原標題：46歲的他意外去世，留給世界三雙鞋

來源：虎嗅網

11月28日下午，據新浪科技援引拉斯維加斯當地媒體報道，美國鞋類電商網站ZaPPos創始人、前CEO謝家華（Tony Hsieh）今天因爲家中起火意外死亡，年僅46歲，令人扼腕。

今年8月份，他剛辭去Zappos CEO的職位，打算過“退休生活”，其目前個人財富約在8.4億美元。

原本再過十幾天，謝家華就將迎來自己的47歲生日。他於1973年12月12日出生於美國伊利諾伊州，在舊金山長大，是一名華裔美國人。謝家華是家中長子，其父母早年從中國臺灣到美國定居。

1995年，謝家華從哈佛大學獲得計算機學士學位後，曾短暫進入Oracle從事程序員工作，僅5個月之後，他於1996年年初離開了Oracle，以兩萬美元作爲初始資本跟好友一起創業，創辦了LinkExchange公司，後於1998年11月，將其以價值2.65億美元的股票賣給了微軟。

賣掉LinkExchange後，謝家華和大學同學、同樣來自臺灣的林君一起，創辦了風險投資公司”冒險青蛙”，爲初創企業提供啓動資本。謝家華說：”要成爲一家成功的創投公司，就要像青蛙一樣有活力！”

事實上，他從很小就展現出商業的天分，9歲時，夢想是大量繁殖和出售蚯蚓來賺取大筆財富（把蚯蚓截成兩段）；讀小學期間，曾賣舊貨，做檸檬水賺錢，研究橋牌和學習國際象棋；初中時，被迫學習樂器，承包送報紙的路線，開展郵購業務，製作照片徽章賺錢（每個月200美元收入）；大學期間，跟室友盤下一家瀕臨倒閉的比薩店，又在畢業時將其賣掉。

這似乎也爲他後面的創業路徑做了鋪墊：創辦一家公司，然後把他賣掉。

1999年的時候，他認識了比自己更年輕的創業者尼克·斯威姆（Nick Swinmurn），後者提出了一個網上賣鞋的思路。最開始，謝家華不以爲然，但在收到斯威姆的一封郵件後，他給後者的網店ShoeSite

注入了50萬美元，不過他嫌“ShoeSite”太過直白，於是更名爲Zappos（根據西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來）。6個月之後，謝家華開始同斯威姆一同經營這家公司。不久之後，謝家華進一步向Zappos追加投資1000萬美元。2000年，謝家華成爲Zappos的首席執行官（CEO）。

2009年亞馬遜斥資12億美元收購了Zappos。當時謝家華在這筆出售交易中直接獲利超過2億美元，而且亞馬遜是以全股票方式支付的這筆收購交易。

2012年，謝家華出了一本自傳“Delivering Happiness”，中文譯名《三雙鞋》。中文書名與其在經營Zappos的理念之一相吻合。

Zappos的成功祕訣就是給顧客帶來“無敵式用戶體驗”，美捷步被三次寫進了哈佛商學院的教案，有媒體總結了六條它的成功經驗：

1． 豐富的產品選擇

在Zappos的網站上，共有1200多個品牌，20多萬個款式，400多萬鞋，足以讓絕大部分的人都能買到自己喜歡的鞋，這是任何一家購物中心都無法實現的。

2． 一雙鞋子有8個角度的照片

從2008年開始，美捷步的每種顏色和風格的產品都有8張照片，顧客輕易就能清楚、完整地看清楚整雙鞋子，還包括了鞋子的詳細說明。

3． 快速便捷的送貨體驗

美捷步的倉庫通常有120萬雙鞋，而且倉庫是在美國快遞巨頭UPS的機場附近，一天24小時、一週7天運作。雖然承諾4天內送達，但客戶往往第二天就能收到他們想買的鞋。

4． 買1雙，送3雙試穿，365天免費退換

每一位顧客在美捷步購買一雙鞋子，會收到3雙一模一樣的鞋子，顧客可以在試穿之後，保留最合適的一雙，其他兩雙退回來，而且免郵費。而且，在365天內，如果你對鞋子有任何不滿意，你都可以無條件退換，同樣免郵費。

