作者：晓曼

来源：正和岛

每一次逆周期，都是行业的一次重新洗牌和整合。今年年初的疫情，对于所有企业来说都是一场大考，也是一面镜子。一方面确实对企业的渠道、营销、供应链、管理带来了压力；而另一方面，一个优秀企业长期沉淀的规模效应、品牌势能、人才梯队、渠道能力又往往会在此时显现出很大的优势，经受住这些考验借助弯道超车，取得更好的发展。

今年乳制品行业同样经历了很大的挑战，面临不确定性，伊利还是逆势上扬，交出了一份亮眼的答卷：连续7年蝉联亚洲乳企第一，品牌价值也跃居全球乳业第一。2020年前三季度营业总收入737.70亿元，增长7.42%，逆势实现业绩稳定增长。

临近年末，在12月的“2020年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上，伊利集团董事长潘刚获第十一届袁宝华企业管理金奖。这个奖项以社会主义经济学和现代企业管理学创始人、奠基人之一袁宝华的名字命名，是中国企业管理领域的最高奖项。

业绩亮眼、稳健增长、获得业内外认可，面对新常态，伊利表现出强大的系统性抗风险能力和内生增长确定性是制胜的关键。这很大程度上得益于规模、品牌、渠道精耕渗透、产品创新、产业链协同和人才团队等诸多要素共同构建的稳健的基本盘。

那伊利究竟是如何做的呢？

伊利又有着怎么样的管理模式？

01、2020，巨头迅猛生长

在A股市场，伊利一直是稳健的白马股：自1996年上市以来，伊利的营业收入从3.55亿元上升至902.23亿元，翻了250倍；净利润从0.33亿元上升至69.51亿元，翻了211倍。

除了业绩长期稳定增长，伊利还提前实现了进军全球5强的目标。在8月发布的荷兰合作银行2020年“全球乳业20强”榜单中，伊利跃居至第5，成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。

02、伊利的超级武器

企业营收增长主要有两个方面的驱动因素，一是杠杆驱动，企业通过借贷，投资并购其它企业，从而快速提升企业营收。另外一种是主业精耕驱动，通过研发创新进行产品升级，满足消费者新的需求、提高获客率，通过渠道扩展和深耕增加产品市场占有率。

很明显伊利属于后者。长期稳健增长，离不开二个重磅武器：渠道、产品，持续进行创新造血，始终保持机敏的产品更新力，渠道持续下沉、精耕，确保伊利产品可以触达全国各地，二者相辅相成，为伊利的发展保驾护航。

1.极强的渠道铺设力（包括特殊时期的渠道创新能力）

伊利和潘刚对于渠道的重视显而易见；伊利仅在全国范围内的销售网点就有500万个。通过这些销售网点，每天1亿多份伊利产品到达消费者手中；2020上半年，伊利经销商在新增444家后，总数达到了12790家。除此之外，不断加大渠道下沉力度也是伊利重要的战略举措，至 2019年12月底，伊利服务的乡镇村网点近103.9万家，比去年提升了8.0%。

受疫情对传统线下渠道的影响下，新渠道的拓展尤为关键。伊利为此加快了探索新兴渠道的步伐：加速发展“会员营销”、“O2O到家”等新零售模式，让疫情影响最小化，为业务快速恢复提供了及时保障。

针对疫情期间出门不便的特殊情况，伊利组建多个“伊利到家”微信群，让消费者通过微信群下单，再由销售员送货上门。像这样的微信群超过24000个，覆盖了全国21000多个社区……特殊时期，伊利离市场最近的一线员工成了新销售模式的机动兵力，为伊利第二季度业绩强力拉升提供了现实支撑。

