企業經營與工程項目管理

改革開放已經走過40年的歷程，我國的科技、經濟、教育等各方面都得到了空前發展，綜合國力也得到了大幅度增強，人民生活水平得到極大提高。在民營企業的發展方面，從無到有、從個體戶到集團公司，民營企業涉及的領域和企業規模也得到高速發展。在改革開放初期，個體私營投資佔全國固定資產投資的10%左右，而截止2018年全社會投資中的民營企業和民間投資已經佔60%以上。2019年，民營企業貢獻了全國一半的GDP，民營經濟已經成爲推動國民經濟發展不可或缺的力量。

然而，在40年的改革發展中，有很多曾經耳熟能詳的、實力雄厚的民營企業在短暫的興盛後卻很快淹沒在了歷史洪流中。當然，在這個發展過程中倒下的微小企業則更是數不勝數，這種情況現在還在發生，相信未來也還會繼續發生。粗略統計，改革開放以來，每年新增民營企業平均約500萬戶，截止2018年底全國現存民營企業約爲3500萬戶，也就是說在40年中垮掉的企業有大約1.65億戶，淘汰的企業佔比達到約82.5%，而且剩下的17.5%也並不就代表是從40年前走過來的，真正從創業到至今還存續的、還具有競爭力的企業可能連10%也不到。40年時間，相對於國家的歷史、人類的歷史只能算彈指一揮間，在這相對較短的時期內卻有這麼多企業都沒有經受住考驗，看來要做長久的企業並不容易，所謂的“創業容易守業難”！怎麼才能讓企業經久不衰，打造可傳承的百年企業，是我們每個企業家無時無刻不在思考、摸索的問題。

是什麼原因導致了我國民營企業不可持久的命運呢？是政策的問題、發展環境的問題、行業侷限、融資環境、國際局勢等等原因嗎？是，又不全是。這些宏觀的環境對大家來說不都是一樣的嗎？爲什麼別人越來越好，自己卻越來越差甚至被淘汰了呢！事實是，大家都面臨同樣的外部環境問題，真正決定成敗的還是企業內部自身的問題。可以這樣說，被歷史淘汰的企業，大都不是敗給了別人，也不是被環境淘汰，而是輸給了自己！

就拿建築業來說吧，行業行爲越來越規範、價格信息越來越透明、在中標價越來越低的情況下人工成本卻還不斷的上漲，這些越來越嚴峻的外部環境問題是我們企業沒有辦法迴避和解決的。而我們可以做的只有兩個選擇：要麼出局，要麼提高自己的經營管理水平，在保證工程項目任務目標的前提下最小化成本。對傳統制造業同樣如此，賣價是市場決定的，由不得我們企業，我們企業唯一能做的就是在提供滿足市場需求的產品的同時，最小化自己的成本，除此以外別無他法。也許會有賣方市場的特例，比如產品的不可替代性或壟斷性，但這對大多數企業來說是做不到的。因此，要想自己的企業贏得市場，能可持續發展，根本問題就是解決企業自身的內部問題，專精產品、精進管理，練好內功纔是王道！筆者並不是認爲大環境的影響不重要，而是認爲大環境對每一個人或每一個企業都是一樣的，並沒有厚此薄彼，所謂的“時勢造英雄”並不是僅僅靠運氣，英雄不是“時勢”的偶然，而是“能力”的必然。因此，本文所探討內容均是針對企業自身而言的，旨在探尋企業怎麼認識自己、怎麼打造自己、提升自己，從而以強大的體質來應對外部環境的挑戰，讓企業在競爭中堅持到最後。

要找到使我國民營企業“長壽”的祕方，還得從其“短命”的原因談起。導致企業業績不景氣直至關門的表象有很多，原因也有多種，筆者把他們歸納爲六個方面的問題，具體爲：沒有明確的經營目標，沒有正確的經營理念，沒有高效的經營模式，沒有過人的經營能力，沒有可靠的經營方法，沒有科學的評價手段。解決好上述六個問題，將能極大的提高我國民營企業的經營能力，打造可傳承的百年企業將不再是夢想。筆者在後續的文章中將和大家一起來探討這六個問題的具體解決辦法。