5． 90天延期付款

在美捷步買鞋，顧客最晚可以在購買後90天才付款，再加上365天免費退換貨，顧客買鞋可謂毫無心理負擔。

6． 變態的客服

假如你在美捷步找不到自己想要的鞋，客服會至少爲你提供3個同類網站（甚至包括競爭對手），讓你找到自己想要的鞋子。除了買鞋之外，美捷步的客服還能爲顧客解決所有問題——有顧客打電話來，說很孤單想聊聊天；有顧客打電話問，明天和女生約會該穿什麼樣的衣服……想聊什麼就聊什麼，想聊多久就聊多久，通通沒有問題，最長的一次甚至聊了6個小時。

美捷步的退貨率高達25%，再加上變態的客服，每年美捷步就要在這上面支出近1億美元。但美捷步從不打廣告，其75%的顧客都是回頭客。這些回頭客的交易額是新客戶的15倍，維護成本卻只有新客戶的1/6。

到了2004年，紅杉資本再一次被謝家華的項目吸引，向Zappos注入了1000萬美元風險資金。這一年，Zappos的銷售額達到了1.84億美元，成爲網上最大的鞋類銷售商。到2008年，這一數字已達到10億美元。

CEO謝家華希望保持對公司的控制，但以紅杉資本的麥克·莫里茨爲首的投資者，擔心Zappos的現金流，他們開始對謝家華施壓：“如果業績不改善，董事會就會炒了我，然後任命一位一心看重利潤的新CEO。”

最終，決定將Zappos賣給亞馬遜，並要求Zappos保持獨立性。

後來，謝家華在《我爲什麼賣掉了 Zappos》裏詳細闡述了來龍去脈，不妨一讀，以作緬懷，或對創業者有用：

那是2005年夏天，我已經向 Zappos 傾注了5年心血和全部積蓄，最後總算走上正規。Zappos 在線銷售鞋類和服飾，我們和競爭對手不同的地方是，我們將公司文化放在首位，我們對自己的員工很好，爲他們購買了100%的醫療保險，在他們個人的發展上 投入巨大，我們的客服不單單是傳統的呼叫中心，他們擁有更多的自由，通過這些，我們可以爲客戶提供比我們的競爭對手更好的服務，更好的服務換來更忠實的用 戶，爲我們帶來更少的市場開支，長期的利潤，以及快速的成長。這些方法十分奏效，到2005年，我們的銷售額爲3億7000萬美元，進入全美增長最快的 500家公司。那時我們還沒有盈利，但已經接近突破點，我們的銷售額正在快速攀升。

與此同時，我們將我們所有錢用來賣鞋子，但希望有朝一日可以賣各種東西，Zappos 成爲了和 Virgin 一樣知名的品牌，我們當時計劃在2010年銷售額達到10億並上市。

關於我們公司文化，有一件事可以證明，2005年，Amazon CEOJeff Bezos拜訪 Zappos 總部，我認爲，我們是一家領先的在線鞋類銷售公司，如果將 Zappos 賣掉，我們的品牌和文化就會消失，因此，我告訴 Jeff，不管他們出什麼價錢，我們都不賣。

四年以後，Amazon 再次登門

四年以後，Amazon 再次登門，我的第一反應仍然是，不。2005年來，我們的銷售額穩定增長，到2008年，年銷售額已經達到10億美元，比最初計劃提前了兩年，我們現在已 經盈利，我們公司文化更加強勢，和以前一樣，我們希望獨立運作並爭取上市。然而，我們的董事們有他們的打算，儘管早期的 Zappos 主要由我自己出錢，我們後來還是從別的投資者那裏拿到數千萬美元的投資，包括來自Sequoia Capital， aSilicon Valley風險投資商的 4800萬美元。和所有投資商一樣，Sequoia 希望得到實質的回報，如果他們肯等上幾年，等經濟復甦了，會更好，然而，經濟低迷以及信用危機使 Zappos 以及我們的投資者處境維艱。

