來源/地產風聲

2020年剩下六週，留給打工人實現小目標的時間不多了。

港交所大門外，還有一串房企排隊等上市，從年初等到了年終。

對比最近幾年的困難模式，今年房企上市闖關遭遇的是艱難模式。

2018年，成功登陸港股的房企有7家，2019年有6家，今年截至目前是5家，包括今天上市的上坤在內。敲鐘的聲音越來越稀疏，不少房企遞表時經歷了這樣的循環：

遞交、失效、再遞交。

資本對地產行業的態度越發審慎，而隨着行業集中度迅速提升，中小房企彎道超車的機會大大減少，想被資本青睞難度自然大了。

與此同時，大房企已經悉數上市，資本的可捕獵物絕對量少了。

在這樣的情況下，創辦第11年的百強房企上坤成功敲鐘，搭上了班次驟減的資本市場列車，有人說，這能給中小房企提供一種成長的樣板。

事實上，上坤的模式很難複製。這種難不在於技術，很大程度在於：

要看天色。

然後在正確的時間裏做正確的事情。

1

全國房地產市場一片紅火的2016年，佘山一個叫樾山的項目成了當年上海的別墅銷冠。

此後3年又奪得三連冠。

項目背後的開發商——上坤，在當時地產豪門林立的上海灘，只是一家名不見經傳的公司，成立剛滿6年。談到上坤，業內的一大印象是：

又一家女掌門領導下的地產公司。

鋼筋水泥屬性的房地產，基本都是男人當家，在上坤之前，龍湖、東原、花樣年是爲數不多女人掌舵的幾家房企。龍湖吳亞軍是地產老炮，上坤創始人朱靜屬於地產中生代。她曾經師從的胡葆森，和吳亞軍一樣，算是行業的最前浪。

2010年上坤創辦時，朱靜剛好處在被視爲職場分水嶺的年紀：三十四五歲。用今天的話就是，到了決定打工人命運的時刻。

事實上，那時候的朱靜已經是個相當成功的打工人，29歲就當上建業地產的副總裁，如果不單飛創辦上坤，憑藉光鮮的履歷和在行業摸爬滾打10幾年的經驗，依然可以在圈內穩保一席之地。

也許是想逃離舒適區，也許是看到機會，朱靜把房子抵押出去，帶着一筆錢就到了上海創業。

如今回過頭來看，朱靜沒有選擇熟悉的河南而選擇上海，是她帶領上坤做的第一個正確的決定。

2016年以來，但凡想衝規模，發展上再上一個臺階的房企，基本都會做同一件事：

把總部遷到上海。

據不完全統計，最近4年“遷都”上海的房企至少有24家，單2019年就有12家。

作爲中國絕對的核心城市，上海是信息、人才、資本的聚集地，對企業發展的裨益不言而喻。

把總部遷出來至少能體現全國化的決心。再一個，來到高手扎堆的上海灘，只要能站穩腳跟，耳濡目染之下的這些企業都會有所成長。

兩年前入滬的某50強房企的老闆曾經說過，“華東是全國客戶層次最豐富、生活方式最多樣、對體驗最敏感的市場，將是下階段企業核心競爭力成型的必經之地”。

當大家都在搶這樣一個市場的時候，上坤因爲做對選擇，有點“躺贏”那味：從2014年第一個住宅產品紅樹灣開始，上坤在上海落地17個項目。別人在登滬作戰，它已經實現區域深耕。

這也構成了上坤成長模式難複製的第一個關鍵字——勢：

提前抓到趨勢從而奠定先發優勢。

未來房企想要預判趨勢並順勢而爲，不是沒機會，而是要看天色。

2

十年前創業時，有人問朱靜：這個時間點做地產會不會太晚？

朱靜回答，“作爲一個先行者來看是晚的，但從行業的發展空間來看，剛剛做到有房住，還沒有滿足所有人有房住。”

意思是，還有機會。

那時候地產行業剛從08年的陰霾中走出，迎來新一輪的上升勢頭，儘管這十年間行業調整不斷，但也出現了3輪明顯的上性週期：2009年~2011年、2013年~2014年、2016年~2018年。

十年，造就了多少千億和五千億房企。

2015年的時候朱靜判斷，房地產市場將有一波上升行情，於是上坤花33億收購了上海佘山一個60萬平米的超級大盤，也就是後來的上坤樾山，這個項目最終給上坤創造了180億的貨值。