一、沒有明確的經營目標：

每當一談起企業經營目標想到的就是“利潤”，一談到個人工作目標想到的就是“工資”，把利潤和工資作爲企業和員工的奮鬥目標，看似合理實則違背了自然的規律。因爲利潤或工資總是基於企業或個人帶來的“價值”而存在的，他們都不是憑空而產生的。“價值”在前，“回報”在後，產生什麼價值就會得到什麼回報；前者是因，後者是果。而我們總是關注“利潤”或“工資”這個“果”，而不在“因”上下功夫，所以結果總是不盡如人意。而當下倡導的“工匠精神”，執着於“事”，不在乎得失，看似“傻”，但這纔是事物本來應該的樣子，因爲全力打造的是“因”，“果”又怎麼會差呢？而總是關注得失，看似聰明，實則是“傻”，沒有“因”又哪來的“果”呢？重視“因”而不看重“果”並不是叫大家只講奉獻不講收穫，那是有違人性的；而是告訴大家收穫總是和價值關聯的，我們要想有更多的收穫那麼就應該把關注點放在你所帶來的價值上。值得注意的是，這個價值並非付出，而是可量化的結果，付出是不可量化的，也就是付出並不是衡量價值的標準，付出並不是初衷，工作或經營的既定目標纔是結果。因此，你爲企業或者企業爲社會能帶來什麼價值，這纔是我們個人奮鬥或企業經營的目標。試想，你生產的手機是爲自己所用嗎？你建造的房子是爲自己住嗎？你的表演是爲了娛樂自己嗎？你碼的這段字是爲了開導自己嗎？作爲社會的一份子，實際上我們每個人的工作或企業經營的業務存在的意義大都不是爲自己，而是爲別人或者爲社會服務的。我們做的所有事，都是先作用於別人，再反作用於自己，“力與反作用力”不僅僅是適用於物理世界的定律，同樣也適用於人際關係與社會關係。這都說明你所做的都是爲別人的，而你所得到的都是別人給你的，要想得到那就先想想自己爲別人做了什麼。說白了，我們工作也好，經營也好，最終的目標就是做一番事業爲別人服務，爲社會帶來價值。至於利潤、金錢、榮譽都藏在你所做的事業的背後，只是一種“副產物”而已。雖然是背後的東西，但並不會滯後一步，在你行爲作出的時候結果就已經產生了，而且絕對公正，與你產生的價值成正向比例。

看看一些著名企業的經營目標或使命吧，這就是他們想要實現的價值所在：

谷歌（搜索引擎）：整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受益。

麥肯錫（企業管理諮詢）：幫我們的客戶成爲最傑出的公司。

阿里巴巴（電商平臺）：讓天下沒有難做的生意。

華爲（手機制造商）：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續爲客戶創造最大價值。

相信從筆者上述分析及這些成功企業真摯的誓言中，你已經明白了自己的工作或你的企業的經營目標了吧！目標沒有大小，最重要的是在於對別人的作用或對社會的價值！而至於收穫，不用去理會，專注於你的價值體現，收穫終將超乎你的想象。

二、沒有正確的經營理念：

經營理念不是某一種具體做法或形式，而是從各種行爲和現象中抽象出來的一種思想、一種意識，也就是作爲人、作爲一家企業在通向自己目標的道路上，對待一切人、處理一切事的基本原則。可以這樣說，理念之於人如同品性，理念之於企業好比文化，理念之於社會就是準則，理念之於國家就是法律。這些都是看似虛無、不可捉摸的東西恰恰是人和企業能達成目標的基本保障，沒有理念就似沒有了靈魂。如果沒有正確的理念作爲支撐，在通往既定目標的道路上，我們的行爲將無從約束，甚至不折手段。

爲什麼要有正確的理念才能達成目標呢？不折手段爲什麼就不行？理念決定了你的行爲，你的行爲決定了你對別人的作用，你的作用導致別人給你的反作用力，好的反作用會給你正向動力，壞的反作用給你反向阻力，而根據“力與反作用力”的原理，這個作用力是好是壞，全取決於你的初始行爲。我們要更容易達成目標，當然需要別人的正向動力啊，所以我們正確的行爲準則只有一種，那就是利於他人。否則，在我們的行進過程中，反向阻力將讓我們的成功變得非常困難。實際上就是正確的經營理念讓我們能得到更多的動力，避免更多的阻力，讓成功更容易。也許有人在沒有別人幫助的情況下同樣取得了成功，那是因爲他自身的動力足夠強大，在抵消了阻力後還能前行，但這兩個成功的途徑，難易程度高下立判。