那時，Zappos 需要一億美金週轉資金，但我們和銀行的貸款協議要求我們每月都達到一定的銷售額和利潤，稍有偏差，銀行都可能拒絕給我們貸款，現金流問題理論上有可能把我 們壓垮，2009年初，已經沒有多少銀行甘願爲我們提供上億美金的貸款了。

這不是我們唯一的現金流問題，我們的信用額度基於我們的資產，我們可以從銀行借到相當於我們庫存量 50% 到 60% 的現金，然而我們的庫存估值並非基於我們是花多少錢進的，而是基於假如我們破產，這些庫存能收回多少錢。隨着經濟惡化，我們的庫存在貶值，意味着，即時我 們完成了銀行規定的銷售額與利潤，我們也很有可能貸不到貨款。

這些問題和我們的經營沒有關係，但讓我們的股東感到緊張，一些董事將我們的公司文化看做我的一個社會試驗，這我並不同意。我認爲擁有正確的文化是一 個公司最重要的事情，然而董事們持相反的觀點，他們認爲一個公司應該將精力首先放在賺取利潤上，賺到錢之後再爲員工做一些事情。董事們的意見是，我的社會 試驗可以給公司贏得很好的公共關係，卻並不能推動業務的發展。董事們要求我，或者任何別的 CEO 將更多時間用在賣鞋上，不要老想着員工的快樂感。

從某些層次，我同情董事們的處境。然而問題是，如果我們改變目前的公司文化，從短期看，我們的財務狀況會改善，我們的銷售也不會立刻受到衝擊，但從 長遠看，我們已經創立的所有東西都會坍塌。

2009年初，我們陷入困境，因爲我們的股東背景很複雜，雖然我持大股，董事們不會強迫我實現將公司賣掉，但在我們的5人董事會中，只有 CFO 兼 COOAlfred Lin認可我的公司文化。這意味着，假如經濟繼續惡化，董事會可以將我炒掉，另聘 CEO。雖然這種危機感並不明顯，但我感覺已經在向那個方向發展了。

那是我和 Alfred 倍感焦慮的一段時間，但我們之前更艱難的時光都過來了，這只是我們遇到的另一個挑戰，我們開始思考出路，我們自然不想賣掉公司，對我們來說，Zappos 不僅僅是一份工作，是一種使命的召喚，於是我們做出了決定，回購我們董事會成員的股權。

那大約需要2億美元

在尋找新投資者的時候，Amazon 找到了 Alfred 再次談到收購 Zappos 的事，雖然這對我來說不是最好的出路，但 Amazon 對於我們上次提出的，要求 Zappos 獨立運營的想法似乎更開放了一些，而且，Amazon 出的價非常高，我們對股東們的信託責任要求我們不能對這個出價置之不理。

4月份，我飛到西雅圖，和 Jeff Bezos 談了一個小時，我給他演示了 Zappos 的公司文化，將近結束時，我談到了社會幸福感，以及我們如何更好地服務客戶和員工。

突然，Jeff 說，你知道嗎，人們很不善於預測什麼讓他們快樂，我正在播放下一張幻燈，便說，看上去你很善於猜測下一張幻燈片是什麼樣子，那一陣過後，時間開始變得愉快 起來，很顯然，Amazon 開始認同我們的公司文化和強勢銷售。

不過，我還是有很多擔憂，Jeff 做生意的方式和我們很不同，Amazon 靠的是低價，Zappos 卻從不在價格上競爭。如果 Amazon 接到了太多客戶電話，他們就會研究是什麼地方出了問題，或許是產品的描述讓用戶困惑，他們會解決這些問題以減少用戶的電話並繼續保持低價，而在 Zappos，我們認爲，和客戶之間充滿人性和情感的溝通是我們提供服務的最佳方式。

