院長年薪制的改革試點在醫療行業內已經悄然進行了三年的試點探索。

院長年薪制改革試點,從操作層面來看,院長年薪制改變的是院長薪水構成、發放方式、考覈方法、評價運用和發放來源等,然而院長作爲醫院的決策管理人,年薪制考覈院長的深層涵義,是希望通過影響院長的決策目標,自上而下調整院內的作業動向,推動醫院的發展進程。這也意味着,年薪制考覈對象是院長這個職位,但最終波及範圍將是醫院整體。

跳出醫院這個獨立單元來看院長年薪制,其實質就是建立了行業主管部門與醫院組織的有效溝通渠道,考驗的是當地行政主管部門對於區域醫療需求與供給之間、資源配置與調度之間、機構與機構之間的平衡決策。

院長年薪制設計的內在邏輯類似於職業經理人的管理模式,管理的通用性與特殊性也同樣適用於院長這一職業經理人的角色定位。

所謂職業經理人,是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任,全面負責企業經營管理,對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業。職業經理人核心三要素是專業能力、資源配置、目標達成。職業經理人的工作就是憑藉自身實力,利用既有資源和爭取應得資源,合理配置提高運營效率,在限期內達成經營目標。

無論是非營利組織還是商業企業,可持續性發展就需要設定階段性的經營目標,兩者之間的最大區別不在於是否收費、是否有利潤,而在於分配利潤的方式。非營利組織的經營不是以股東收益最大化爲目標,而是以社會效益最大化爲目標。

非營利組織需要利潤用來支持組織的可持續發展。依據組織性質設定經營目標,將院長年薪考覈的運行機制轉換爲職業經理人管理並不違反醫院運營公益性原則。以公益性爲前提,以滿足人民羣衆健康需求爲出發點和落腳點,實現社會效益和服務效能最大化;立足全局制訂年度運營管理計劃,動員全員參與運營活動各環節,統籌全部需求,有效配置各類資源;這些都將是院長年薪考覈要求的基本思路。

圖源:圖蟲創意

以經濟學理性人假設的角度來看待職業經理人這一角色,就是投入資源提高效率、平衡經營風險達成設定目標,經濟學裏最簡單的概念是效率,最複雜的概念是公平。

聚焦到醫療行業,院長這一職業經理人的運營管理效率要求自不必說,其公平性主要體現在覈心要素設定的合理性上,院長的專業管理能力是否匹配、院長所管控的資源是否足夠實現經營目標、經營目標的設定與考覈標準是否合理,這就是在院長年薪制實施之際應當深入探討、落地執行的三個關鍵問題。

院長的進階之路

目前大多數公立醫院院長默認是臨牀專業背景,職業生涯主要分兩個階段兩個方向,前半段主要是一個臨牀醫生的專業之路,通常是住院醫師、主治醫師、副主任醫師、主任醫生等職稱晉升;同時可能擔任教授、碩導、博導等教學工作。

後半段主要是院內行政職務的晉升之路,通常是科副主任、科主任、大部主任(例如大內科主任、大外科主任)、分管副院長、副院長主持工作、院長等。這樣的臨牀專業及行政管理晉升之路,優點是兩個階段兩個方向任職資格與工作切割非常明確,缺點是臨牀管理與運營管理的橫向分類與縱向分層融合度不高。

醫院運營管理要強化業務管理與經濟管理相融合。強化預算、成本、績效、內控管理意識,將經濟管理各項要求融入醫院核心業務流程和質量控制各環節,促進業務與資源管理深度融合,強化醫療服務行爲轉化爲經濟行爲的流程管控和內部監管。

具備臨牀專業背景的管理者雖然能更快地把握臨牀專科發展的需求,卻相對缺乏資源配置效率的科學決策能力,所以院長的進階之路需要將臨牀專業背景優勢不斷放大,明確其作爲醫院運營管理負責人的能力座標要求,精準打造運營管理的能力素質模型,提高院長任職期間的決策效率與決策質量。

科主任是臨牀人員走向院長職業化道路的第一步。現行模式下,科主任對於科室的管理仍然較爲粗放,被動式解決科內管理問題,所以科主任這一職位的專科運營管理能力需要規劃培養,只有夯實這一中堅力量,才能爲後續走上大部主任、分管副院長的位置帶來運營效益。

科主任的能力培養偏向於以臨牀專科爲中心,融會貫通科室所需要的醫務、護理、人事、採購、信息、總務、財務等職能管理邏輯;大部主任、分管副院長的能力培養則更偏向於分管科室、分管職能管理範圍內的資源聯合和合理配置;院長任職不僅需要考量臨牀業務發展需要,而且需要平衡職能管理水平、院內人際關係、科室發展平衡、醫院現況與未來發展之間的關係。

院長的成長路上,也需要院內中高層的共同成長、一同進步,才能促進院內業務順暢溝通、提高中高層執行力,最終實現院長能力的充分展示。

……

院運營管理這一路能看到院長自我實現的抱負,也應當看到院長推動醫院發展的束縛;這一路提着種種千辛萬苦,期待管理創新收穫運營效益與成果。

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