准确的预测业务发展趋势？这不是天方夜谭。大数据时代，这是房地产企业正在发生的未来！

我们不得不承认，现阶段，房地产企业几乎没有关键业务的预测数据，且整个行业的数据基础依然薄弱。没有高质量的预测数据，所谓的“大运营管理”寸步难行！

“预测”，洞见企业运营

部分企业不禁要问，我们也布局了相关的BI产品，但在经营过程中怎么没有发挥作用呢？

首先，缺少全局观或使销售下滑。

如果仔细分析这份报表，就会发现问题。比如，存量项目的供货累计完成36%，已经超出一季度应该完成的量。然而，其增量项目的供货完成率只有6%，远低于应该完成的目标。其存量去化情况也与年度计划有较大差距。

如果加入全年预测数据，管理者就会发现，由于全年预计供货量低于计划供货量，全年预计的签约量就会远低于计划数据。

这种情况说明，到目前为止公司销售执行得不错，但已经过度透支了存量供货带来的销售额。如果缺失从时间维度上的全局观，企业经营将面临非常大的风险。

其次，缺少决策力，易使实效与初衷不匹配。

以上述企业为例，管理者不仅希望尽快调整销售节奏、去化速度，保证年度销售目标，同时还希望加速项目确权。从表面来看，这个决策符合应对市场变化的调整策略。但是，管理者的调整无法更精准、更系统的预见这些决策会对将来经营产生的后果，对其它指标带来的影响，最终导致调整后发生的实际效果与决策初衷不相匹配。

第三，缺少预测体系，给企业带来痛点。

一个企业缺少完整的预测体系，表现为三大痛点，即无法预见本年度各类经营指标，不采取相应行动，事后暴露。

对于这些情况，可以归因于两个“缺少”，即企业缺少全局观，缺少决策力。当问题发生时，没有一个相对可靠的预测数据支持未来决策。

涨潮的时候,所有的人似乎都在游泳。一旦退潮,谁没穿衣服便一目了然。2021年,在经济不确定性的前提下，“预测”将成为最流行的词汇之一。

纵观预测体系为企业带来的管理价值，可以总结为三方面。

第一，项目投前预测。企业可根据土地情况，判断项目经营方向，结合投资标准，更好地进行投资决策。同时，还可以对投后项目及企业随后的经营提供一些预测数据，形成管理基础。

第二，对业务目标进行预测。通过项目利润和现金流等指标数据的动态变化，监控运营指标是否发生严重偏离。

第三，通过动态调整的预测，增强企业决策力。基于智能模型的预测可以削弱专业化的限制。非专业的决策者可以通过简单的调整输出决策指标，高效地应对市场变化，提升决策的速度和质量。

爱德数智将预测分为三层。对公司管理者而言，需要关注公司本年经营情况，如供货、销售、回款、利润等。对项目层级管理者而言，预测是基于项目全周期的，包括货值、利润、IRR和回正周期等。调整项目的动态计划之后，对于公司和项目产生的结果进行动态调整的预测，是整个预测体系的核心内容。

预测最核心的方法是实现项目层级的预测和动态调整的预测，也可分成三个部分：项目投资预测、项目经营预测、动态调整预测。

投前预测核心：

自动化运算的策略和参数

投前预测阶段没有任何实际数据，需要通过模型进行预测，其核心就是自动化运算策略。这一策略贯穿整个项目的成本、收入、税金、费用，包含土地成本和支付的预测，规划指标中分期下的面积、业态组成、产品类型、成本总量的预测等。根据项目的类型设置不同的参数。

企业可对固定的、有即成规律可以遵循的参数、类型等进行设置，如：税率、回款比例、节点等。这样可以快速自动化测算，减少人为输入工作。

项目经营预测的核心：

三次干预四级控制下的平滑术

投后预测已经有了部分来自业务系统的实际数据，包括从营销系统获取的收入数据，从成本系统获取的成本数据，从预算和财务系统获取的费用和投入支出的数据。因此，预测的核心来自于还未发生的数据计划会产生怎样的变动。

对于投后项目来说，初始有一个相应的规划，并随着时间的推移、业务数据的细化进行调整，以达到投后项目预测的合理性、准确性和真实性。

图 数智手段形成数控

在投后项目所有的业务计划中，最关键的是收入计划的预测。下图是一个投后项目收入调整的案例。企业进行了三轮干预。通过这三层控制，来保证预测的合理性。

第一轮是系统干预。企业通常会分年、季度来进行考核。如果在这个季度的第一个月，实际情况跟原计划发生了偏差，那这个偏差需要在本季度内强行完成。

第二轮是人工干预。根据项目和市场的实际情况做出人脑的判断，调整一次计划。

第三轮又是系统干预。例如，销售人员可能为了自身的利益把容易销售的产品提前销售、降价销售，而把不好卖的产品放到后面。从表面上看，整个计划的铺排可能会呈现出一个比较正常的趋势。但是，当这个销售人员离开公司后，就会出现滞销问题。由于没有提前报警，就会导致预测完全失效。

系统的二次干预，会通过数智化的手段形成数控，即面积严控、均价严控、流速校核控制、总货值的校验控制。通过这四重控制，企业可以达成未来销售计划铺排的合理性，实现对于投后项目销售收入计划的合理预测。