但和 Jeff 交談後，我認識到，我們和 Amazon 之間也有共同點，Amazon 爲了客戶無不用其極，甚至犧牲短期的利潤，Zappos 擁有相同的目標，我們只不過在如何實現方面有不同的方法。

我離開西雅圖的時候，確信 Amazon 會是 Zappos 更好的合作伙伴，我們的董事會希望立竿見影，而我們希望創辦一個久遠的公司並傳播快樂。同 Amazon 在一起，相信 Zappos 可以繼續建設它的文化，品牌與快樂，我們會感到自由。

和 Amazon 的談判隨後便開始了

Amazon 一開始希望使用現金，但在我們看來，那太像將公司賣給他們了，我們提議換股，Zappos 的股東可以拿自己的股權換取 Amazon 的股權，我們的這樁交易更像聯姻，就像夫婦兩人將銀行存款放到同一個賬戶上。

6月，Amazon 正式提出以股權交易的方式收購 Zappos，我們的董事會7月20日投票通過。我們說服 Amazon 讓我們自己發佈這個消息，於是在7月22日中午，在股票交易市場停止交易前的大約一個半小時，我們公開宣佈了這一消息。我站在我們的50個高層員工前，解 釋了爲什麼要這樣做，那是我一生中最重要的一次演講，又一次感到了公共演講時的那種緊張。

我講了半個小時，讓他們和他們的下屬解釋，一切都不會改變，他們不會丟掉工作，Zappos 的文化還會繼續成長，不同的是，我們現在可以做一些新事情了。

一開始，屋子的所有人都感到緊張，一些人以爲我要離開公司，慢慢地，我看到人們臉上的緊張情緒在消融，他們回到了座位，叫來他們的下屬，告訴他們發 生了什麼，一個小時內，所有人都回去工作了，半路，我聽到員工們說能擁有 Amazon 的資源是多麼讓他們高興。兩天後，我將我們拉斯維加斯的團隊召集到一起，那時我們有700人，在一個會議中心，向他們回答了更多問題，人們都很興奮，我感 到似乎又踏上了新的征途。

10月1號收購完成

這次收購估值12億美元，我們的投資者 Sequoia 得到了2億4800萬美元，我們的新董事會成員現在包括我，Jeff，兩個 Amazon 的新成員以及另外兩個 Zappos 的舊成員。作爲 CEO 我每季度向委員會報告，Zappos 需要完成一定的銷售額與利潤，和之前的董事會不同，我們新的委員會似乎理解文華的重要，事實上，Amazon 的一個派發中心最近開始嘗試 Amazon 版的 Zappos 文化，他們向爲不滿意自己工作而離職的人支付2000美元。

另一方面，Zappos 繼續獨立運營，我們有一份文件，確認了Zappos 文化的獨特以及 Amazon 保護這種文化的職責，我們把 Amazon 看作一個巨人顧問，幫助我們實現一些東西，比如，重新設計我們的倉儲系統。

2010年的第一季度，Zappos 淨銷售額上升了 50% ，我們新增了幾百個員工，這讓 Amazon 很高興，但也遇到了新挑戰，我注意到，午休時間，不同部門結伴出去閒逛的人沒以前那麼多了。

爲了解決這個問題，我們開始研究員工的關係，他們登錄自己電腦的時候，讓他們看一幅其他員工的照片，問他們對這個員工的熟悉程度，選項包括，“見面 打過招呼”，“一塊出去閒逛”，以及“我們會成爲好朋友”。我希望知道公司內部跨部門關係的情況，並計劃開一個課程，我希望更多員工成爲好朋友。

這只是我們強化公司文化，讓員工感覺更快樂的一小部分，我們現在有接近1800名員工，我覺得，Zappos 證明了，一家公司在變大的同時未必一定迷失自己，即使在它被收購的時候。