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提到網飛，你的第一印象一定是網飛出品的熱劇，就算你沒有看過，也一定有所耳聞。從《絕命毒師》《行屍走肉》，到《紙牌屋》《毒梟》以及《超感獵殺》，每一部都是好看到不行的經典大劇。

但網飛這家公司的傳奇之處卻遠遠不止於此，它對自己的定位從未止步於一個影視製作公司，而是要打造一個流媒體帝國。1997年網飛以租賃DVD片子影碟起家，2002年上市，在2009到2018年的十年間，其股價創造了6168.47%的漲幅，一度超越迪士尼，而蘋果公司在這段時間股價才上漲了598%。如今，網飛和Facebook、亞馬遜、谷歌並稱“美股四劍客”。

如今，這家頗具傳奇色彩的公司市值高達2100多億美元，籠蓋了全球190多個國家和地區，是全世界最大的收費視頻網站。

從一個出租影碟小網站到市值超萬元人民幣的互聯網巨頭，網飛是如何轉型，又是如何起飛的呢？

網飛創始人裏德·哈斯廷斯說“網飛的成功假如要說有什麼祕訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。”在新書《不拘一格》中，哈斯廷斯坦誠地公然了網飛顛覆性的治理祕訣。

高人才密度是推動成功的引擎

網飛文化的內核是人才，它的理論基礎是“人才效益現象”，即一個富有才華的人所產出的立異效果將數倍於一個能力中等的人，並且跟着技術和立異發展，這種倍數還在不斷增加。

我（網飛創始人裏德·哈斯廷斯）曾在微軟與比爾·蓋茨共事，據說他對這個題目有更深刻的理解。他常常引用這樣一句名言：“一名優秀車工的工資是一名普通車工的好幾倍；而一名優秀程序員寫出來的代碼比一名普通程序員寫出來的要貴上一萬倍。”

在網飛，我們大多數工作都需要依賴員工的立異和創造力。對於創造性的工作，最優秀員工的工作效率可以輕輕鬆鬆地高出普通員工10倍以上。一位優秀的宣傳策劃專家能構想出一套方案，吸引上百萬顧客，這是一般的策劃人員達不到的。

優秀人才能激勵其他優秀人才，而精英創造的精彩成果能感染更多的精彩人才。一個企業只具備少量的人才是不夠的，它需要累積足夠的人才密度才能具備高水平的創新能力。

基於這個治理理念，網飛通過斗膽探索，建立起了多項進步人才密度的企業文化和管理機制。

第一是人才薪酬策略。網飛執着地尋找一流人才加盟，並堅定不移地付出市場上相應崗位的最高薪酬。這一點看似簡樸，執行起來並不輕易，好比招聘經理必需有能力吸引一流人才，能敏感地瞭解各種崗位薪酬市場的最新行情，並在工資獎金組合上做出有吸引力的決議計劃。

第二是人才去留策略。網飛的做法是違反常規的，在網飛，即使員工工作努力並做出貢獻，但只要跟不上企業立異步伐就可能隨時被告知離崗。網飛會付出比市場高許多的離職安置費。這種獨特的做法在行業界是頗有爭議的，但是通過多年實踐，網飛的實際員工離職率並沒有明顯高於行業平均水平，而其產生的立異效益是大家有目共睹的。

在我們最初的120 名員工之中，一些員工表現非常凸起，另一些員工也相稱不錯。總體而言，我們的員工步隊中人才濟濟。裁員後，我們只剩下80名最能幹的員工。員工總數少了，但人才的比例更高了。這就是我們“人才密度”進步的原因。

對於優秀員工而言，好的工作環境並不意味着一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在於四周全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。假如每一名員工都很優秀，他們就會相互學習、相互激勵，工作表現也會迅速得到晉升。

爲精英人才提供應得的報酬

爲了進步員工步隊的人才密度，在所有創造型的部分，我們寧願聘用一名優秀的員工，也不要聘用10 名或者更多普通的員工。優秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們。

爲防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調一次工資。假如你當前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價，那就算解僱一些沒那麼優秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。這樣，公司的人才密度纔會更高。

2003年，我們要做的事情許多，但資金有限，所以必需當真考慮如何渡過這段比較拮据的時期。我們決定，對公司所有操縱型的工作，根據明晰的尺度，按市場中間價開工資。但是對於創造型的工作，我們會給某一名能力超強的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去僱十幾名或更多表現平平的普通員工。