樾山第一次成爲上海別墅銷冠的2016年，上坤順勢擠進上海銷售額30強。此前朱靜做過一個決策：

如果上坤做不到上海前30 ，就不要走出上海。

在她看來，上海市場足夠大，上海的競爭足夠激烈，如果能在上海做好的話，那麼未來上坤再進入到其他的城市，都會有一定的核心競爭力。

做到30強後上坤開始外拓，先落子江蘇，後又進入安徽、浙江，圍繞大上海都市圈佈局。

2016~2018的上行週期裏，長三角樓市領跑全國，“房價四小龍”加上之後鵲起的杭州，5個城市4個在長三角。

開拓長三角的上坤因此收穫城市輪動的紅利，創辦第九年就憑藉操盤金額229.5億躋身百強行列。

站穩長三角後，上坤戰略性地將業務拓展至珠三角經濟區以及長江中游經濟區，截至目前，佈局了滬、蘇、浙、皖、粵、豫、鄂7大核心區域，擁有投資權益的物業組合項目49個，總土儲約爲412.93萬㎡，可以滿足2至3年的開發需求。

外拓戰略得當，抓住了該抓住的週期，這體現上坤成長模式難複製的第二個關鍵字——時。

勢也、時也，而後人也。

3

上坤成立十週年的時候，朱靜發佈了一個全新的“三五發展戰略”，簡單概括就是：

未來5年，上坤將堅持產品適度領先、效率優先，來達成規模化發展，並致力成爲“城市優質生活服務商”。

從第一個五年成功搶灘上海並站穩腳跟，到第二個五年進入百強行列，再到未來5年找到產品服務和運營效率兩個抓手，可以看出上坤是一家戰略清晰、目標得當、並且能夠不斷兌現業績承諾的企業。

一個企業做戰略、定目標最忌諱好高騖遠。

管理學上有個洛克定律，也有人稱之爲“籃球架原理”：

如果籃球架設得太高，命中率就會很低；反之，命中率就會很高。命中率過高或者過低都吸引不了人去打球。

只有將籃球架設置在“跳一跳，夠得着”的高度，這項運動纔有生命力。

企業定目標也是如此，“跳一跳，夠得着”的目標可以更好地調動員工的積極性，並推動組織高效運轉。

上坤遵循了這個定律，一步一個腳印走完第一個十年，並在第二個十年的開局完成上市的“成人禮”。這家企業用朱靜的話形容就是：

有理想而不理想化。

目標能夠漸次達成，除了時勢造就外，還要靠人的推動。就像老話說的：

成事在天，謀事在人。

換到企業裏，推動達成目標的則是由人構成的組織。

上坤打造的“敏捷型組織”，提升組織對市場形勢變化的適應能力，從而達到支撐業務擴張的目的。

這種組織的特點是結構扁平化，內部提倡平等，以客戶爲導向，崇尚創新。

構建這樣一個組織並保證其高效運轉，有一個重要的前提條件：

平臺職業化。

很多中小型房企受制於“家族化管理”的桎梏，決策權都被自家人拽在手裏，競爭力弱了很多。

上坤老闆朱靜自己是職業經理人出身，她在建業的時候，從項目到城市、區域，再到集團；從開始省域化戰略到上市……

一家房企發展最重要的幾個階段，朱靜都經歷了，一定深諳職業化的重要性。

所以上坤從創立開始就選擇全盤職業化，各高管和職能中心負責人悉數引進專業人才。

經過6年3次的職權調整，據說朱靜的權限已經降到20%。

上坤人笑稱，公司只有老闆是朱家人。

4

大概是女性掌舵的緣故，上坤給人的感覺相對柔和。有媒體稱它“精而美”。

上坤在總結自己的產品基因時也提到了“精美”一詞，它的4條產品線：樾山/半島系、四季系、雲系、S系 ，都挺講究美學的。

至於“精”這個層面，更多體現在擴張戰略上，聚焦區域深耕，做熟大都市圈，是上坤過去十年始終貫徹的。

十年磨一劍，今天如願上市；下一個十年，上坤還需要努力給資本一個最好的答案。

現在的地產行業存在錨定效應，本來上沒上市並無絕對的好與壞，但如今沒上市就會被認爲沒有競爭力。

評價體系像一隻錨一樣定了，好壞也就定了。所以港交所窄門外，革命尚未成功的中小房企還在努力。

世上本沒有樣板，談論的人多了也就有了樣板。但接下去，地產行業因時趁勢的非典型成長模式，大概率是無法複製的。