原標題：萬華董事長揭祕：中國利潤最高基礎化工產業鏈是怎樣形成的？

（圖片來源：受訪者供圖）

經濟觀察報 記者 種昂  煙臺報道 化學，無處不在。

萬華化學集團董事長廖增太是一個有着近四十年從業經歷的“老化工”。在他眼裏，多種要素組合、反應產生新事物的過程就是化學。

在萬華，時刻發生着兩種化學反應：一種是在嚴格保密的廠區內，在一個個碩大的金屬化工釜中，幾十種工業原料相互作用，不斷產生出MDI（二苯甲烷二異氰酸酯）、聚氨酯、石化產品與精細化學品的過程。這是中國最具價值的一條化工產業鏈，憑此，萬華化學在2019年滬深兩市325家基礎化工上市公司中淨利潤排名第一。另一種則是在六邊苯環外形的辦公樓裏、在歐洲小鎮風格的研發基地內，讓廖增太更加看重的“企業化學”。他向《經濟觀察報》列出了萬華獨有的化學方程式：以“技術創新”和“卓越運營”爲原料，以“優良文化”爲催化劑，推動萬華不斷突破關鍵技術、持續擴大產業規模。

關鍵技術的研發過程均是“慢節奏”“長週期”，可在“企業化學”的催化下，萬華頻頻突破技術與市場的瓶頸，獲得遠高於行業水平的“超額利潤”，呈現出“高速度”“持續性”的增長。2021年1月5日，萬華化學（600309.SH）總市值達到3001億元，成爲中國化工行業389家上市公司市值僅次於中石化、排名第二的公司。

近日，《經濟觀察報》專訪了萬華化學董事長廖增太。他向記者詳述了萬華40年來技術創新驅動高速發展的曲折經歷。

由於不掌握核心技術，整整10年無法達產

“在中國卡脖子的新材料中，百分之二三十是金屬品，百分之七八十是化工品。中國最急缺的，就是高端化工新材料。”這是廖增太時常對員工、來訪者反覆唸叨的一句話。

1983年，廖增太從華東理工大學畢業，加入萬華，成爲車間的一名技術員，致力於高端化工品的技術突破，也見證了這家化工企業近40年的發展。“萬華的成長，就是不斷突破關鍵技術過程，如今技術創新已成爲萬華最重要的戰略能力。”

一切還要從40年前說起……

萬華的前身是煙臺合成革廠，誕生於1978年。那是一個物資匱乏的年代，萬華成立的初衷是“讓老百姓穿上皮鞋”。

當時，萬華從日本引進了一套年產300萬平方米合成革的生產裝置，配套一個年產1萬噸的MDI裝置。時任國務院副總理李先念在項目批示中寫道：“應當把它作爲重點建設項目，因爲人們太需要了。”當時，購置這套裝備耗資近5億元，相當於當年中國財政收入的4‰，是當時全國最大的輕工項目。

當年8月，合成革與MDI裝置投料成功，中央領導專程到現場剪綵慶祝。可洋專家一走，設備就不靈了。

原來，日本公司賣給中國的這套MDI生產線，是60年代從英國進口的，技術過時，設備老化，物料堵塞、泄露時有發生，現場常常聞到刺激性氣味；設備運轉極不穩定，一個月停車三四次是“家常便飯”，每次最少搶修3天。多年來，這套裝置就在不斷的“運轉—停工—搶修”中切換，直到1993年MDI產量只有8千噸。

廖增太至今難以忘記那段艱辛：由於不掌握核心技術，斥巨資從日本購買的設備一直修修補補，整整10年無法達產。

後來，國內企業爭相生產合成革，市場競爭逐漸激烈。可隨着中國市場對皮鞋、服裝、冰箱等產品的需求猛增，原本只是配套的MDI市場需求，卻井噴式增長。

時任煙臺市市長的俞正聲對萬華廠長說，“合成革廠有個好產品——MDI，趕快擴大產能啊！”可廠長爲難道：“我們的技術還沒有掌握。”“那你去引進技術！”

從1988年開始，萬華在4年裏到處買技術。他們先找到原來轉讓技術的日本公司，可對方明確表示：“只能考慮轉讓舊技術，技術軟件費17億日元，產能最多提高到1.2萬噸。”