既然經營理念有正確與錯誤之分，那正確的經營理念是什麼呢？我們不妨在現實工作中來進一步分析。筆者是從事工程施工總承包的，現場施工的員工時常夜間加班，如果企業不給予員工應有的補貼，員工將產生怠工阻力；農民工工資得不到基本保障，也將不會積極生產，這些內部問題如果處理不當，可能會導致項目停工。同理，如果工期滯後讓建設單位不能達成銷售計劃，建設單位將產生阻力，很可能導致工程款無法正常支付。如果工程質量有缺陷，勢必讓買房的業主提起投訴和索賠，這些阻力將導致企業面臨重大經濟損失和名譽損失，甚至停產停業。不論是企業外部的人員還是內部的人員，只要他們的利益受損，都將給我們經營目標的達成帶來阻力。如果我們換一種做法，給員工應得的加班補貼，給農民工及時的支付工資，盡力搶趕工期讓建設單位按時甚至提前銷售，做優良產品讓業主放心居住......這樣，和項目有關的人或團隊的利益都得到了保障。這樣的結果就是：員工會積極工作，合理安排生產；民工會全力配合搶趕工期；建設單位會按時付款，甚至給予更多的業務支持；業主會對項目質量給予好評，提升企業的社會品牌影響力，給企業更廣闊的發展機會。對這兩種情況和結果的分析總結，筆者認爲正確的經營理念應該是爲經營過程中的所有人帶來利益，受益人羣越大則得到的支持越多，越能達成經營目標。因此，作爲施工總承包公司，筆者提出的經營理念是：爲員工造就幸福生活，爲客戶提供優質服務，爲業主建設美好家園。對各個行業的所有企業而言，正確的經營理念不外乎：服務第一：永遠本着服務爲本的宗旨，爲員工服務、爲客戶服務。利潤第二：在達成服務目標的前提下，最小化成本，最大限度創造利潤。以上經營理念實際上都是圍繞給更多的人帶來利益和價值的不同表述而已。實際上這也是在前面（打造可傳承的百年企業之一：經營目標）談到經營目標的思想：做事爲本，利益隨事成而來。作爲企業，肯定要創造利潤，但利潤不是來自於損害員工的利益、客戶的利益、社會的利益，而是來自於企業自身精益求精的經營能力。正如筆者在之前文章談到的一樣，個人或企業的出路不必向外探尋，外在的條件不會對你表現出刻意的善意或惡意，對誰都差不多；而我們應該從內部進化，自身思想與能力的修煉與提高才是唯一出路。

另外，值得注意的是：經營理念不是一種符號或者標榜自己的言論，而是一種貫穿於企業一切行爲的精神內涵。經營理念不是我們自己對外宣講的，也不是、也不必掛在牆上作爲擺設的，而是所有人在和我們的接觸中逐漸形成的真實感受。事實怎樣，不是自己的認爲，而是別人的感知。

三、沒有高效的經營模式：

經營模式決定了企業的運轉效率，經營活動實際上就是一系列對信息的收集、傳遞、分析並決策應對措施的全過程。經營系統的高效主要表現在信息的及時性、真實性，問題分析的專業性，決策的快速與準確等方面。經營模式的外在表現就是企業的組織架構，而傳統民營企業的組織架構中，大多數組織都是沒有決策權的，都是一個“中間部門”、“中間人”，不是提供一些信息就是分析一些信息，總是處於協助的狀態，這不但讓機構臃腫，最重要的是造成信息傳遞緩慢且易失真，使得最終決策者不但掌握不了關鍵信息，而且還會延誤時機，結果就是整個團隊“人浮於事”，經營業績下滑。這就是多數企業運轉效率低下的根本原因。如果能找到一種經營模式，讓決策者在現場一線，信息不需要複雜的傳遞和加工，處理問題的決策直接來源於現場，那就可以提高整個經營系統的效率，大大提升企業的整體經營水平。筆者認爲要解決這個問題，首先得優化企業的組織架構。

