文 / 庞好

编辑 / 建东

2020年11月11日有些特殊，疫情年的消费大考暗含着太多的信号与隐喻。从十月下旬开始，这场足足持续了22天的购物狂欢，京东11.11到底交出了一份怎样的答卷？

在京东11.11的启动仪式上，京东副总裁韩瑞做出了表态：

此次活动，除了集聚传统3C品类以外，居家、健康、生鲜等品类都将获得补贴，京东会用一次超级百亿补贴涵盖几乎所有品类。不仅是线上商家，还有线下实体，除了囊括了一些小有名气的大企业外，那些类似乡村农户平时就缺少流量、难以被市场聚焦的中小企业也会被重点关注起来。

这番表态所带来的效果是立竿见影的，京东11.11成交额再创历史新高。截至11月11日23点59分，京东11.11下单金额突破2715亿。

从线上到线下，从生活刚需到特色农产、教育文娱，那些昔日受尽流量冷眼的边缘产品似乎“听君一席话”就成为了11.11的中流砥柱。

这是偶然吗？

在笔者看来，它更像是一场蜕变的开始，从与对手的博弈厮杀跳脱出来，京东想要“向内看齐”。

沉着蓄力，卡位新拐点

前因特尔CEO安迪·格鲁夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中阐述过一个名为“战略拐点”的概念：

每当市场环境中有包括竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则等变化要素出现时，就会产生一个拐点，而当企业面临这些拐点时也同样会出现变化——或是向上，或是向下，这就好似到了一座分水岭前。

要想翻过这座分水岭，正如《精益创业》一书里所写： “重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体。”如其所言，paypal凭借把金融支付重点放在电子邮件付款，一炮而红；ipod通过最大化音乐播放功能，赢过了同时期的索尼。

回看从前，京东的诞生，正是踏在互联网流量井喷与消费者对产品的价值转型这组双重变化上。于是，高品质、重服务的线上零售模式扮演着京东早期的驱动核心。

后来，流量红利退坡，产业互联网萌芽，消费场景转向碎片化，市场悄悄产生了新的变化。

面对又一拐点的到来，刘强东固执地选择了自建物流。这看似铤而走险的一步，实则是将为数不多的资源聚焦到了“技术”这个最本质的拐点上。

京东用自建物流带动了整条供应链的转型升级，并用沉淀下来的技术拓展出了诸如健康、医疗、汽车、房产、服务等一系列多元化的消费场景，以供应链为基础的技术服务与新兴的消费趋势相契合，帮助京东实现了新一轮的复合型增长。

现如今，向产业互联网转型已是板上钉钉之事。各路企业玩家要想在这场浪潮中继续前进，与其说是面临着一场长跑，倒不如说是一次需要四手并用的攀岩——因为真正要考验的并非是耐力，而是企业的核心力量与产业协同的本领。

在京东6月的战略分享会上，担任京东首席战略官的廖建文教授在谈及当下产业互联的未来发展时列举了如下两个例子：

其一，关于做大蛋糕。今天的中国有非常多强大的企业，在全球500强中来自中国大陆的就有200家，且这个数字还在不断增加。但在另一个榜单——全球最可持续企业500强中，中国企业不到5家，这是一组非常不对等的数据，可持续发展的能力是当下的中国企业亟待培养的。

其二，关于分蛋糕。BET在去年10月份于纽约发表了一份联合声明，在会的200个知名企业CEO已经达成共识——认为未来公司的目标不再是股东利益的最大化，而是要如何在员工成长、环境保护、供应商关系，以及股东利益等诸多要素上实现多方平衡，这样才能成为一个伟大的公司。

面对如此盘根错节的发展要素，如何才端得平？唯一的办法就是不断提高企业效率，即始终抓住科技这一核心力量，以技术为本。早在2017年，京东就提出了“技术！技术！技术！”的口号，持续加大技术投入。