天價的轉讓費使萬華望而卻步，只好又與少數掌握技術的歐美企業談判，提出用市場換技術，最終均遭拒絕。其中一名跨國公司的高級管理人員直言：“除非有一天我們日沒西山了，否則絕不可能出賣技術。”

後來，一家跨國公司突然提出，萬華如果能提供中國市場調研報告，可以考慮合作。當萬華組織近80多人、花費巨資、耗時半年，跑遍大江南北，將調研報告送到對方手中後，換來的卻是這家外企在中國自行建廠的決定。

滿是屈辱的技術引進之路，讓萬華人深切明白了一個道理——先進核心技術是買不到的。

構建全球最大產能

多年前，MDI生產技術一直被巴斯夫、拜爾、亨斯邁、陶氏、三井等少數化工巨頭掌握，高技術門檻使這一市場形成了寡頭壟斷格局。

一位行業權威人士解釋，MDI生產過程中需要涉及苯、硝基苯、氫氣、氯氣、一氧化碳等幾十種原料進行化學反應。這些原料無法長距離運輸，只能現場生成，生產MDI須“一串”工廠環環相扣，任何細小紕漏都會導致“一串”工廠全部停工，損失巨大。“MDI工廠一百次停工就有一百個不同的原因”，這句話形容MDI工藝的複雜性。但是，這種化工新材料下游產業鏈延伸空間巨大。據測算，MDI工廠每僱傭一個工人，下游就能產生出一百個就業機會。MDI項目讓化工業界愛恨交加。

技術引進希望的破滅，讓萬華堅定了自主創新之路。從1993年起，萬華開始與國內高校建立技術合作，對引進裝置的瓶頸逐項分析、覈算，拿出改造方案。

廖增太回憶，當時萬華組建起一支10人科研小組，對工藝流程和複雜的化學反應進行研究。在青島化工學院的支持下，建立起了部分MDI工藝過程模擬和核心化學反應數學模型。 直到1995年，萬華MDI生產首次突破了1萬噸，初步消化了引進的技術。

此後，萬華繼續對MDI技術升級改造，擴大產能。經過兩年多籌備，獨立設計的裝置眼看即將投入生產，又陷入管道堵塞、反覆停產的困境。

第六次失敗後，員工也失去了耐心，衝上來一把揪着站在設備旁邊的技術改造項目經理的衣領，指着一堆堆廢料吼道：“你知道每次花多少錢嗎？你們到底行不行？”

原來，這套裝置產能升級後，每停產一次就要損失500萬元。試試停停10次，5000萬打了水漂。技術創新，不僅需要智慧，更考驗定力。“可以允許創新失敗，但決不允許不創新。這就是萬華的理念！”萬華歷任董事長都是技術出身，有着突破技術的執念。

經歷了試驗—失敗—調試—再試驗—再失敗—再調試……直到第11次試驗，終於取得突破：MDI單套設備由1萬噸到1.5萬噸、2萬噸，直至2002年底擴展到10萬噸。萬華終於完全掌握了MDI技術與工藝。

2000年後，中國經濟飛速發展，MDI市場的爆發，吸引了巴斯夫、亨斯邁、陶氏等紛紛搶灘中國。一方面，大量MDI產品湧入中國，2001年半年間就達10萬噸；另一方面，外資巨頭紛紛開始在上海投資建廠。

爲了守住本土市場，剛剛上市的萬華，計劃在寧波建設16萬噸的新工廠。廖增太正是這一項目的負責人。

此時，萬華面臨着巨大的挑戰——此前都是在原有裝備基礎上改造、提升，新建裝置能否產出合格的產品；企業年獲利能力不足5000萬元，淨資產只有6.5億元，16萬噸的項目卻要耗資25億元，與外資近戰能否收回投資……一位業內同行甚至如此形容：“萬華與跨國公司競爭，就像在五星級酒店旁邊搭個棚子炸油條。”

從2003年8月8日開工到2005年11月24日，廖增太帶着項目部人員在寧波海邊風餐露宿、加班加點，硬是比外資巨頭的上海項目提前9個月建成，十多套裝置全部一次投料試產成功。萬華搶佔了市場先機，也具備了知識產權產業化的能力和參與全球競爭的能力。

