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文/王賽

來源：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）

Airbnb的業務本質已經不僅僅是簡單的住宿服務，而是多元旅遊文化綜合體驗提供者，真正在旅行住宿業打造了一片藍海來引領增長。

王 賽 CEO市場增長顧問，《增長五線》作者，科特勒諮詢合夥人

CBR精華搶先看：

1. Airbnb不是傳統民宿業的整合者，而是一家提供個性化人文體驗服務的共享經濟交易平臺。

2. Airbnb在中國市場雷聲大雨點小，原因在於價值曲線不明，缺乏信任背書，居住環境及文化差異、缺乏流量導入。

3. Airbnb在中國業務增長破局點在於：如何清晰定義native？又如何通過在保持模式特點的前提下，降低客戶的決策成本？

2020年11月19日，Airbnb正式遞交IPO申請，尋求在納斯達克掛牌交易。而據最新報道，Airbnb計劃於12月9日確定首次公開募股發行價，並將於12月10日掛牌交易。

疫情這隻黑天鵝使以共享住宿爲主要業務的Airbnb受到致命打擊，平臺預定量急劇縮減，原計劃在3月31日進行的IPO，不得不延緩；5月裁員1900人，一度引發“破產”的流言。

而進入下半年以來，Airbnb的業績開始逐漸回暖，第三季度實現營收13.4億美元，淨利潤2.19億美元。Airbnb的業務量反彈是在幾乎沒有做什麼傳播以及補貼的情況下恢復的，這一方面驗證了疫情期間被壓抑的需求正在反彈，同時也說明Airbnb商業邏輯的合理性。

但在其招股書的風險因素一欄，新冠疫情持續的“重大負面影響”被Airbnb列爲首要的風險因素。正如菲利普·科特勒在2020年中國品牌日演講中所說，疫情之後全球經濟完全恢復還需要4~8年，短期內的利好不能代表長期的良好發展。

現在說Airbnb已經挺過了疫情爲時尚早。這讓我們不禁想探究：在新冠疫情之後新常態下，謀求上市代表Airbnb度過“至暗時刻”了嗎，何時能夠恢復高速增長？要回答這些問題，我們需從以下三個關鍵問題切入來看。

Airbnb是何種獨角獸？

何種商業模式？

Airbnb的商業模式並不複雜，簡單來說是共享經濟邏輯下的信息交易平臺。Airbnb誕生以來，類似平臺也層出不窮，但大都落得“仿我者死”的境地。原因很簡單——模式易複製但內功難學。我在《市值第三，互聯網界的“八爪魚”美團的增長模式是什麼》中提到過，交易型平臺是商戶與消費者的雙向連接點。而平臺類商業邏輯要關注兩個點：“流量”和“交易”。

平臺意味着流量。在獲取流量上，Airbnb允許房東在發佈房源同時在Craigslist上發佈，並利用其平臺進行郵件羣發。這爲Airbnb初期帶來了大量流量。有流量還要有轉化，Airbnb以顏值經濟促進轉化，打造短租界的“ins”。相較於Craigslist上租房信息不完善、圖片質量差，Airbnb更強調顏值經濟：聘請專業攝影師爲房間拍攝專業、美觀的照片，極大提升了流量的轉化率。

有了流量還要保證其留存度，傳統短租民宿和酒店最大的差別在於缺乏完善和強制性的管理，意味着更高的風險。Airbnb要想發展壯大，解決信任問題是關鍵。爲此Airbnb在全球範圍內對照監管機構監控名單、恐怖主義組織名單和制裁名單對房東進行評級和審查，以各種措施保證租客安全。

同時Airbnb打造了基於社交體系的客戶運營模式以提升客戶黏性。Airbnb鼓勵用戶接入其Facebook賬號並分享房源，鼓勵房東與房客在入住前進行交流。房客在入住前可查看房東的信息及共同社交關係，或者哪些共同好友曾住過這裏。這些舉措提升了用戶對於房間的信任感，極大增強了用戶黏性。

平臺還意味着不平衡的供需關係。先看供給側，Airbnb是一個由供給側驅動的平臺，“好房源”纔是Airbnb 的稀缺性資源。與傳統酒店相比，最大的區別在於人文性空間和特色住宿體驗。Airbnb更強調一種“場所感”，讓客戶可以短時間內深入體驗當地風土人情，甚至可以近距離觀察和體驗一戶人家的生活。某種程度上這是在探索他人的私人領域，這種體驗是酒店難以企及的。因此無論是提供差異化早餐，還是爲房東拍攝專業照片，亦或爲房屋提供價值百萬美元的保險，Airbnb所有經營重點都傳達了一種強烈的信息：鼓勵供給側能夠提供更多高質量的房間和服務。

再看需求側，旅行住宿的本質是體驗。在旅行中對體驗影響最大就是“住”和“行”。傳統酒店住宿的優勢在於“體驗的一致性和安全性”。Airbnb 則通過強調“本地特色體驗”與傳統酒店業進行競爭，通過爲凸顯民宿富有魅力的“人文價值”來實現差異化。