京东的口号自然不是无的放矢，市场早已给出了答卷。例如，亚马逊的零售业务带有季节性，只有假期的几个月访问量巨大，其他时候流量较小。因此，亚马逊创始人贝索斯决定在业务比较萧条的时期出租公司里多余的计算机容量，由此就构成了向云计算转型的契机。

无论是出于偶然还是贝索斯的个人远见，亚马逊与京东在战略上都体现了一个无法忽视的共同点：即它们都充分利用了因技术领先而产生的规模效应和溢出效应。从消费体验出发，立足于用技术优化服务，构建竞争壁垒，随后反之用沉淀下来的技术作为新的立足点，从而开辟更加多元化的服务。

如果说亚马逊技术的大基底是云计算，那么助推京东在零售和服务增长的压舱石就是供应链。经过多年“创业”般的苦战，京东炼就了一套极其完备的供应链技术，而具体看来便是基础设施的三重进阶——首先是交通基础设施；其次是物流基础设施；最后则需要完善供应链基础设施。

这需要在传统的物流基础设施上具备更高的数字化和智能化水平，同时将整个供应链的产销环节能够加入进来，共同推动供应链效率的提升。

如今，单凭自身的技术进步显然无法满足可持续发展的需要。用自身的数智化技术带动整个产业，推进全社会的数字化转型，既是自身需要，也是社会趋势。面对这场卡位，京东既要拔高自己，又得向外赋能。

向内求增长：战略转型打下的卡位基础

近两年来，京东发生的变化是有目共睹的，光是在组织架构上就有多次调整。

组织架构的调整向外界传达出这场变革进一步向纵深发展。上到高管，下到一线员工，京东想让每个人的神经都紧张起来，重回“创业时代”。而站在今天这个节点，我们才得以真正看清这一系列举措背后的深谋远虑。

整顿了精气神，真正的变阵是在今年年初上演的。刘强东在给员工的春节致信中强调：京东要继续打造以Big Boss为核心的积木化组织，进一步完善京东的中台战略，将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人。

结合去年京东健康拆分一事我们不难发现，完善中台战略就是在组织结构上对业务拆分进行承接。只有先在组织上有了合理的细分，才能在业务拆分时做到充分的技术共享、数据共享，而不至于产生组织结构臃肿的大公司病。

从更大的尺度上看，这些多元化业务所充当的，便是今后京东对外赋能的边境要塞。

2013年10月，京东数科正式开始独立运营。此后，京东又相继拆分了京东物流与京东健康。这其间体现的是京东“拆绑结合”的战略艺术。

如廖建文教授所言，把京东健康这样的业务拆分出来，其目的就是让已经具备固定商业模式的业务获得独立的发展空间，从大树底下面把小树挪出来，让它长得更大。而例如拍拍二手这些还不是很成熟的小业务，则是采取了与爱回收的合并的策略。将原本浮于线上的二手交平台与线下整合的3C产品回收业务绑到一起，实现生态互补。

这般的绑定很类似京东与快手的合作。同样是生态互补，快手与京东就好比是曾经的香港与深圳，前店后厂，相互支撑，所用的依然是这套“拆绑结合”的逻辑。

如果说战略是箭，价值观就是点亮标靶的灯。除了组织变阵与战略调整，京东也加快了价值观革新的步伐。

今年5月19日晚间，也就是在京东的第五个老员工日，刘强东在给全员的一封内部信上提出了“京东是谁”这样一个设问，这问的便是京东的价值观和使命。

答案其实早已融进了京东的所作所为之中：以技术为本，致力于更高效和可持续的世界便是京东的使命；以产业互联网为舞台，用技术和供应链赋能生态，带动全社会的数智化转型便是京东的价值。

京东从多个方面合力拉升自己向内的增长曲线，为的就是能在接下来的赋能卡位中释放更大的势能。

向外赋能:助力实体经济大循环

当京东明确了自己的使命，也就有了对外赋能的大方向。但从何处做起，如何破局，这仍非一蹴而就的事。

众所周知，在早期，京东对自身的定位是做重技术的线上垂直零售。所谓的垂直，便是包涵了从工厂到经销商，从线上门店到线下物流等各个板块，可以说是在3C这个垂直领域上构建了一张网。那么由此破局，优先需要关注的便是联动线下门店，扩充商品品类，提高工厂效率，让这张网织得更大。