此後，萬華寧波基地不斷升級迭代，在MDI裝置佔地面積幾乎未增的情況下，產能由最初的16萬噸倍增到40萬噸。“萬華不僅建立起全球最大的MDI產能，還大大提升了效率和質量，降低了能耗與成本，最終打造成爲亞太地區最有競爭力的一體化綠色生產線。”廖增太說。

萬華產業鏈的形成邏輯

掌握了MDI技術，萬華完成了從0到1的突破；將產能擴至全球最大，又實現從1到N；此後，萬華以MDI爲核心，開始向上下游拓展，衍生出諸多石化品與新材料N1、N2、N3……

在萬華苯環六邊形的展廳內，陳列着上百種化工品，琳琅滿目，但彼此之間有着清晰的產業路線。

“萬華的產業鏈是慢慢地、自然地走出來的。”回憶起中國這條“最具價值”的基礎化工產業鏈的形成，廖增太解釋了其中的邏輯——生產聚氨酯有兩大原料，一個是MDI（俗稱“黑料”），一個是聚醚（俗稱“白料”）。突破MDI技術和產能後，萬華缺失的就是聚醚。2007年，萬華收購了廣東一家聚醚工廠，補齊了原料的缺角。可生產聚醚需要環氧丙烷、生產環氧丙烷又需要丙烯作原料，於是又上馬了75萬噸丙烯裂解裝置。等到整個產業規模擴大後，萬華出現了一個巨大的生產瓶頸——MDI副產品鹽酸無從消化。爲此，萬華新建100萬噸乙烯產能，用乙烯與鹽酸做成市場暢銷的PVC產品……逐漸的，萬華構建起石化業務，既確保了聚氨酯板塊的生產原料，又解決了副產品消化，形成了完整的產業閉環，同時爲精細化學品拓展奠定了基礎。

根據萬華化學2019年年報，聚氨酯系列收入318.6億元，約佔總收入的46.82%；石化系列收入201.02億，佔29.54%。

化工的魅力在於產業鏈長、化工產品多。有人說，進入化工業就像踏足一個有着不同分支岔道的巨大寶藏，任何一個線路只要突破道路阻隔、找到鑰匙，都能打開對應的寶藏之門，獲得豐厚的回報。這誘惑着化工從業者窮其一生去探尋。

“此前，萬華是一個基礎化工企業，生產大宗化學品；近年來開始轉向產業下游，將精細化學品、新材料作爲戰略主攻方向。可是，下游細分市場衆多，每個市場所需不同的產品、不同的性能，更需要技術的持續研發。”廖增太向《經濟觀察報》記者講述了萬華向下遊產業佈局的兩個曲折故事。

ADI（肪/環族異氰酸酯）是製備高端聚氨酯的核心材料，被譽爲“聚氨酯產業皇冠上的明珠”，廣泛應用於飛機、高鐵、高端裝備等塗層。70多年來，全球能生產的，只有區區4家企業。

1999年，剛剛突破了MDI技術的萬華，便抽調技術骨幹、組建團隊，着手技術研發。可他們在實驗室鑽研了好幾年，連產品的影子都沒看到，實在無法繼續，只好解散。

後來，萬華開會討論，一致認爲，不能就這麼認輸！萬華可以允許創新失敗，但決不允許不創新。於是，組建了第二支隊伍，經過4年研發，剛出成果，課題組長卻被德國公司開出近十倍年薪將其挖走。第二次嘗試，又以失敗告終。

很快，萬華又組建了第三支研發團隊。前後經歷了16年，終於突破了這一“卡脖子”的化工技術。2015年，6萬噸裝置終於實現穩產。萬華成爲全球第5個ADI供應商，產能規模排名第二。

尼龍12是一種應用於高端製造領域中的工程塑料，被認爲是最好的3D打印材料，此前只有德國一家公司掌握。

“研發尼龍12的過程太難了。”廖增太回憶道，生產尼龍12有四個主要技術環節，萬華組建了一支由十多人組成的研發團隊，單單一個環節就耗費了5年時間。等到中試裝置建成後，前後6年才實現產業化，設備調試兩年才正式投產。經過13年的持續研發，萬華終於成爲全球第二家擁有尼龍12全產業鏈的公司，也爲企業開闢出一片新市場。

