旺盛的消費者，他們都成爲我國發展內循環的底氣。哪怕外部風浪再大，也擋不住我國民衆對美好生活孜孜不倦的追求。