第一要優化組織設置，凡是不能形成獨立成果的部門全部取消或併入其他部門，讓組織的每一環都能獨立決策一些事項並實現某一特定的功能，而不再是旁觀者，改變原來以最高決策者馬首是瞻的觀望狀態。第二就是按企業對組織部門的職能要求賦予相應的決策權力，讓他們有處理問題、形成獨立成果的能力。經營體系中的部門與部門之間職能獨立，作用可以清晰量化，這樣就能保持部門的客觀評價和自我促進，從而讓整個系統充滿活力。筆者把這種經營體系定義爲“並聯經營模式”，這是受並聯電路的啓發而來的，下面我們就以串聯電路和並聯電路的模型來揭示“並聯經營模式”是怎麼讓經營系統變得高效起來的。

電路圖

電路圖模擬經營模式

從上面的圖表和分析可以看出來，企業經營模式從“管控”性質向“平臺”性質轉變；從整體向個體分解，創造出企業初始創業時的模式纔是高效的經營模式，就好比把一個大型商場分成若干個獨立覈算的櫃檯，商場就是平臺、就是母體，員工或部門就是櫃檯，獨立經營覈算。企業僅僅是提供資源的平臺或母體，各個部門或員工在企業資源的支持下獨立經營、獨立創造，最後共享成果。在科技迅猛發展的當今，凡是重複性的工作都將被人工智能所取代，甚至數據分析型的工作都難以倖免。從高速公路的收費，到商場的自助付款，再到建築行業的智能化模型算量等等，不僅僅是簡單的工作，甚至連複雜的計算、分析工作都在大家的見證下已經或正在消亡。我們不得不設想，在未來，作爲人，唯一不會被人工智能所取代的工作恐怕只有“創意”了。因此，現代化的企業已經不是僅僅靠解放生產力就能生存，而是要最大限度的激發每個成員的創造力。對於個人也好，企業也好，創造力纔是立足於當代，謀劃將來的根本能力！我們民營企業的經營模式必須得順應時代的潮流而改變，實際上目前的電商平臺、自媒體平臺等等取得了傲人的成績，就是基於這種經營模式的改變。現在的企業經營不再只是管控模式的天下了，而是最大限度的激發員工的創造力和工作熱情，是互相成就的時代！認清這點，並結合前述經營目標和經營理念的革新，我國的民營企業纔算是啓動了新時代的引擎。

經營目標、經營理念、經營模式這三個問題共同解決了企業的方向、方針問題，姑且合稱爲“經營之道”。但民營企業的強大之路纔剛剛開始，這只是思想的解放、形式的革新，制約企業發展高度的還有怎麼提高各行各業的專業能力，光靠思想的解放是解決不了經營的實際問題的。市面上有那麼多的成功者的祕籍，我們看明白就能成功嗎？如果僅僅是道理通了就成功了，那這個世界就沒有失敗者了。任何成功都是不可複製的，每個人的成功都是在明確的方向上，加上堅定的信念，並堅持不懈的努力下才可達成的。“經營之術”是打造可傳承的百年企業不可迴避的另一個範疇，是具體的戰術和能力培養，只有伴隨專業能力的提高，纔可以做到“知行合一”，才能正真讓企業成爲時代的強者。