总而言之，业务预测是房地产企业投资决策的重要依据。因此，各企业已经开始积极筹备这方面的工作。

千亿级房企的动态货值预测只需要1分钟

动态货值预测是项目动态经营监控的基础板块，过程中实时、灵敏监控经营状态。

千亿房企的动态货值预测手段从三大方面来保障销售与利润的最大化，让2个人管好5000亿货值。

新一代的数智工具，基于多维数据库进行动态精准计算，1分钟就能测出200个项目的动态货值。用传统的手段，这是完全无法想象的。

爱德的实施方法论主要通过三步。

首先，标准化，做好货值10大构成的标准口径。

其次，对面积、均价、进度、业态实行多版本管理和预测。

再次，形成全周期供货、销售、回款、交楼全链条的预测。

房企最终灵活应对外部市场之变，结合当前市场来预判、制定、快速调整销售策略。企业可以测算出下一阶段的推货速度，使得供货速度与销售速度相匹配，达到以销定产。

同时在对项目全生命周期动态总货值监控的基础上，实现全阶段、全部门、全口径的分析、测算和动态管理，将项目成本、费用、税金等叠加监控测算，从而动态管控项目收益目标。

“4P”对企业大运营管理至关重要

近年来，爱德数智的“4P”在房地产企业盛行开来。

其中，四个关键要素在企业的大运营管理中起到了决定性的作用，即预测、预演、预警、预控。预测做分析判断，引导预演、预警和预控。而预测的结果输出是预演、预警和预控实现的基础。

预测，整个“4P”预见性体系的第一步，在项目全周期、考核周期、战略规划周期等时间内对未来业务预测，最终转化为管理场景。例如，“十四五规划”在业务预测中变为一个场景预演，预演“十四五规划”后企业的发展情形。预演的过程就是生成和公司有关的经营性目标的过程。

企业的数智化平台通常会包含一个风控体系，并设置很多风控目标。在预测和预演的基础上，若指标达到了设置的警戒线就会进行不同级别的报警。

但预警不是目的，预警会触发平台的预控，并通过多种有效地手段解决潜在风险。因此，有预警就有相应的预控措施进行销项。

同时，让预测目标与预演目标相匹配，企业重回预定轨道。调整纠偏的过程涉及各类经营计划，如注入投资计划、工程进度、去化节奏等。

当上述计划调整完成后，实际数据已经发生变化，对未来的预测也会顺势而变，整个过程又进入到预测环节。因此，预测是一个持续动态更新的过程，整个“4P”预见性体系会跟随企业的经营过程持续地动态循环。

这就是“4P”互相支撑的逻辑关系。“4P”的管理方式，推动管理的预见性，最终为决策服务。

“4P”预见性体系下的多场景应用

除了理论、体系、方法外，在“4P”指导下，企业可触发多种场景。

资产保值增值：落专业、控减损、促增长

如图，整个项目全周期是从“预”到“实”的过程，最初项目计划全是“预”，后来项目落地全是“实”。核心是预控，把每件事做好，落专业、控减损、促增长。

比如，企业是否在各专业考核中加入关于货值管理相关的考核？在设计口，除了设计好产品，完成任务计划等专业职责外，从开始设计到施工图的落地，影响货值的可售率会发生什么情况？能不能保障可售面积没有减损……这些是否都归为设计的考核内。货值最终要落实到各个专业线、专业部门的管理中，由运营总从公司层面推动完成。

销售与投资管理：“预警”联动“预控”

某香港上市房企，在武汉投资准备拿下一块地。但付款时发现资金出了问题，原因是因为，北京某银行修正了按揭放款条件。

图 保目标的几大关键节点

经验丰富的房企在事情发生时，会立刻看工程进度是否需要调整，还可以查看哪些回款可以清欠，以此来加速回款。

更系统科学的办法，企业前期需有量化数据的支持，在关键节点进行资产变现、权益变现、掌控土地的支付节奏等，保障实现全盘经营目标。

在风险管理中，需要及时做出风险预案。在数智化运营平台上，可以基于业务数据支持，内置业务关联逻辑，让风险传递联动起来。当风险发生时，立即启动风险防控机制，随时解决问题以保障经营目标的实现。

大量的数据需要一个内核管理，即建模。若是战略规划，用一个综合回款率来匡算即可。随着项目进展，测算内核的指标颗粒度也会更加精细。

投后运营管理：“预警”未来，溯源归因

某标杆企业做项目全周期的预测。从股东角度看收益，每个月汇报预期的利润情况、预期的毛利率和回正时间。这些指标的背后是一个计算模型，每个月都会预测下一个月的基于全周期的指标数据。如果出现红色报警，就会按授权推送领导，以此做出当下决策。比如，现金流回正超过四个月，系统可自主寻源，先判断融资、杠杆、回款是否出现问题？是融资去化发生了问题，还是供货发生了问题？……然后提交领导，作为决策依据。找到关键问题的诱发点，这就是溯源归因。溯源归因、及时决策，这是预控的目的。在现在及时解决未来可能发生问题的诱因，让未来更好。（注：相关专业内容，选自《地产数智化经营》）

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