原标题：裁员1/3竟反馈良好，网飞的“反直觉”操作靠谱吗？

记者 | 蒋悦

年关将至，忙着冲KPI的企业还忙着裁员。

1月6日，轮胎制造商米其林宣布，未来3年，将在法国裁减2300名员工，涉及岗位包括1100名办公室职务和1200名工厂职位。2020年12月中旬，可口可乐宣布在全球范围内裁撤2200个工作岗位。同月，据外媒报道，德国汉莎航空将在今年年底前裁员29000人，并将于明年再裁10000人。此外，好时大中华区总经理胡庭洲于去年12月初辞职，该公司开始大面积地在中国裁员并精简经销商网络……

作为一个常与“危机”相关联的负面词语，“裁员”纵使是无奈之举，谈及它时，企业也大多讳莫如深；能在黑天鹅事件或经济衰退期中保持“零裁员”的企业，往往还将此作为夸耀的资本。

管理学家认为，裁员释放了消极的信号，是企业无能的体现。彼得·德鲁克曾指出，在面临经济浪潮冲击时，企业大刀阔斧地裁员，那么当公司想要重振旗鼓时，将很难找到候补人员，还要花很长的时间重新培训员工。《哈佛商业评论》2019年的一篇文章则认为，裁员不是缩减人力成本的唯一途径，也无法确保危机中的企业“咸鱼翻身”。

当其他公司还在裁员引发的反噬中沉浮时，网飞意外因祸得福，从裁员中发现了人才管理的财富密码。创始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）与欧洲工商管理学院（INSEAD）教授埃琳·迈耶（Erin Meyer）合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》于近期出版，作者埃琳·迈耶于近日接受了界面商学院的专访。她认为，大量的裁员反映了企业在招聘环节的草率；许多企业即便没有裁员，也很难确保员工忠诚，留住优秀人才。

欧洲工商管理学院（INSEAD）教授埃琳·迈耶（Erin Meyer），图由出版社授权提供

出最高的工资，雇“最好”的员工

2001年的经济危机导致网飞裁减了约1/3的员工，而这并未使公司士气一蹶不振。里德·哈斯廷斯曾在裁员公示前设想，被解雇的人将大喊大闹，留下的员工也将对公司感到失望沮丧。然而，暴风雨没有发生，剩余的员工甚至“个个充满激情与活力”，不断展现创意和想法。

里德·哈斯廷斯与首席人力资源官四处走访观察后发现，这是因为企业内部的人才密度急剧提升。“工作表现无论好坏，都具有感染力。此前正是一少部分人在网飞营造了不良的工作氛围。许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的”，里德·哈斯廷斯表示。裁去了表现欠佳的员工使总人数变少了，但当团队成员个个都表现出色，积极的、具有激励作用的工作氛围将推动员工取得成就，提升团队的整体效率。

这不是在鼓励裁员，事实上，自2001以来，网飞再未进行过大规模裁员。

意识到“高人才密度”的重要性后，网飞开始竭尽所能地吸引并留住最优秀的人才。采取的手段俗气但有用——支付给他们行业内最高的薪资。

有研究发现，与合格的程序员相比，最好的程序员编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。这一规律也可扩展至其他职位。里德·哈斯廷斯认为，既然优秀的员工比普通员工能创造更高的价值，那与其招聘10个“差不多”的员工，创造“过得去”的工作成果，不如雇用1个优秀人才，并把10个普通水平员工的工资支付给他/她。

人才密度理念的中心思想是，提高人才质量而不是数量，这对于资金相对缺乏的创业公司也一样适用。

埃琳·迈耶对界面商学院表示，如果你是一家小微企业，别等着自己成长为中大型公司，有了200+的员工时再去提高人才密度，因为到那个时候，公司里充斥着“不尽如人意”的员工，为了提升人才密度，将需要解雇很多人。“当你还是一家初创企业，启动资金很少、且不足以雇到优秀的人才时，你应该选择雇佣一个中等水平的人，而不是数个糟糕的员工。等你有了更多的钱，此时，大家普遍的想法是增加员工数量（但未必是优秀的人才）。我的建议是，不要雇两个。一个优秀员工的产出将是一个中等员工的10-25倍，雇一个更优秀的员工，并付给他/她原本准备招两个人的工资预算。”如果企业从一开始就实施这个原则，就可以减少裁员现象的发生。

休假、报销无需审批，是不是放任自流？

裁员的减少不会是结局，企业挑人的同时，人才也在审视企业，获得“负分”的公司将被他们无情地放弃。

如何能够获得员工的认可和忠诚？网飞的答案是：自由。

在2003年以前，和其他公司一样，网飞根据员工年资和职位的高低，为他们安排休假天数并做相关记录。然而，靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，对于一家创意型公司来说，工作价值并不通过工作时长来体现。