精簡員工還有一個附帶的上風：要治理好員工是一件費時且費力的事情，治理普通員工更是如此。通過精簡團隊，每位管理者需要治理的員工就會更少，也能管得更好。假如一個團隊全是非常精彩的員工，那麼管理者就會管得更好，員工也會做得更好，整個團隊就會欣欣向榮，並得到飛速發展。

網飛鼓勵員工接聽招聘職員的電話，甚至鼓勵員工去參加競爭對手公司的口試，儘管這些公司可能是谷歌、亞馬遜或者蘋果。通過這樣的機會，員工可以更好的瞭解自己是不是拿到了市場最高工資。假如留住最優秀的員工，網飛會通過競爭對手給到的工資基礎給員工進行漲薪。網飛的規則就是，當招聘職員打電話給你的時候，你在說“不用了，謝謝”之前，先問一句：“多少錢？”

企業組建的是團隊，不是家庭

在過去的數百年裏，幾乎所有公司都是家族企業，所以直到今天，公司的首席執行官也經常把公司比作一個大家庭。家庭代表着歸屬、恬靜和互相扶助的長久承諾，誰不但願自己的員工對公司愛得深沉又高度忠誠呢？

在網飛創業的早期，我們同樣鼓勵培養家庭式工作環境，但直到2001年裁員之後，公司業績突飛猛進，我們才意識到，這種“家庭”的觀念並不適合高人才密度的工作環境。

我但願網飛的每一名經理都能像職業球隊的明星教練那樣興師動衆，在培養責任感、增強凝聚力、鍛造隊友情這些方面下大力氣；同時，一些職員調整的決定無論有多麼艱難，都要保證每個崗位都是最好的員工。

在一個高績效的團隊裏，精誠合作與彼此信任缺一不可，所有隊員既要個人能力凸起，又要靈活配合。一名優秀隊員，不能僅僅個人表現卓越，還需要有無私的精神，將團隊利益置於個人得失之上。他要掌握傳球時機，懂得如何匡助隊友，明白勝利的獨一途徑就是讓整個團隊取得勝利。這恰恰是網飛想要培養的企業文化。

從這時開始，我們就在公司宣傳這樣一個口號：我們是一個團隊，不是一個家庭。

從客觀上來講，對於那些謀求一份安穩工作的人來說，網飛並不是一個很好的選擇；相反，對於想要進入夢之隊的人來說，網飛有無窮的機會。就像那些在高水平競賽中取得佳績的步隊一樣，我們也會關心彼此，並建立深摯的友誼。

爲了讓每個崗位上的員工都是明星員工，讓公司裏的每個人都感到更幸福、更有成就感，網飛的管理者有時不得不辭退一些人，甚至是他們喜歡或尊重的人。爲了匡助管理者做出準確的判定，我們藉助了“員工留任測試”。

假如有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意？

仍是說你會接受他的辭呈，甚至感覺是鬆了一口氣？

我們以爲員工留任測試合用於公司的每個人，也包括我們自己。設想一下，要是別人坐了我的位子，公司是不是會更好？我們這樣做的目的是爲了讓離職的人不會感到羞愧。網飛的員工離職時，我們也是一樣的設法，我們永遠都是朋友，離開網飛並不是一件丟人的事情。

事實證明，留任測試是行之有效的，公司各級管理者都一直在堅持這項舉措。我也向我的上級——董事會提議，我自己也不應該有特權，他們不必等到我犯了錯誤才找人取代我。只要能進步公司的績效，他們完全可以聘用一位更有能力的首席執行官。每個季度，我都保持着積極向上的心態，爲了保住自己的職位而不斷學習，努力工作。

留任測試晉升了網飛的人才密度，這一點在其他公司或機構很少見。假如每位經理都能慎重地對待這項測評，按期思索每個員工是不是對應崗位的最佳人選，是否需要招聘新人代替現有員工，那麼，團隊的績效就一定能夠達到更高的水平。

網飛和百視達的案例常常在貿易治理課程上被提到，也有人問過哈斯廷斯，爲什麼網飛終極獲得了成功？

哈斯廷斯的回答是“我們有一點是百視達所不具備的，那就是人才重於流程、立異高於效率、自由多於管控的企業文化。我們的文化誇大以人才密度實現最高績效，對員工實行情景治理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長，並跟着整個世界、跟着客戶需求的變化而變化。假如一定要說網飛有什麼不同之處，那就是它不拘泥於規則。”

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出版社：中信出版社

作者：裏德·哈斯廷斯