機器之心發佈

機器之心編輯部「無落地，不科技」。

近日，以「匯江成海，破浪乘風」爲主題的聯想創投 CEO 年會在三亞舉行。會上，圍繞「商業化落地」這一主題，比亞迪半導體總經理陳剛，暗物智能科技聯合創始人、CEO 林倞，弘璣 Cyclone 創始人、CEO 高煜光，當紅齊天董事長兼 CEO 齊笑，安想智慧醫療聯席 CEO 尹川，雲跡科技創始人兼 CEO 支濤，機器之心 CEO 趙雲峯，共同探討了 To B 科技賽道的商業化落地現狀與願景。

以下爲現場對話實錄：

趙雲峯：大家好，我是來自機器之心的趙雲峯，很榮幸參與這個環節。首先有請各位嘉賓先作自我介紹。

陳剛：我是比亞迪半導體總經理陳剛。大家都熟知比亞迪的電池、汽車產業，但很少人知道我們也有半導體產業。這兩年比亞迪半導體逐漸市場化，以車規級半導體爲基礎，開發整車行業，從感知層、決策層到執行層，比亞迪半導體在其中深耕，發展高效、智能、集成的新型半導體。

林倞：我是暗物智能林倞。暗物智能是聯想創投的被投企業，聚焦於新一代以「認知推理、深層次人機交互」爲核心的人工智能技術平臺，同時在個性化學習、個性化服務的賽道實踐我們的科技能力。我們從去年開始進入快速發展的階段，也是一個以 To B 爲主的科技驅動型企業。

高煜光：大家好，我是弘璣高煜光。最近「RPA」這個詞比較火，就是機器人流程自動化。目前弘璣在做的就是使 RPA 賽道轉向超自動化賽道，主旨是爲我們的企業客戶提供一個端到端的業務流程自動化平臺，爲未來企業軟件的構建提供一種新的方式。

齊笑：大家好，我是當紅齊天齊笑。當紅齊天打造出了一個代表中國科技文化的沉浸體驗品牌 SoReal，依託 XR 以及 5G 技術將中國文化傳承至海內外是我們的使命，科技助推了構建虛擬現實世界的進程，我們努力爲人們帶來拓寬生命維度的新的生活方式。

尹川：大家好，我是安想智慧醫療的尹川，我用三句話介紹安想。第一句話，安想是平安聯想，我們起源於聯想創投，在前年獲得平安投資，所以是兩家科技公司的組合；第二句話，我們致力於爲醫院提供新一代的智慧醫院核心業務系統；第三句話，安想是一家高成長性公司，2016 年成立至今，保持每年 100% 的增長速度。

支濤：大家好，我是雲跡科技支濤。當你住酒店的時候，可能會看到和你們一起擠電梯的機器人；當你們在酒店房間，可能是一個機器人爲你提供服務；當你晚上餓了在酒店點了外賣，可能是一個機器人爲你送貨——這些機器人都是雲跡科技的產品，目前在全國幾千家酒店都可以看到雲跡的機器人。

定義目標市場和重點客戶

趙雲峯：我們首先開始第一個議題，也是科技在 To B 領域落地的第一個環節，就是「定位目標市場和重點客戶」。這應該是所有科技公司必走的第一步，有的公司天才般一擊即中，有的公司是敏捷開發快速迭代，有的公司則進行重大調整。暗物智能剛成立就在 AI 領域頗有名氣，林倞總，你們的科學家團隊最後是如何確定了教育這一領域的？

林倞：我們在創業之前，就對行業的發展做了深度分析。從技術特點來講，我們的人工智能強調認知推理，強調理解、思考、解釋，我們認爲這是人工智能中的「皇冠」。從這種新技術的角度切入的話，教育，特別是因材施教的個性化學習、陪伴教育等領域，尤其需要人和 AI 的深層次互動和交流。所以我們從技術出發，選擇了教育賽道。

另外，我們也看到目前教育市場的巨大機會，教育是除了房產、醫療之外的中國「三座大山」之一。從這段時間的實踐來看，我們的業務方向也沒有做特別大的調整。可以看到從產業化的落地到今年超億元的營收，基本把我們兩年前 BP 涉及的設想落地了。

趙雲峯：在確定了市場和目標客戶後，還需要反覆與客戶溝通並基於客戶反饋進行調整。這個問題想請問一下雲跡科技的支濤總，因爲雲跡科技在 To B 和 To C 的過程中，涉及到大量的 B 端客戶和 C 端用戶的反饋，你能給我們講一下在密閉的酒店空間裏，用戶和智能機器的那些故事嗎？