据凯度调研数据显示：截至2020年6月，伊利电商业务收入较上年同期增长49%，线上增长显著。

伊利一线员工送奶上门

2. 最好的营销手段始于产品，好的产品自己会说话

除了拥有广为人知的“百亿级单品”和“十亿级爆款单品”，伊利始终保持着极强的创新造血能力，不断进行横向品类拓展，扩宽着他们的“产品”护城河。仅2020上半年时间，伊利就推出了“安慕希”芝士波波球常温酸奶、“金典”低温牛奶、“畅轻”鲜酪乳低温酸奶、“QQ星”儿童成长配方奶粉、“伊然”乳矿气泡水、“植选”无糖豆乳、“妙芝”口袋芝士成人奶酪棒等一系列新品，而新品的销售收入占所有收入的15.3%。

03、一手望远镜，一手显微镜

“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。” 关于管理，潘刚认为这是一项平衡艺术。

1. 望远镜-看战略与未来

所谓望远镜，就是立足长远的战略，大胆拥抱未来。1998年，一场以牛奶为主的食品革命在国内波澜渐兴。从“不喝牛奶”到“喝到牛奶”，人们对牛奶的需求前所未有的增长。但技术所限，因为无法满足远距离运输需求，远离内蒙等奶源地的南方地区消费者没法喝到好牛奶。伊利决定把握这个市场机遇，用技术更新解决牛奶消费的地域限制，并从此打开了全国市场。

此后伊利一路稳扎稳打，2005年，当中国乳企的目光还都局限于国内市场时，伊利已经提出了进入全球乳业20强的目标；2014年，伊利再次提出进军全球5强的目标。“经济新常态为企业提供了新的发展机遇，企业家要做到用战略思维抓住机遇。”潘刚提出用“国际化”和“创新”双引擎发展中国乳业、达成目标。

2. 显微镜-细致到每一个员工

如果说通过“望远镜”，作为企业的掌舵人，潘刚看到的是内稳基本盘，持续创新吃透国内市场，对外进行全球布局，聚合资源、智慧、平台、产业链，织起一张遍布5大洲的全球骨干大网，那通过“显微镜”着眼的就是人才这一极其重要的企业生产要素。

在伊利核心管理团队和员工队伍的强能力与稳定性兼具的队伍，是业内公认的，这与伊利一向双管齐下的人才培养管理风格密不可分。

很多大公司的倒下，往往是因为自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。

而伊利有6万员工，怎么把这么多人的积极性调动起来？让这个千亿规模的乳企保持组织的矢量性和创新的敏锐度？

伊利下了很多功夫。

今年年初，潘刚亲自宣布为6万员工涨薪，并针对员工如何正确佩戴口罩、如何安排上班员工就餐、乘车等诸多细节问题一一过问。

据了解，潘刚经常强调，“伊利是一个大家庭，员工就是家人，各级管理人员要像对待家人一样，持之以恒地关爱员工。”在伊利，“春雨计划”、“伊利集团爱心基金”等项目借助公司资源平台，通过对员工提供个人贷款、对困难员工提供补助的方式，尽最大可能为内部员工提供着支持与帮助。

人才是企业竞争力的根本，为特殊员工托底、在关键时刻表达“省什么钱都不能省员工的钱”的决心，无疑培养了伊利员工的主人翁意识和对企业的责任。这种责任感和意识没法通过财务报表反映出来，但是其所迸发的活力，却覆盖企业生产和管理的方方面面。

“人才是创新的第一资源，没有强大的人才队伍作后盾，创新就是无源之水、无本之木。”除了“钱给够”，还要“培养人”。仅2019年，伊利员工培训累计达数十万人次，各领域、多元化培训项目，体系化的人才成长、培训系统和晋升通路为人才提供了成长土壤。双管齐下，人才的向心力提高、凝聚力增强，这也使得伊利在面对疫情、贸易摩擦等不可控因素的时候始终保持着基本的战斗力和抗风险能力。

04、结语

一切漂亮财报、奖项殊荣的背后，一定站着一支来之能战、战之能胜、拥抱“长期主义”的人才队伍。

除了渠道、产品、营销，人才最是伊利的核心武器，团队合力持续刷新着这家千亿乳企的战斗值，巨头才得以迅猛生长。