出租於Airbnb網站上的星戰主題旅館

一般來說，共享經濟對客戶而言最大的吸引力是價格，但是Airbnb放棄了與當地廉價酒店的競爭，以差異化、品質化、高溢價的“顏值經濟”爲核心，提供高於當地廉價酒店價格但低於精品及星級酒店的差異化民宿房間，在住宿體驗與舒適度上大花力氣。

Airbnb的業務本質已經不僅僅是簡單的住宿服務，而是多元旅遊文化綜合體驗提供者，真正在旅行住宿業打造了一片藍海來引領增長。

如果用一句話概括，Airbnb不是傳統民宿業的整合者，而是一家提供個性化人文體驗服務的共享經濟交易平臺。

水土不服？

爲什麼Airbnb疫情之前的中國業務也不成功？

Airbnb進入中國已有5年，但是整個市場反饋屬於雷聲大雨點小的狀態，即使在疫情之前，業績也一直沒有大幅度增長。究其原因，我們認爲有這幾個原因：價值曲線不明，缺乏信任背書，居住環境和文化差異，以及缺乏流量導入。

先看價值曲線，Airbnb在中國市場主打的價值點是什麼？住得好還是住的便宜？其差異化價值點不明確。歐美市場酒店的住宿費用一晚動輒幾百美元，同樣居住條件的情況下，民宿大概是酒店價格的60%。而在中國市場以300~500元的價格可以住到優質的連鎖或者精品酒店。因此在中國Airbnb的產品價格不具備優勢，缺乏足夠的說服力。公司價值永遠以客戶價值爲基礎，Airbnb要想在國內破局，首先需要考慮到底要爲客戶創造什麼價值？

在信任背書方面，Airbnb作爲平臺並沒有發揮品牌降低決策成本的基本作用。上文提到Airbnb的房間在國內並不“便宜”，那是否又做到了“住得好”？住得好可以從多種角度去定義，但首要的是安全舒適。在國外，Airbnb通過收購Trooly公司（提供用戶背調）以及建立Airbnb Plus ID驗證系統對房東進行評分和分級，以保證房源的安全性：通過自公共記錄、社交媒體和其他來源的數據的整合分析房客背景。但在國內沒有類似的機制去評價房東的信用；同時Airbnb在中國也未對房屋和房東進行分級，私裝攝像頭、房東性騷擾、“照騙”、衛生質量等問題層出不窮。這導致供需雙方沒有較完善信用制度和相對完整的體系去衡量消費信用，也就難以建立用戶對平臺的信任。

第三個是居住環境及文化差異。在國外Airbnb引以爲豪的就是能夠讓住宿者體驗到具有認同感（identical），能產生關係（relational）和歷史性的（historical）的場所。Airbnb房間本身即是由真實的住家改造而來，用戶可以在住宿過程中體驗到類似於“家”的認同感；可以通過與主人的交流，與房東建立超越主客關係的深層關係；用戶在經歷時間和空間的體驗之後，會進一步產生獨特的情感和體驗。

而在中國恰恰這一點難以實現：中國人大多數的居住環境都是apartment，沒有像國外有大量的house。某種角度上看，中國絕大多數民宿都是“僞民宿”，缺乏生活氣息與體驗，還有很多房子是職業房東或二房東來經營的，這就和普通的酒店沒有本質上的區別了。

另一個是消費文化差異。國外流行的“沙發客文化”可以接受住宿者與房主共處一室，而國內卻缺乏這種文化基因。

最後是缺乏流量導入，在中國Airbnb缺乏一個能夠起到像當初Craigslist一樣作用的流量來源。加之Airbnb進入中國時採取高端旅遊市場定位策略，沒有主動引導更多有效流量。如果想在中國遍地開花，流量也是Airbnb需要解決的重要問題。

疫情之後，

其可能的增長模式和突圍路徑是什麼？

《增長五線》中有一個公式，公司增長區=宏觀環境增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。宏觀經濟減速已經是大勢，尤其在疫情全球恢復緩慢情況下。所以我們更多從產業、模式以及運營層面探討Airbnb的增長機會。

產業紅利

Airbnb及酒店業本質上是滿足客戶短期住宿的需求。引發短期住宿需求一般有三種：旅遊、出差、探親。探親需求規模相對較爲分散；出差市場相對穩定，傳統酒店已經有非常成熟的產品；對於Airbnb而言，增長還需圍繞旅遊來進行。前面提到，疫情之後全球經濟完全恢復可能需要4~8年甚至更久。出國旅遊的可能性基本被凍結，被疫情壓抑的旅遊需求只能通過國內遊被滿足，因此未來幾年旅遊業的增長重心一定是圍繞如何激活內需展開。

隨着近年來中國高鐵建設的飛速發展，國內逐漸形成了“八橫八縱”的高鐵網。過去因爲交通不便，旅遊目的地主要以交通和相關配套更加成熟的一二線城市和名勝景點爲主。而高鐵帶來的便利性正在讓旅遊目的地逐漸“去中心化”，消費者“3小時”可達到範圍更廣，旅遊目的選擇更加自由。