支濤：我們也和客戶磨合了很久。首先我們的客戶非常有想象力，當一臺機器人擺在他們面前的時候他們會希望這個機器人無所不能，客戶提出機器人應該會聊天、會唱歌，要會講故事，要逗小朋友們開心。但當所有需求都滿足的時候又會出現新的問題。比如機器人在工作的過程中可能會被消費者拉住聊天、讓它給孩子講故事、陪小朋友玩，就影響了原本任務的完成。所以在客戶需求不明確的情況下，需要我們和他們一起去試錯，一起去打磨。

第二，對於酒店客戶來說，需要有足夠大的決心進行數字化、智能化改革。我們從自己的大數據後臺中調出了智能機器人用得最好的前一千家酒店和用得最不好的後一千家酒店，我們發現，用得好的酒店有一套心得，真正把機器人當作員工融入他們的工作流程，爲它取名字、排工號、KPI 總結評比；用得不好的酒店各有各的不同，有的員工怕機器人搶了他的崗位，有的酒店老闆並沒有足夠重視。

第三，我們用大數據做了雲端電話機器人，發現了消費者入住的三大類需求和一千多個意圖，通過機器人和系統幫酒店真正解決客人的需求。

總而言之，首先了解你的客戶，和他們一起去探索，如果客戶需求合理就滿足客戶需求，如果客戶需求模糊就幫助他們精準定位，此外爲客戶提供實現酒店利潤的解決方案以及滿足客人服務的解決方案。在此基礎上，酒店一定會歡迎我們的機器人上崗。

趙雲峯：安想有一個非常頂級的諮詢團隊，尹川總能不能從諮詢團隊構建的思路討論一下和客戶的溝通問題？

尹川：我們是一家做醫療信息化核心業務系統的公司。諮詢是我們今年纔開始做的，在做諮詢之前，我們其實所有和客戶的溝通都秉承了一個核心理念：「做一家醫院，成就一個院長」，這是我們最初的理念。我們怎麼成就院長？怎麼把管理理念變成系統，變成產品？這是我們要解決的。

我們的諮詢團隊是圍繞着客戶根本需求產生的。過去兩年，我們發現醫院建設理念特別像「素質教育」，每位院長要先將自己的醫院經營好——解決病人的健康問題，減少病人的等待時間。國家開始推動智慧醫院的等級評審、互聯互通的等級評審等規範。我們向醫院推廣產品的時候，也要考慮醫院的評級問題。怎麼能夠幫助醫院評級？

我們組建了諮詢顧問團隊，這個團隊其實就是醫院的「家教」，可以幫助醫院在評級中考高分。有了這個團隊之後我們第一個售前的環節就變成了差距分析會，分析醫院距離過級還有多大的差距，這個差距都在什麼地方，我們怎麼幫他們彌補。

產品和解決方案

趙雲峯：接下來我們進入到今天的第二個議題——產品和解決方案。技術在落地的時候肯定面臨很多問題，比如行業專業領域知識，還有行業「know-how」如何結合的問題。請問比亞迪半導體的陳總，我們在落地過程中如何將自身的核心技術優勢和汽車行業的領域知識結合起來？

陳剛：比亞迪半導體是比亞迪集團孵化出來的，嚴格意義來講我們不屬於一個初創公司，所以我們肩上的擔子不像初創公司那麼重。我們基於集團大平臺的需求，來定義產品，解決問題。

我們很早以前就開始大力發展電動汽車，電動汽車中有一個核心器件 IGBT。2005 年，我們剛開始做 IGBT 的時候，心裏也很忐忑，行業很多人不知道這到底對未來電動汽車意味着什麼。但四年之後，我們發現電動汽車的核心除了電池、電機以外，控制系統中的核心功率半導體也非常重要，我們的價值開始凸顯。

企業後續發展還是機遇和挑戰並存的。中國半導體這兩年是跑步前進，但最開始，面臨着很多人不敢用的問題。很多人都知道中國半導體行業在全球的市場份額還很低，最主要的原因並不是我們設計不出來，而是因爲半導體行業、集成電路行業還是一個實驗科學，必須要用大量的實驗、多次的錯誤和失效把它逐步完善。