四、沒有過人的經營能力：

在經營模式的探討中我們引入了電路圖的例子來加以說明，如果說經營模式是對“用電線路”的優化，那麼經營能力就是對“電子元件”的優化。在企業綜合實力和員工能力水平不變的前提下，優化經營模式就能在一定程度上提高企業的經營業績。同樣，在線路定型的前提下，提升員工能力就好比優化電子元件，提高他們發光發熱的能力，一樣能達到提高系統功率的結果。只不過這一步做起來比我們想象的要難得多。與“經營之道”各個行業幾乎都一樣的特性不同，“經營之術”在每個行業都有很大差異，具體表現爲行業的專業技能。筆者認爲成功不可複製的根源就在這裏，專業性造就了不同的專業技術、不同的能力要求。以一套理論走遍天下只限於“經營之道”所承載的思想、原則、模式，而在具體的實施過程中避免不了專業能力的需求。因爲專業技術壁壘的存在，我們不同的行業不得不培養自己的專有人才。這是沒有捷徑可走的，所以這是提升企業經營能力最難、最花時間的點。說白了，經營管理人才在哪個行業都適用，但專業精英卻侷限於各個行業，而企業經營業績的改善絕不是僅僅靠經營管理人才的思維或原則甚至一套“表格”、“PPT”就可以達成，必須還要靠專業精英的實幹。從這一點也可以看出，這個世界上是沒有所謂“成功學”這個東西的，或者說要成功僅僅靠“成功學”宣揚的思維、原則、價值觀是不能達到的，還要有專精的技術和能力，這個方面是任何“大師”都沒有能力也沒有耐心傳授你的，得靠自己不懈的努力在實踐中去體會、精進。如果對這一點沒有清醒的認識，我們往往會因爲自己在經營管理理論上的“頓悟”而沾沾自喜，自以爲找了企業的出路或方法，別人能成功的東西拿來我這裏也可以成功。這是因爲沒有看到專業技術壁壘的存在，忽視了專業技能的養成，最終成爲思想的巨人、行動的矮子，陷入好像什麼都明白了卻總是打破不了企業經營現狀低迷的怪圈。現實就是這樣，激勵人心的“雞湯”也好、大師的成功“祕籍”也好、著名企業成功的“心得”也好，都體現的是“經營之道”，大家並沒有真正關注成功者人後下的苦功與別人出類拔萃的專業技能。社會上宣揚的這些“道”還不一定是正確的、適合你自己的“道”。心得、經驗這些東西有用，但只靠這些東西不行，缺乏“經營之術”的支持不可能達到成功的彼岸。“成功學”之所以有市場，是因爲人們急於求成的心態，不要忘了一點：成功，是不可能一蹴而就的，是一步一個腳印走出來的，是“真刀真槍”幹出來的！

筆者從事於工程施工行業，這個領域的企業要想做大做強，除了要有明確的“經營之道”作爲指引以外，必須還得有一整套自己的紮實的《工程項目實操手冊》。如果說在保證工程質量、進度、安全的前提下，最小化成本，就是施工企業立於建築市場的基本原則，那怎麼來保證混凝土工程的質量呢？怎麼來最小化模板工程的成本呢？是哪位大師能教我們的？在阿里巴巴還是在華爲哪裏能學到？這一個體系的專業技能、知識就是施工企業的技術壁壘，全都得靠自己的專業人才來解決，只有真正解決這些實際問題，我們的經營業績纔會好起來。每個行業的企業都是這樣，都有自己的專業技術和能力，這方面不提高是不能從根本上提升我們的經營業績的。所以我們很多企業，去學習著名企業的經驗、或者聽聽某某講座、培訓，感覺別人說的問題全說到自己心坎裏去了、突然就覺得企業有希望了、馬上就要成功了，而回過頭來仍舊這幫人、專業能力絲毫沒有提高，都去宣揚所謂的“道”，結果可想而知。學習，是讓我們的能力有所改變，僅僅是思想是不夠的，何況一套說教未必就能真正改變思想。知行合一纔是本質，思想的改變與能力的提高是相匹配的。筆者前述中提到的“思想的巨人，行動的矮子”其實不會真正存在，思想與能力就像天平的兩端，總是對等、匹配的。所謂的思想巨人，其實是“自以爲是”。一個人的思想怎麼樣，會在他的所作所爲中完全表現出來；一個人的能力怎麼樣，也會從他對事物的認知中表現出來，兩者總是匹配的。

就各個行業的專業能力而論，這本就是一個宏大的課題，筆者也不會在這裏討論，即使涉及這方面的東西，也只是涉及自己擅長的施工企業的專業知識，而其他行業的專業技術筆者沒有發言權。打個比方，各個企業的經營管理文件中涉及經營目標、經營理念、經營模式等等思想、原則、使命、願景的內容如果有1萬字，那專業技能或具體做法的內容就應該有100萬字。前面的1萬字，全世界所有的企業都大同小異，這也是目前大家熱衷於宣傳、學習的地方，因爲“道”就如此，所以大家才覺得熟悉、覺得有理；而後面這100萬字纔是自己企業與別人的不同之處，纔是自己不可替代的真正原因，也是讓“道”最終落地的根本保證。本文叫做《企業經營與工程項目管理》，實際上就是包含適用於所有企業的“經營之道”和施工企業專用的“經營之術”。這本來就是兩個課題，甚至說是兩個層次的知識，本就自成體系，完全可以各自成書。筆者把他們放在一期談論，就是想表達企業經營業績的改善離不開“道”和“術”兩個方面的進化，提醒我們不要期望於某一成功經驗或某一方式方法就能徹底改變經營現狀，不要陷入四處找萬能“藥方”而忽視自身特有專業能力的養成。而對於項目管理，則專門編寫了一部《工程項目實操手冊》，詳細闡述項目承接、準備階段、實施階段、竣工階段四個階段所包含的所有工作的具體做法和專業技能，並針對重點課題錄製若干匹配的小視頻，以此作爲公司員工工程項目管理能力的專業培訓教材，旨在提高施工企業工作人員的專業技術能力和管理水平。這是提升施工總承包企業經營綜合實力的重要組成部分。