同時，由於大衆點評、小紅書、抖音等平臺有着豐富的城市個性化體驗分享，消費者更易制定自己的個性化體驗方案。“景區”的概念正在被重新定義：以前旅遊是爲了在景點“打卡”，現在旅遊更注重體驗。原來的“景點遊”正在變成“生活遊”。換句話說，國內三四五線城市的旅遊住宿需求將成爲短期住宿行業的新增長點。

而住宿體驗是旅遊體驗中的重頭戲，一個安全、舒適的住宿環境是基本需求，漂亮舒適而富有人情味的房間更是是旅行體驗的加分項。去三四五線城市旅遊如果想要有不錯的住宿體驗，可以先看有沒有連鎖的精品酒店，如果沒有覆蓋，就只能選擇當地的五星級酒店，但是價格更貴。直到2020年初，中國酒店連鎖化率也僅有26%，對比美國已經達到70%。而這些連鎖酒店也多集中於一二線城市。

因此目前對於國內旅遊市場而言，三四線城市的住宿配套無法滿足消費者對住宿體驗的要求。但同樣，國內的“僞民宿”同樣無法很好的滿足這樣的需求。因此，Airbnb更應該在傳統酒店和“傳統民宿”找機會：平衡漸進。

模式紅利

Airbnb的模式並不新鮮，但還有很大的優化空間。Airbnb模式的獨特點在於強調：live like the native，即非標準化的旅遊住宿體驗。前面提到在中國市場，Airbnb實際上的競爭對手是四星左右的星級酒店或者精品酒店，同樣的價格梯隊，酒店可以帶來更加安全、乾淨、有保障的住宿服務。因此，Airbnb在中國業務增長破局點在於：如何清晰定義native？又如何通過在保持模式特點的前提下，降低客戶的決策成本？

運營紅利

Airbnb在國內的可能的增長路徑是什麼？如何突圍？我們給出三點建議：

第一，住宿業運營的核心是體驗管理，而體驗管理的本質是管理預期。連鎖酒店之所以發展得好，是因爲連鎖酒店的安全性和一致性是其優勢。而Airbnb分散化房源的供應模式造成了大量宣傳與實際情況不匹配，實質上就是破壞客戶的預期。Airbnb引以爲豪的聘請專業團隊爲房東拍攝照片的服務更是助長了這一情況。對於客戶預期的破壞會進一步破壞客戶的留存度與推薦度，也就破壞了Airbnb模式的可持續性。

因此Airbnb需要建立一套客戶預期管理機制。比如基於中國市場特點的房源評價體系，如果房東的評分低於Airbnb房東的平均水平，可能會接受到處罰，同時沒有任何評價的房東得到訂單的概率會更低。Airbnb還可以與AIOT家居設備廠商以及牀上用品品牌合作，相較於傳統酒店，Airbnb的房源是更佳的AIOT設備應用場景，因爲使用這類AIOT家居除了自動化之外，更重要的是提升住所的安全性。

第二，Airbnb需要從用戶的視角，重新梳理自身的價值體系。目前看不到Airbnb打入用戶心智的價值點。但是同時需要注意不要強調很多價值點，要聚焦，圍繞某一個需求把一個價值點打透，做到極致。要適當設計超出客戶體驗的價值部分，這樣才能把NPS做好。

比如重拾Airbnb創業開始提供的產異化產品：Breakfast（Airbnb全稱是Airbed and breakfast）。中國各地早餐文化博大精深，但如果不是本地人很難喫到當地地道的早餐。因此可以嘗試與《早餐中國》這類節目合作，打通外賣平臺的外賣體系，打造城市“生活遊”中極致體驗產品。

《早餐中國》第一季官方劇照 　　來源：豆瓣電影

第三，酒店住宿運營的核心是留存率和推薦率，Airbnb需要強調單客經濟。加強客戶忠誠度和粘性管理，用數據和算法驅動以客戶資產爲核心的增長。要通過對客戶忠誠度的管理，提升NPS。舉個例子，如果之前有10個人下單，每個人每年用一次，現在只有5個人用，那問題可以歸結爲，如何讓這個5個客戶用2次甚至更多。即圍繞“收入=客戶數*單個客戶年貢獻度”進行拆解。

換句話說，Airbnb現在需要解決的問題是如何從用戶數量的增長轉換到單個客戶年貢獻度的增長。可以通過數據篩選出之前多次出遊的客戶，增加體驗和滿意度；通過算法實現特色且符合用戶需求特點的特色房間；同時要減少客戶流出，可以採取鎖銷的方式保證在疫情期間的生存問題。類似於近期很火的東航“隨心飛”。

正如我們在多個場合所言，新經濟與傳統經濟是一個相互學習和融合的關係，Airbnb用爆發線的方式進行增長，但是需要形成傳統酒店服務行業“體驗管理”的方式來去形成自己堅實的底線。