■前言

“房子是肉体，产业才是灵魂”。城市更新的灵魂，就是产业的转型升级。

不可否认，大部分进军城市更新的地产商，一开始或多或少存着低成本、大规模拿地的心思，以此延续存量时代下难以为继的“快周转”模式。

相比传统招拍挂项目，城市更新确实拿地成本很低，但时间成本高，同时也涉及很多问题。正因为城市更新是个长周期的投资，行业内常说是“八年抗战”，这就需要企业有一定的情怀，更要有很强的实力。

一般来说，开发资质大家都有，并没有稀缺性和差异性；真正能拉开差距的是产业运营能力，这也是政府最为关注的点。

因此，城市更新的灵魂是产业。进军城市更新的企业，要么自带产业，要么就需要寻求外部资源组团。如何真正通过产业导入、运营提升，并依靠底层核心能力，让资产焕发新生活力？

本期【资管峰会大咖说】，来自中远海运资产、东方国际集团以及申能能创的领导，将聚焦产业能力提升，带来【2020年中国国企资管创新峰会】上海国企的实践案例。

2020年中国国企资管创新峰会·“光华”圆桌论坛一

《城市更新之上海实践》

资管大咖说

《产业导入助推城市更新》

中远海运资产副总经理 戴达

作为中央直管的特大型国企、航运界的龙头企业，中远海运可谓自带存量资产的规模优势。集团于2014年专门成立资产经营管理公司，从事存量不动产的专业化运营管理。作为背后自带产业的国企代表，资产公司副总经理戴达，将从产业导入视角分享城市更新的资管逻辑。

*以下为分享实录，有删节：

1

城市更新不靠地产，

靠的是产业导入！

众所周知，中远海运集团的主业是航运，着力构建的是航运产业生态链，航运龙头企业进军城市更新，并不是纯房地产盈利模式，更注重的是跟自身产业链的深度契合与协同。也就是说不是简单以房企传统的开发逻辑来运作和计算投入产出，而是更多的从产业融合出发、产业链协同视角综合考虑。

自成立以来，公司基本上所有的城市更新项目，都跟产业密不可分。以广州海上明珠智慧园项目为例，当年产出低效、连年亏损的旧船厂，如何蜕变为汇集建筑设计、科技研发、文旅时尚企业的低密度智慧产业标杆园区？我们重点把握了几个要点。

01

注重产业链上下游的协同共赢

广州海上明珠项目开始投入改造时，最早引进了一批科技型和设计类企业，其中一家从事机器人研发的企业，在洞察到船厂水下除锈作业的操作难度和需求之后，定向开发了一款水下专业机器人，通过园区产业平台的催化作用，得到快速发展，实现产业链的协同共赢。

02

向管理要效益，注重城市更新价值创造

对于城市更新项目，自身投资回报周期相当长，且运营难度相当高，如何把握好价值创造的核心？除了外部产业链协同之外，还要注重向内部管理要效益，在客户质量、改造成本、运营效率等各方面下功夫。比如城市更新项目改造成本怎样是合理的？投入运营后，如何引入核心客户？多久能够产生利润？基于提质增效的视角，以项目结果为导向，构建有效、高效的运营管理体制机制，促进管理提升和价值创造。

03

遵循历史印记，延续历史文脉

城市更新的意义，不仅在于要把过去传统产业的能级得到提升，更是一种历史文脉的延伸，在塑造建筑面貌和城市风貌的同时，和周边形成一个有机的社群。对于项目自身，打好文化牌，打好科技牌，同样能在项目推广上得到反哺，促成良性循环。

04

核心的产业运营能力

城市更新项目建设是一时的，而运营是“一世”的。目前从大部分城市的更新闭环来看，要实现退出的路径非常难，因此核心在于运营能力的提升。在招商拓客服务等环节，不仅要想政府之所想，还要想企业之所想，需要根据自身的产业长板、资源禀赋主动规划城市更新路径，致力于品牌推广、团队建设、产业集聚以及市场拓展等多维度能力构建。

《论项目运营对城市更新的价值》

东方国际集团不动产开发事业部副总经理 童曙林

作为实体企业进军城市更新及产业园区的典型代表，东方国际集团是由原来做纺织的上海纺织集团，做外贸的原东方国际合并成立的，旗下拥有一批历史遗留的优质工业园区，集团不动产开发事业部副总经理童曙林，将从产业升级路径出发，剖析城市更新进化史。