五、沒有可靠的經營方法：

要想提高企業經營業績，有了明確的經營方向、符合人性的經營理念、高效的經營模式、出類拔萃的經營能力還不夠，還要有一個把他們有效融合併發揮各自作用的方法，這就是經營的過程控制。“變”是不變的主題，任何事物都是發展變化的，經營狀態也不例外。要達成經營目標就必須實時進行經營狀態的修正，過程控制就是最可靠的經營方法。

我們很多企業有詳盡的生產計劃、也有定期檢查覈對，也有對問題針對性的整改措施，但對經營狀態的改善結果並不理想。主要原因還是出在經營數據的可靠性上，大多數的經營數據只是定性而沒有定量。筆者以數據量化爲核心，並貫穿在經營過程控制的六個步驟中，以此來達到改善經營狀態的目的。

第一，生產計劃。就是在一定期限內的生產完成預計情況，這個計劃週期有多種，通常我們都是按月來計劃生產情況的。但不論哪種週期的計劃，都必須要能確定具體的完成量，這是數據量化的第一次體現，“量與時間的關係”。

第二，經營計劃。任何企業都有生產計劃（進度計劃），但編制經營計劃的企業卻很少。經營計劃就是在生產計劃的基礎上把量轉換成具體的金額，因此在編制經營計劃時必須要明確一個“價”，這是在生產計劃中沒有的。經營計劃是數據量化的第二次體現，“金額與時間的關係”。

第三，編制報表。在生產計劃執行過程中，定期彙總經營數據。這一步是展現經營狀態的前提條件。這個報表的編制絕不是在經營期末，而是在期中。期中報表的編制週期就是我們過程控制週期，以生產計劃是“月”爲例，過程控制週期應該比月短，可以是天，也可以是周，還可以是各行業特殊的週期，比如施工企業的成本報表編制週期可以是“樓層”。總之，週期的把握是非常重要的，如果週期太長，來不及糾偏造成損失成爲事實，這就失去了過程控制的意義；但是如果週期太短，期中報表的數據可能還不能明顯的反映出問題所在，也無從糾偏，同樣不能達到過程控制的目的，而且還可能因爲週期太短而造成管理工作增加，造成管理成本增加，所以這個編制週期要合理控制。通常按月編制生產計劃的，可以按每週編制期中報表。期中報表包含收入和支出兩部分內容，以實際完成量和銷售價計算收入，以實際完成量和真實成本計算支出，最終得出的結果是具體的金額和利潤率等指標。

第四，對比分析。把期中報表與經營計劃相比較，找到實際經營狀態與經營計劃的差異值並分析其成因。以施工總承包經營管理爲例，建築產品的銷售單價是由中標清單確定的，通常不會變化。因此，如果期中報表的收入與經營計劃的收入不一致，表現出來的就是產量不一致，也就是工期不一致。實際收入少於計劃收入，則表示工期滯後。另外，在工程量一樣的前提下，實際成本超過了計劃成本，則表示成本超標。從對比分析中，我們就可以看到進度是提前了還是滯後了，單位成本是節約了還是浪費了。所有經營狀態就用“金額”這個數據進行反饋，這就是數據量化的最重要特點：“盈虧與時間的關係”。

第五，改進方案。根據對比分析的結果，我們來梳理造成這一結果的具體原因並制定改進方案。這是過程控制的核心工作，控制、糾偏的主要內容就在這一步。問題的分析離不開行業的專業知識和技能，比如發現的問題是材料成本超標，而進一步對比，發現是混凝土材料成本超標。再進一步分析，發現是混凝土的使用過程中用量超標，是什麼原因導致用量超標這就需要了解混凝土施工的工藝和特點，最終落實在了施工專業技能上。沒有這個專業技能或知識，你就發現不了問題的原點，當然更不能從施工工藝上出發來找到問題改進的具體方案。經營過程控制中的數理統計、對比分析只是用到數據加工的通用知識，但改進方案非該行業專業技能不可，最關鍵的步驟是由行業專業技能決定的，這也是筆者前述成功離不開專業技能養成的原因。