比亞迪半導體之所以跑得快，也是因爲在集團內部做了很多次試驗和糾錯。我們這兩年一直對外分享產業生態，我們代表國內整車行業，代表國內系統行業呼籲所有下游客戶給我們各種創業團隊以機會，讓大家在實驗中去糾錯，推進中國半導體迅猛發展。

趙雲峯：謝謝。我想追問陳總一個問題，在車規級芯片中，安全性和相關技術是核心，能否請陳總介紹一下我們在這個領域的技術儲備或者對技術的判斷？

陳剛：十幾年前我們團隊就開始做車規級的產品，其工作環境溫度和可靠性的失效模式非常複雜，在寬溫度要做到零下 40 度到 150 度範圍內。我們在 2018 年的時候纔敢於對外推出我們自己 IGBT4.0 的技術。爲什麼叫 4.0，因爲我們之前已經開發了很多代。從最開始的 1.0 到 4.0 之間其實有十幾代的產品，不斷去試錯。

比亞迪有一個勇敢的方法，就是拿自己的車在公司內部不斷實驗，當然我們還有自己可靠性的實驗結果。所以我們現在的產品纔敢說在市場上的表現是不錯的。

當然還有一個數據，車規級的產品中，要求最高的還不是大家平時的乘用車，最複雜的環境是大巴和出租車，因爲大巴載重量大，行駛里程多，出租車也是一樣。比亞迪半導體在大巴和出租車的行駛功率器件的實驗已經超過 100 萬公里，我們有了非常多的實驗數據來證實我們的研究成果。

所以在半導體和集成電路這個行業，我們的訣竅就是「堅持」，堅持對產品的開發，不斷地去做實驗，用勇敢的開拓精神，把可靠性做到行業認可、市場認可的精神，才能把它延續下去。

趙雲峯：之前在看各個公司的資料和採訪過程中大家都提到幾個詞，一個是「從項目到系統」，另外一個是「從工具到平臺」，請問高總如何看待這樣的變化以及依據什麼做出這樣的判斷？

高煜光：首先是怎麼去定義項目和系統，還有怎麼去定義工具和平臺。項目比較簡單，根據客戶需求做出產品，就是項目。但是項目要變成系統，需要加入企業的想法、客戶的想法以及業界整個市場的想法，所以從項目到系統會經歷很長一段路，這個事情其實需要長期的堅持和敏銳的判斷。一旦做成了系統，各個項目就可以擁有可複用性，就可以規模化。

怎麼從工具到平臺？以弘璣 Cyclone 打個比方，我們上半年其實做的就是一個工具，這個工具是用來幫助客戶解決大規模的任務自動化，因爲一些工作可能邏輯性、重複性比較強，且易出錯，耗時費力。

當任務自動化之後，我們想要達到業務自動化。首先，我們就需要對工具，也就是機器人進行管理。我們就在思考客戶除了讓機器人幹這些有邏輯性的活之外，它還能幹什麼？逐漸地我們會把對數據的處理能力和智能化加到平臺裏面，幫助客戶做真正的端到端的業務流程自動化。

但是這裏是有一些問題的。傳統的企業軟件是爲了企業軟件而企業軟件的，但企業軟件設計出來怎麼使用、人用起來方不方便是不被考慮的。因此我們一直在思考一個問題，如何把目前傳統企業內部以系統爲中心的企業軟件轉變成以人爲中心的企業軟件？這樣在未來，企業內部可以以工具化和平臺化融合的方式給客戶提供服務，以人的視角去構建企業軟件。

傳統的企業軟件只涉及人和系統之間的關係，很多時候就是系統好一點，人能輕鬆一點，系統差一些，人會累一些。軟件機器人或者超自動化的出現打破了傳統的二元關係，原來只有人和系統，現在是人、系統和機器人。

所以我們現在在做多人多機器人多系統協作，無論是面向外部市場還是內部決策，都可以大幅提高整個系統上線的時間。做一個簡單對比，比如最簡單的財務自動化，「記賬、覈銷、付款」這三件事串起來，使用軟件機器人一週可以幫助客戶處理十幾萬筆的工作；如果用傳統接口的方式去做，一方面維護起來比較麻煩，另一方面從成本的角度來講大概要多 20-30 倍，也要花費 20-30 倍左右的時間。

我覺得「從工具到平臺，從項目到系統」至少在企業軟件這個行業，現在到了一個新的時代——一個可以轉變的時代。這個轉變其實是得益於人工智能和基礎科技的發展，包括企業觀念的轉變。之前客戶是不樂意爲企業軟件付錢的，現在無論政府、國有企業還是民營企業，都肯用軟件賦能自己的業務。