可见，此前京东对国美电器、永辉超市的战略投资，以及创办京喜、京东生鲜，这些都是在为破局做着准备。而从这次京东11.11可以看出，京东的突破与裂变已经初见成效。

其中，各品类的均衡增长就是一个显著的例证。

以生活必需品的购买来说，越来越多消费者倾向于通过线上渠道购买。京东大数据显示，从11月1日至11日，京东超市干货食品整体成交额同比增长110%，母婴品类超高端奶粉同比增长160%，酒类整体成交额同比增长超100%，宠物品类整体成交额同比增长110%。成绩赫然，而且并非孤例。

在智能家居、图书文教、高端有机奶等品类上同样出现了爆发式的增长。

在畅通“内循环”、促进“双循环”的发展新格局下，京东11.11的进出口口径也有了明显的扩张。

在进口端，借进博会东风，11月1-11日京东国际成交金额同比增长50%。出口端，海外市场一同共振，京东泰国分公司有效订单金额同比增长160%，印尼分公司同比增长152%。

可以说，京东彻底疏通了零售生态的经络，但要想真正做到可持续，还必须回到技术创新中来。从自建物流开始，京东的技术就是生长在实体上的，那么以供应链为基础的技术与服务必然也要从助力实体经济开始。

以京东C2M反向定制的模式而言，依托于大数据的精准指导，京东正在掀起一场覆盖全产业链环节的新"智"造革命。京东11.11期间联合品牌厂商推出的游戏手机备受青睐，成交额同比增长200%；高端游戏台式机电脑销量同比增长120%，其中超6成销量来自京东反向定制推出的产品。

显然，已经成为热点的消费品类的确是C2M模式的一个突破口，但要想发挥其全部的价值，还应当去尝试激活那些传统模式难以触及到的边缘产品。

于是，在京东供应链优势支撑下，产业带直供同样成为今年11.11的一大特征。理文产业带累计销售卷纸超2000万卷，山东食用油产业带累计成交金额同比增长4倍，宁夏枸杞产业带成交金额同比增长4倍。

除了通过供应链优势打通上下游，助力产业带商家，实现线上和线下的融合，今年京东11.11还带动了超过320万家实体零售企业直接参与其中，成为最大受益者。

例如七鲜超市，在11.11期间，其高端酒水累计成交额同比增长11倍，水果累计成交额同比增长13倍。京东便利GO小程序新用户数是2019年同期的17倍；京东便利店、母婴馆、名酒荟销售额分别是2019年同期的4倍、6倍、9倍等等。

如果说线上零售京东依靠的是完善的物流体系，那么维系线下实体高增长的关键，便是同城配送体系。

此次11.11，京东到家就覆盖了超过1200个县区市，超10万线下门店参与大促，在11号当天，京东到家平台送达订单的销售额实现同比翻倍以上增长，单均配送时长也较去年缩短了8分钟。

高效的同城配送体系不仅成了盘活线下实体的血脉，也为京东自身的多元化发展提供了便利。无论京东健康旗下实现21倍成交额增长的“京东药急送”，还是由京东手机通讯推出的放心换服务，都是以此作为基础的。

京东以物流体系为基点延展开的产业价值再次验证了以技术驱动，以供应链为基础的发展逻辑。

而我们相信，从线上和线下的物流体系出发仍然只是京东以技术为本的开端，像亚洲一号智能物流园区、高度自动化分拣中心和智能机器人这类"新基建"项目必然还会带来更大的变数。

2020年即将收官，11.11的傲人数据拉开了京东面向新拐点的序幕，数据背后是技术是否真正温暖了人心的证明，这只是一个开始。