第六，控制糾偏。按確定的改進方案實施控制，把經營狀態糾正到計劃的狀態中來。這一步是方案的實施，其糾偏效果的好壞也是由專業技能決定的。在糾偏方案實施前，制定工作計劃，這個計劃就是新一輪經營過程控制的開始，如此無限循環，直至經營週期結束，經營狀態控制在既定目標的範圍之內。

上述經營過程控制的特殊之處在於可具體量化的“金額”，實際上還是執行的“PDCA”管理循環，只不過引入了成本覈算的內容，以此更準確的描繪出經營狀態，便於問題分析和控制措施的選擇。打個比方：治病的過程就類似於過程控制的整個流程，糾偏也是在“治病”，只不過治療的對象不是人而是企業經營狀態而已。要治病首先就得檢查得出身體的狀態，比如查血常規、X光片、核磁共振等等得到的化驗單、照片這些資料就等同於企業經營的期中報表，只是真實的還原了人身體的狀況，至於存在什麼問題要通過醫生對化驗單、照片的專業閱讀來確定。其中血常規裏的各項指標就等同於期中報表裏的各項數據和指標，意義是一樣的。接下來就是診斷，找出病因，這一步就類似於過程控制中的對比分析和改進方案，找到問題的成因。然後就是治療，可能開藥方也可能做手術，這一步類似於過程控制中的控制糾偏。治病的整個流程就是檢查、診斷、治療，相應的成果文件是化驗單、診斷書、藥方。而經營過程控制的整個流程就是數據記錄、對比分析、實施改進，對應的成果文件是期中報表、分析報告、改善提案。但到了這一步事情還沒結束，治療之後要知道治療的效果怎麼樣，那就要回到醫院複查，這又開始了檢查、診斷、治療的新一輪循環。對應經營過程控制也如此，實施改進後還要看看改進效果如何，經營狀態是否還是偏離計劃目標的，這又開始了數據收據、問題分析、實時改進的新一輪循環。

所有行業的經營過程控制都是按這個流程來進行的。但是，不是懂得了這個道理就能經營好所有行業、管理好所有事。理論上來說，在編制期中報表以前的所有內容都是可以無限複製的，各行各業幾乎相同。從期中報表的閱讀開始，和隨後的問題分析、實施改進則都具有專業性，驗血單不是誰都看得懂的，要專業的醫生纔行。同理，不懂得建築行業的經營者，是看不懂建築行業各種報表的，報表的數據都明白，但不能洞察隱藏在數據之中的問題。分析成因、實施改進對專業性的要求則更高。因爲專業性的限制，這就使得經營過程控制後面三個步驟不具有可複製性。因此，人才是核心競爭力應該更確切的說是“專業人才是企業的核心競爭力”，這對於每個行業都是如此。

六、沒有科學的評價手段：

這一部分是要討論，對於我們在經營過程中作出的貢獻怎麼來進行評價並根據評價結果來分享經營所帶來的最終成果。實際上包含了兩層意思，一是怎麼評價，二是怎麼分配。

對於貢獻評價和分配有個共同點，就是要做到儘量公平，所謂“不患寡而患不均”。既然要公平，那就必須以數據量化而不是主觀評判。說到數據量化，那是不是就是KPI、各類指標、利潤這些絕對結果呢？筆者認爲不盡然。如果以絕對結果來評價，直接搞承包制就好了。因爲以絕對結果，比如利潤率來衡量業績，勢必會出現經營系統各個組織各自爲戰的情況，而忽略了他人利益和組織的整體目標，甚至違背企業的基本原則。如果業績衡量的是進步性，自己的進步不會傷害到別人的利益，這樣才能營造一個共同進步的氛圍，因爲只有真實的進步纔可能導致最終的經營效益，效益並不是僅僅靠量化就自然而然的產生了。否則，業績評價（績效考覈）就會淪爲僅僅作爲分配利益的工具，而對經營業績的好壞沒有任何促進作用。所以筆者倡導以自己的進步性、計劃的達成性來評價各個組織或個人的業績，而非毫無限制的橫向比較。旨在把企業內部的相向競爭，變爲同向合作，這樣才能最大限度的激發所有人的工作熱情。實際上對外也如此，合作優於競爭，大家好纔是真的好。