2

顺应产业升级浪潮，

城市更新进化论！

上海的城市更新始于90年代，到现在为止历经各个阶段，运营发挥了关键作用。

第一个阶段，是0-1的阶段。初级阶段的城市更新运营管理，更像是简单的物业管理，对客户及产业并没有过多的干涉和筛选，招商层面属于“给钱就能进”、“来了就是园区客户”的租约关系。这种简单粗暴的运营模式下，会存在很多安全问题、形象问题。

第二个阶段，是1-10的阶段。从2005年起，顺应产业发展浪潮，园区开始有意识的主动进行优胜劣汰和客户筛选，会通过制度去约束产业类型，逐步将一些落后的低附加值产业淘汰出去，留下主打的文创产业。此时，对于产业招商能力提出考验，但在产业运营上可以说前进了一大步。

第三个阶段，是10-100的阶段。在运营过程中，开始关注增值收益，不单单有园区的基础的租金收益，还有更多的产业园增值服务，同时也对企业的资源整合能力提出更高的要求。

第四个阶段，是100到无限可能的阶段。借助外部资本的力量，有更多的诗和远方，不仅满足于当房东，还可能探索当股东，投资园区内的优质高潜企业。

总结来看，0-1是物业管理阶段，1-10是租赁管理阶段，10-100是商业运营阶段，100-无限可能是资产管理阶段。

如何实现从物业管理出发，真正完成商业运营管理，到资产管理的跨越式发展？有以下三个关键节点。

第一个节点，放水养鱼建标杆。第一个标杆项目最重要，不要想赚钱，首先把IP打造起来。

第二个节点，总结提炼做标准。这个阶段对自身管理提炼能力要求极高，将园区特色服务收益模式提炼出来，要么自我扩张小范围复制校验，要么走轻资产输出道路。

第三个节点，产业集聚覆盖全国。有了产业集聚，有了产业大IP，带着产业进行扩张，此时会更加游刃有余。

《做强能源主业，建设卓越城市，

投身新一轮城市更新》

申能能创总经理 姚志坚

申能是上海市国资委出资监管的市属国企，负责整个上海的电力、燃气等能源基础设施的投资、建设和管理。“能源建设”和“城市更新”之间，又会碰撞出什么样的火花？申能能创总经理姚志坚总，将结合新的“十四五规划”，带来不一样的视角解读。

3

紧紧围绕主业，

产业与地产深度融合

在城市更新领域，申能能创虽然也是自带产业，但不像很多其他国企有大量土地资源。在资源优势不足的情况下，更要去思考如何用好用活现有的资源。

从集团“十四五规划”角度来说，要求地产要与产业深度融合，因此必须紧紧围绕申能的主业，积极投身新能源，作为能创公司能做些什么？主要从以下三个方面去实现。

第一是坚持“立足主业”出发点。目前已有的土地基本都是产业发展用地，能用于经营的非常少。在土地资源比较少的情况下，如何用活资源？

//首先是“求变”，产业发展用地无非是工业变研发，工业变办公，或者用于自身员工的租赁住宅。考虑到集团自身员工较多，行业普遍面临员工流失难题，因此立足员工租赁住房保障，为员工引流提供支撑。

//其次是求“发展”，把房东做成股东，包括引入基金、孵化器、对VC企业风险投资等多种方式，形成“一部分大企业入驻，更多的小企业朝气蓬勃培育”的良好生态圈。

第二是注重跟高校的合作。高校是科技创新的重要动力来源，通过围绕同济、复旦学术产业圈，以孵化器、研发平台的方式充实自身产业。很多时候做产业容易进入一个误区，产业链招商不做任何筛选，结果招到产业价值链末端企业，真正有经验的园区会从价值链前端出发，从高校开始形成产学研一体，去带动整个产业链的孵化培育。

第三是从区属要求出发。区属对产业税收有要求，对环境更有要求，因此既要兼顾经济效益也要兼顾环境效益。包括主动降低开发量，保存历史文明风貌，同时从品牌视角出发，做成企业的品牌载体，让企业更多的和老百姓更亲近，无形中提升企业形象与品牌价值。

小结

城市更新确实是长周期的投资，要求企业有很强的产业运营能力、资源整合能力以及现金流管理能力。

如何穿越这个长周期？首先一定要摆正心态，明确不是来“投机”的，而是来“投资”的；第二，要有配备齐全的专业团队，打通内部闭环，向管理要效益；第三，要做好前置准备，要么自带产业，要么寻求外部资源组团；第四，要做好资金引入，保证好粮草以待后期的转化。

道路是曲折的，前途是光明的。疫情之后，产业作为重要载体，是中国经济发展的关键，承担着引领经济脱虚向实的大任。祝愿每一个存量人在城市更新的浪潮中乘风破浪，砥砺前行！

2020国资峰会嘉宾金句

将在【资管峰会大咖说】栏目陆续放送