趙雲峯：支濤總，從單一的服務機器人開始往酒店的數字化服務平臺這樣的業務去切入，您能不能分享一下您的看法？

支濤：我們接觸了太多酒店，酒店不需要機器人，酒店希望營收增加，酒店客人也不需要機器人，需要的是服務和體驗。但是單獨的機器人並不能滿足這些需求。所以我們必須給這個硬件配備包含自身系統、酒店運營系統以及酒店客人服務系統這樣一套完整的生態系統。我們搭建這樣的系統，對於酒店來說，可以重新幫助它規劃整個的酒店運營，以降低成本、提高收入；對於酒店的客人來說，更高質量的體驗和服務也吸引着他們爲之消費。

趙雲峯：想請問一下尹川總，您之前在採訪中提到未來想嘗試一下互聯網的運營模式，也涉及到平臺和系統，您能不能分享一下您的想法？

尹川：從安想的角度和經驗來講，在什麼都沒有的時候先做好項目。所以我們第一階段是先服務好客戶，第二個階段需要堅持我們的理念。有了這個基礎之後，我們就會有產品，有了產品纔會有機會嘗試所謂的互聯網這些模式。

之前有聯想創投的資源，後面有了平安的資源，因爲平安在今年成立了醫院管理集團，預計在中國要收購上百家醫院，這些醫院都會使用我們的產品，我們就從項目到產品，產品變成了平臺，變成了運營，所以這是一步步延伸出來的。

趙雲峯：齊笑總，您做了很多讓世界驚豔的項目，能不能從您的角度分析一下？

齊笑：我們成立 5 年了，經歷了 VR 行業的風口、茫然、到全球大廠的篤定。大多數人都在等 VR To C，我們在 To B 端發力實現了這個行業的商業價值。公司成立之初我們就在北京王府井創建了 5000 平米的 VR 體驗中心，應該算是全球第一家真正意義上的大型線下綜合 VR 樂園。這個場館給我們提供了 VR 用戶數據，以及解決商業化痛點的場景。通過 5 年的軟硬件迭代，ERP、CRM 技術迭代，我們形成了大型 VR 場館商業化落地的閉環。並且在底層架構不變的基礎上，形成了 XR 跟多個產業結合的大型經典案例。

比如：把首鋼的百年遺蹟 1 號高爐改造成爲 5G XR 樂園，作爲在 2022 年冬奧會的獻禮項目以及未來首都的國際打卡點；還有跟上海迪士尼合作，打造以中國 IP 的 XR 體驗進入上海迪士尼，並且聯合運營；在山西爲 2800 年曆史的平遙打造 XR 博物館；在廣西柳州和山東青島打造以當地 IP 爲主題的 XR 愛國主義教育基地；跟股東 Intel 共同舉辦國際 VR 電競賽事，並且成功在成都落地 VR 電競館。我們還有 XR 應急體驗中心、XR 紅色黨建系列體驗中心、以及 VR 直播等，這些場館都將佈局 5G 邊緣計算，成爲 5G 商用場景。接下來我們會爲未來三屆奧運會提供基於 5G 技術的 VR 體驗。歡迎各行業多多來交流體驗，跟我們一起打造 5G 時代的沉浸式平臺。

目前，我們正在實踐全新的「5G 邊緣計算 + 雲平臺」技術，除了今年落地的八大項目業態以外，我們把紅色黨建館通過體驗的方式走出去，在 2020 年冬奧會，我們也會和聯想聯合做一個體驗的全新 5G 嘗試佈局。

趙雲峯：謝謝齊笑總。林總能不能從強認知智能和教育的結合來談一下？

林倞：我們這個主題是「To B 科技賽道的商業化落地」。在 To B 的方式裏，最關心的問題是所謂的規模化。很長時間以來，從投資的角度來說，大家並不看好 To B 型的企業。大家最喜歡的是面向 C 端市場特別是消費市場的公司，因爲消費市場潛力巨大，能夠實現指數級增長。一旦到了 To B 的時候，很可能是線性增長，而且每個項目要去定製化。回到這個問題，怎麼把一個一個項目變成標準化的系統、產品，最後變成平臺，持續地增長這是我覺得最重要的一件事情。