雖然成果的分享在經營成果達成後才能實現，但必須在經營行爲之前就應該把具體的分配原則確定下來，這是激發員工工作熱情的重要因素。實際上員工的工作熱情不應該是激發出來的，而應該是發自內心的。傳統經營管理中的獎罰制度、績效考覈、股權激勵等都是外部刺激，能起到的激勵作用實在有限，只有員工發自內心的激情才充滿了無限的創造力。讓員工“自燃”是每個企業人力資源管理的終極目標。前述平臺化企業，把管控改爲支持，實際上就是讓員工自由創造，讓員工“自燃”。

筆者認爲可以做到讓員工“自燃”，最重要的就是在分配方式上找出路。核心思路就是要“消滅”老闆，把所有權和經營權分離。企業只有兩種角色，一是投資人，二是經營者。投資人按投資額度回收資金利息，並按一定比例分享經營成果；經營者按比例分享經營成果。這樣做需要先解決兩個難題：首先是所有參與者各自的分配比例問題，按業績評價結果來確定，所以要在事前明確業績評價規則和分配比例，團隊一致協商確定。其次就是經營成果怎麼計算的問題，這也是筆者在經營過程控制中引入成本覈算的本意，企業經營業績是可以由具體金額量化的，也就是企業盈利的額度人人都知道，而且是大家一起計算出來的。在每一個過程控制週期大家都很明顯的看到自己的經營業績、團隊的經營業績，知道自己在這個階段創造了多少價值並能分享到多少利益。這也是過程數據量化的作用，不僅僅是考覈，更要起到認清自己的作用，知道自己的不足而想辦法不足，知道自己的優勢而增加信心，下一步的採取怎樣的行爲關鍵就是現在的認知。知行合一，就是要認清自己，並在行爲中去實踐，以此提高自己、進化自己。分配方式的改進，“消滅”了老闆，也可以說是讓大家都成爲了老闆，時時刻刻都是在爲自己的事業而奮鬥，而不是爲了工作而工作。

上面從六個方面來探討了提高企業經營業績的問題，實際上最終可以歸納成兩點：一是怎麼創造業績，前面5個問題都是關於這方面的探討；二是怎麼分配業績。爲什麼要分配業績呢？這是人性使然。作爲人，有着物質收穫（利）、精神需求（名）、價值體現（無償回饋）這三個層次的需求，要想人“自燃”必然從人性上思考，所以要責權利匹配，要談利益分配。怎麼創造業績？實際上就是創造業績的能力和方式方法。因爲要提高企業的經營業績光靠工作熱情是不夠的，還應該有可靠的方式方法和能力保障。實際上我國的傳統哲學早已把這一切看透，“一陰一陽之謂道”，“有之以爲利，無之以爲用”。作爲人，要做好工作非“熱情+能力”不可；作爲企業，要提升業績非“經營之道+經營之術”不可。連電腦的性能都要靠“軟件+硬件”兩者兼備，何況一個企業呢？世間沒有成功學，非“認知+實踐”不可，沒有速成祕籍，不需要神話別人的成功，打造可傳承的百年企業出路在於自己的認知和能力的逐步提高，不必向外探尋什麼捷徑。

另外，據企業的經營者分工來看，大致可以分爲決策層、管理層和操作層。他們對待上述六個問題的態度和興趣是不會一樣的。通常，決策層對“經營之道”很感興趣，而操作層對“經營之術”很有心得，而管理層居於中間。這是因爲他們的職責不一樣，決策層重在謀劃未來、洞見機遇，他們負責策劃；管理層重在指導現在、創造業績，他們負責管理；操作層重在總結過去、尋求改進，他們負責執行。這也從另一面展現出，對工作的創意要來自於最基層，經營業績的改善應該從下而上並非從上而下。

當然，本文觀點源自於筆者工作中的總結和認知，認知總是和能力匹配的，限於自身能力，這些觀點和做法並不一定是正確的，只是筆者對我國民營企業經營現狀的反思，希望爲我國民營企業的長足發展貢獻綿薄之力。

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