戰略轉向：從基礎化工品衝進精細化學品

“萬華從上游轉向下游、從大宗化工品轉向精細化學品後發現，上下游市場環境完全不同。”隨着萬華轉型的不斷深入，廖增太深有體會。

上游基礎化工品，如MDI、聚氨酯、石化產品，屬於大宗化工品，批量化銷售，市場所需要的服務相對較少；轉戰精細化學品領域後，下游細分市場衆多、涉及各行各業，所需精細化工品與新材料的性能各異，呈現出多批次小批量的生產特點，需要大量市場銷售和服務人員。

2007年後，萬華收購廣東一家較小的聚醚工廠，憑藉聚氨酯開始打入下游冰箱市場。聚氨酯發泡後可作爲保溫材料填充在冰箱四周。此前，萬華技術人員認爲，只要聚氨酯質量達標、發泡均勻，確保保溫效果即可。可一旦進入到冰箱自動化生產線，才第一次發現，聚氨酯發泡的市場應用還有一個重要的時間指標。

最初，萬華將聚氨酯填充在冰箱模具內，發泡填充時間爲320秒，可國外競爭對手只需260秒。時間縮短，就能大大提高冰箱工廠的生產效率，縮短交貨週期。市場倒逼着萬華不斷進行技術攻關，目前已將發泡時間縮短至80秒以內，達到國際領先水平。

坐上一輛轎車，車主或許不會注意到，除了玻璃、金屬、木頭、真皮材質外，車內內飾、座椅等幾乎都是聚氨酯材料製成。汽車生產對更換原本成熟的供應商向來十分謹慎，萬華進入這一市場，也經歷了漫長的過程。

生產大宗化工品是以廠家爲導向的，而精細化學品市場完全是用戶爲導向的。廖增太介紹，汽車內飾對新材料有着舒適、環保、壽命長等特殊的要求。一個產業新進入者想要說服廠家試料，往往就要耗費很長時間。一旦試驗中發現問題，就要趕緊回去攻關、調整。試料會影響汽車廠家的正常生產，第二次試料還要再次長時間的溝通、等待機會。萬華耗費了五六年，才批量應用到汽車產業，可一旦進入，就會形成長期穩定的市場關係。

2008年，萬華開始進入冷藏集裝箱。由於集裝箱在海上長期運輸、路途顛簸。這對產品保溫的可靠性有着嚴苛的要求。以前，中集、馬士基等均與國外品牌長期合作，爲擠入這一市場，萬華與大型船運公司反覆溝通，尋求試料的機會。有時試料因一點瑕疵無功而返，等到技術改進後再次尋得機會，一年就過去了。直到2018年，萬華用了整整10年才真正在這一市場佔據一席之地。

萬華向精細化學品的細分市場轉型，一方面推動着前端技術與後端市場貼合的更加緊密；另一方面，使企業需要更多的市場銷售與服務人員。2013年至2017年，萬華營業收入從202億元增長到531億元，銷售人員基本維持在250人左右。而2018年，萬華銷售人員突然翻倍增加到552人。

與此同時，萬華組織了一次內部大討論，經過爭論，職工達成“公司進入競爭性更大的精細化學品產業領域”“研發的新產品需要儘快得到客戶的認可”“全體員工要把注意力集中到如何爲內外部客戶創造價值”等基本共識。

儘管進入下游市場需要大量的投入、漫長的週期，但廖增太堅信，這一市場技術含量更高、附加值更高、價格更穩定，市場前景也更加廣闊，也是全球手握MDI技術的幾個化工巨頭普遍的技術路線。儘管萬華與佈局數十年的外資巨頭尚有一定差距，目前新材料與精細化學品雖然只佔總收入的約10%，但未來必將超越其他業務，佔據主導地位。他也坦言，隨着企業戰略轉型的加速，他本人也面臨着從技術向市場的轉型。