实际上，网飞许多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。网飞首席产品官尼尔·亨特便是例证之一。他十分热衷于到户外度假，每次回来时都会怀揣着新的创意，这些想法推动着公司业务的发展。有一次，尼尔·亨特和妻子带着冰锯前往内华达山脉北部，在冰屋里住了一个星期。回来后，他便设计了一种新的数学算法，优化了网飞的电影选择服务。

为了释放人才的创造力，网飞决定取消限期休假制度，由员工自己决定何时休假，要休多久。随后，公司还取消了差旅和费用审批制度，由员工决定该花多少钱在出差和招待客户等工作事务上。

这似乎给了员工谋私利的绝佳机会。事实上，确实有员工把给家人寄礼物的费用夹带进了报销费用中，或是在出差时搭乘了商务舱。自由的休假政策也打乱了工作节奏，曾有经理抱怨，在任务交付期前，有一半的成员却开始休假，这使团队中剩余的员工承担了数倍的工作量和压力。

为减少此类事件发生，网飞提出了情景管理模式，给“无限的自由”限定了边界。

简单来说，情景管理指的是在员工做决策前，管理者为其设定好决策发生的场景，从而使其能做出符合公司利益的决定。

以休假决策为例，由于没有书面条例的制约，该公司的每位部门经理会花时间与团队成员进行沟通。例如“一月份是产品交付期不适合休假”，“一次只能一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到不妥”等。经理对情景的设定越清晰，造成混乱的可能性就越低。

错误和混乱不可避免，但规避所有风险的做法对于创意型公司或部门来说并不明智。面对以权谋私的事件，大多数公司的管理层会采取更多的控制、监督，增设更多的流程、规定，以确保其不会再次发生。网飞则就事论事，不波及无辜。公司会立即解雇当事人，并将情况如实披露给所有员工，但不会因此剥夺其他人的自由。

埃琳·迈耶认为，“在真实的商业世界中，我们极力避免错误发生，希望能一直平稳度日，如果选择存在风险，我们也希望它有挽回的余地。但如今，知识创新才是关键资产。”因为对于网飞来说，管理服务于创新，给予员工自由需要冒险，但其带来的价值将远胜于风险。

违背直觉的网飞文化

哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森曾在《无畏的组织》一书中指出，企业若想激励创新，就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。

然而，网飞的做法完全与之相反。该公司雇佣最优秀的员工，但向他们灌输一种忧患意识：如果你们不追求卓越，无法给公司创造价值，就请拿了遣散费走人。

这种方式看起来违背直觉，它不仅不会促进创新，还容易引发内部的恶性竞争。

对此，埃琳·迈耶向界面商学院表示，恶性竞争不会、也没必要在网飞发生。通用电气每年约解雇1万名员工，微软也是如此。假设这些公司每年要裁掉10%的员工，为了不变成那末位的10%，内部的确会产生竞争。但在网飞，管理者想招多少人就招多少人，没有规则或流程来限定某一岗位的人数。如果管理者认为团队内的员工都是公司不能放弃的人才，就没有人数限制，也就不会因规避末位淘汰而产生内部竞争。

事实上，除了上述的“反心理安全感”，网飞文化始终强调如何在紧张或者两难的情况下应对，而非用正能量的标语喊口号。

大多数公司在谈论自己的企业文化时，用的都是一些绝对积极的词汇。比如，我们看重诚信，我们希望人与人之间相互尊重，员工拥有良好的判断力等。网飞在描述自己的企业文化时，更强调两难之间的取舍，关注人对困境的应对。它设定好大前提，那将作为员工做决策要遵循的方向：公司是选择信息决策公开透明，还是选择保护个人隐私？当管理者认为下属的主意十分愚蠢时，是要充分赋予员工自由去实施，还是命令并阻止他们去做？网飞的“自由与责任”文化告诉我们，它希望信息公开透明，鼓励员工自由决策。这样的企业文化才更具有可行性，而不只是墙上挂着的、用以宣传的海报。

不过，埃琳·迈耶也承认，这本书只是针对一家公司的研究。“的确，在网飞财务表现好的时候，我们宣扬它的成功，不质疑，也没有发出任何警示。也许书中写到的管理理念，这些在网飞内部应用良好的原则，是大家都知道的常识。毕竟每家公司都在谈论反馈、放权和组织透明度。”

但在网飞惊人的增长中，我们仍可以从中总结出一些经验，并尝试将其用于管理的细节之中。比如，也许有些公司采取了自上而下的管理，比较集权，员工并没有太多的权力自由。但是否可以试着在要求创新的领域采用“人才密度”理念，雇佣1个优秀人才而不是5个平庸之辈，并付给优秀人才5倍于平庸员工的工资？

“改变是一个过程，需要时间，也需要不断试错，不会因为简单地按下一个开关，企业就焕然一新。同样地，也没有公司会因为读了一本书，就变成了网飞。”埃琳·迈耶这样说道。