長時間以來，我覺得中國很多 To B 企業沒有發展好，像美國有 Salesforce、Oracle 等等，在中國這樣的企業比較少。我認爲原因是沒有很好地解決個性化、定製化和規模化之間的矛盾。

舉個例子，像我們教育行業發現一個問題。教育很碎片化，它有不同的學科、不同的地域、不同的年齡段、多個維度，需求差異化很大。雖然技術可以滿足客戶的需求，但是到了一定增長以後怎麼保證規模化，快速去做乘法？

我們講 AI+ 或者科技 +，用產業化升級、科技升級去賦能或者去助力轉型，其實我們在商業上希望能夠做乘法，每一個企業必須得找到如何實現快速複製的增長點。每個企業有每個企業的方法，比如利用充足的行業資源或者是利用技術優勢、上下游供應鏈等等。

對暗物智能來說，我們很早就發現了教育碎片化的問題，所以在落地的時候先專注於頭部的需求。舉個例子，在線教育有一個很大的痛點是拍照搜題。我們發現這是一個共性需求，找到共性需求，用技術解決這個共性需求之後，就可以實現規模化。

我們發現一個行業共性問題，並進行規模化，而後降成本，保證它的邊際成本越來越低，這個商業邏輯是很清楚的。

資本和戰略

趙雲峯：謝謝各位嘉賓，最後一個議題關於資本和戰略。過去我們科技領域比較關注一個問題，就是科學家如何找場景？在接觸到當紅齊天之後，我現在對另外一個問題很好奇，就是藝術家怎麼找融資？您剛纔提到和聯想創投之前合作的事情，也提到拿過很多產業資本的支持，您能不能就資本如何助力公司的技術和業務方面聊一下？

齊笑：首先 To B 融資最重要的不是數量而是質量。TO C 公司成立後一般都可以很快速推進三、四輪融資，在 To B 領域是很難發生的。因爲 To B 這個領域有更多的流程及定製標準化，週期反饋會更長，在早期階段對於沒有耐心的資本來說，進入到 To B 的企業肯定是沒有 To C 有吸引力，所以我覺得相比較純財務投資人，股東的產業助力更加重要。

比如我們現在的機構股東都是 CVC，沒有純財務投資人。中航信託給我們提供了大量地產專業的幫助，聯想給我們終端服務，幫助我們與微軟、谷歌的連接，再比如英特爾給我們提供了底層算力；芒果基金提供了文娛頭部企業的聯動合作等等，與產業資本形成了生態協同和業務協同，融資就發揮了最大價值。

未來發展戰略

趙雲峯：接下來是今天最後一個問題，請大家分享一下未來三年我想實現的戰略目標或者三年之後我理想中的公司是什麼樣。

陳剛：我們首先是紮紮實實做內功。比亞迪半導體未來的戰線非常清晰和堅持，會立足於現在的汽車行業包括我們會覆蓋到的工業、家電、手機行業，我們會針對剛纔提到的感知層、決策層、執行層，開發功率半導體、智能控制 IC、智能傳感器、光電半導體還有智能製造及服務這五大產品線並不斷拓展。所以我們的方向是紮紮實實地把產品線做好，服務於 To B 客戶的市場。我們會做中國最好的半導體企業。

林倞：我們要堅持硬核科技。十四五規劃出來以後人工智能的高度前所未有，我們公司的定位是持續地把硬核、特別是強認知人工智能甚至將來的通用人工智能持續地往前推動，同時把它和商業的應用場景緊密結合，實現規模化、可持續地快速增長。我們希望實現技術和商業創新的聯動，不斷去挖掘新的技術，同時找到新的商業點，雙輪驅動。我們公司希望成爲這樣的引領者——除了在細分領域上形成一個大的商業模式，也希望能夠開拓新的商業機會。

高煜光：作爲一家企業軟件公司，美國有非常多優秀的規模很大的軟件企業公司，中國企業軟件公司和美國至少從數量上就有很大差距，所以我們一直堅持要把弘璣做成一家真正的一流的企業軟件公司。

齊笑：我們繼續做 To B、TO G 的事，實現 To C 的夢。

尹川：首先是堅持改變中國醫療行業的願景和初心；第二個是實現生態聯動，讓聯想創投、平安創投帶來的「朋友圈」聚集更多科技力量；第三是能夠保持高增長速度。

支濤：機器人已經從噱頭走到可用，再走到目前的向實用進軍。我們希望用三年的時間在兩個細分場景中把機器人從實用走向剛需。

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