目前，萬華化學已在下游進入到了人們的衣（氨綸）食（冰箱、冷庫）住（建築保溫材料）行（汽車），與消費者的日常生活息息相關。

企業化學

業界皆知，萬華MDI的化學配方在中國基礎化工領域產生的價值最高，憑此在2019年滬深兩市325家基礎化工上市公司中淨利潤排名第一。可在董事長廖增太眼中，卻更加看重萬華另一個“企業化學”的配方。

萬華對MDI的化學工藝嚴格保密、拒絕參觀，但廖增太卻向《經濟觀察報》公開了更爲珍視的“企業化學”方程式：以“技術創新”和“卓越運營”爲原料，以“優良文化”爲催化劑，推動萬華不斷化學聚變，不斷創新創業……

“在萬華，我最看重的就是企業文化，多年來耗費了最多的精力去營造‘優良文化’。同樣是一批人，爲何有些企業最後虧損倒閉，有些企業就能做大做強？”廖增太以化學原理解釋企業文化的作用——沒有催化劑，幾種原料就無法反應或無法充分反應，只有“優良文化”能夠使“技術創新”與“卓越運營”充分作用、實現聚變，釋放出最大的能量。他希望在萬華營造一個“沒有裙帶、沒有山頭、風清氣正”的“優良文化”，保證每個人都能專注、充分的發揮潛能。

爲此，萬華制定了一系列制度，試圖建立起這種理想組織。比如，多數國企內部都存在“雙職工”“親屬裙帶”，但萬華明文規定，直系、旁系親屬不得進入萬華，除非是企業急缺的人才、並經總裁辦公會討論一致通過。從2007年至今，萬華親屬進入企業的總共不超過十個。

2011年，萬華出臺了一項特別規定，內部幹部提拔必須要通過績效考覈、英語考試、360度考評等。這立刻在內部引發了激烈爭論——有人認爲很難執行，有人認爲這對老職工不公平……可最終英語考試在萬華堅持了十年。有年紀偏大的幹部爲通過考試，把自己關在單位宿舍幾個月，家也不回，天天學到深夜；有的連續考了6次，才達到所在職級的考分標準。

中國上市公司協會會長宋志平前來考察時很納悶——國企提拔幹部爲何一定要考英語？廖增太解釋道，這是希望營造一個學習型組織。在他看來，成就百年企業有兩個必要條件，一是學習型組織，一是創新性文化，二者都是爲了保證企業能夠持續的技術創新。

自2001年上市以來，萬華的“技術創新”，使主營業務從單一的MDI，拓展到聚氨酯、石化、新材料與精細化學品三大板塊；“高效的運營”使企業收入和利潤的複合增速達到了33%和35%，市值累計增長120倍。

“萬華的決策效率高，得益於建立起現代企業制度，股東會、董事會與管理層權責分明、充分授權，決策程序簡潔。比如，董事會授予管理層很大的權限，淨資產10%以下的投資項目，管理層就可自主決策，不用層層審批。萬華淨資產400多億，投資40億以下的項目，只要符合戰略發展，經過可行性論證，管理層就能立即拍板，立即就幹。”廖增太認爲，萬華高速發展的原因，一是企業團隊有着遠大的理想，敢想敢幹；二是有着現代企業制度保障企業高效的運營。

在萬華，處處能夠感受到技術研發對於這個化工企業的重要性——企業集團總部與全球研發中心建在一起，研發中心的規模要遠遠超過前者；每年研發投入已達17億元以上，佔總收入的2.51%；萬華研發人員數量已達2800多人，佔企業總人數的22.4%，未來要增加到四千人以上；甚至歷任企業廠長、董事長均是技術員出身……

如果把技術當作一項投資，萬華與巴菲特的理念相似——並非追求快錢的投機客，相反，關鍵技術的研發過程均是“慢節奏”“長週期”。可在“企業化學”的催化下，一旦突破技術與市場的瓶頸，萬華能夠獲得遠高於行業平均水平的“超額利潤”，推動企業“高速度”“持續性”的增長。萬華化學在2019年營業收入已達680億元、淨利潤101億元，十多年來企業收入和利潤的複合增速均超過了30%。

不過，廖增太告訴《經濟觀察報》，萬華化學並不會一味追求企業規模，盲目做大，他希望萬華通過持續的研發和創新，在產業下游不斷拓展精細化學品與新材料的技術和市場，使企業變得越來越強。