員工猝死、自殺、因爲發表有損公司利益的言論被開除，屢上頭條的拼多多，核心價值觀“本分”格外刺眼。被戲稱爲“大廠”的互聯網企業和傳統工廠不同，在員工管理上除了有制度規範，還喜歡“上價值”。這些核心價值觀是如何產生的，又是如何影響公司運作的。

文/李卓

來源：豹變（ID:baobiannews）

如果把企業想象成一個人，文化就是企業的性格，而企業價值觀是文化最核心的部分。

它要解決一個核心問題：“我們是誰，我們如何工作，我們爲何工作”，然後讓員工相信它。

科技公司更需要企業價值觀，因爲很多工作並非是流水線式的，無法通過軍事化管理的手段來約束。而互聯網帶來的商業環境快速更迭，管理這些“頭腦聰明”的僱員時，並不能依靠簡單粗暴的管理規範，而應該“上價值”。

最近，員工猝死、自殺、因爲發表有損公司利益的言論被開除，讓拼多多屢次上熱搜。發生了諸多勞工事件後，拼多多的核心價值觀“本分”顯得格外刺眼。

“本分”被黃崢解釋爲：求責於己，不賺人便宜。但這些“大詞”落到基層員工頭上，其實就是要求高強度的工作環境下，打工人依然能夠做好一個合格的“工具人”。

除了本分以外，中國科技巨頭的企業價值觀還有哪些？是怎麼形成的？價值觀對這些巨頭到底產生了什麼影響？

豹變盤點了國內10家市值（估值）超過500億美金的互聯網科技巨頭企業價值觀。這些價值觀包含了“如何對待客戶”“如何溝通”“工作的自我驅動”等。其中詞彙最少的是最近屢上熱搜的拼多多，只有一個詞彙兩個字；最多的是阿里，有六條詞彙，51個字。

“客戶第一”：商業模式影響價值觀

科技巨頭裏最早提出價值觀的是阿里巴巴。

2001年，阿里成立剛三年，企業價值觀的管理已經開始落地。當時阿里組成結構非常多元化，加拿大華人蔡崇信和中國香港人關明生此時都加入了阿里。國際化程度越高，企業價值觀就越需要明確地提出來，因爲員工和團隊的背景不一致，需要用一個共同的規範來約束和指導。

時任阿里COO的關明生曾經在GE（通用電氣）待了17年，GE最特色的一個制度就是所有員工隨身攜帶價值觀卡片。關明生把這套制度搬到了阿里巴巴。

更爲關鍵的是，此時正值互聯網等信息技術興起，衝擊傳統商業模式，需要用清晰的價值觀來明確這種商業模式的內核，也更利於統一員工思想，方便快速打仗。

於是阿里提出的價值觀，將“客戶第一”放在首位。這一點與創立於1995年的亞馬遜不謀而合，亞馬遜標榜”以客戶爲中心“是自己企業文化的DNA。

阿里巴巴提出價值觀的另一個原因是，彼時阿里的主營業務依靠銷售人員。阿里巴巴以B2B業務起家，對接的客戶以企業爲主。如果沒有價值觀約束的話，銷售人員只會以業績爲唯一原則。爲了讓銷售人員能夠受到價值觀約束，阿里通過設置的“政委”角色，不斷向銷售人員解釋阿里的願景、使命和價值觀。

此後阿里的價值觀有過調整，但“客戶第一”這條始終沒變。

阿里的價值觀培訓體系讓阿里“中供鐵軍”聞名於江湖，馬雲也稱這是最有“阿里味”的一羣人。“中供鐵軍”的銷售現金流不斷導入，爲阿里的商業版圖打下根基。

2011年，爲了打贏千團大戰，美團的王興去杭州“六顧茅廬”，請來了阿里“中供鐵軍”的“大牛”幹嘉偉。

以團購起家的美團依賴"地推"鐵軍，彼時美團的價值觀也深受阿里影響。2013年美團地推人員的培訓手冊裏，美團網的價值觀還是“消費者第一，商家第二；激情，誠信，敬業”，幾乎是阿里舊版“六脈神劍”的濃縮版本。

和阿里一樣，美團價值觀裏排在最前的是“以客戶爲中心”。

但商家、消費者，到底誰纔是交易平臺放在第一位的客戶，美團內部也有過討論。美團本質上是促成交易的中介，主要營收來自於每單交易額中的抽傭，也就是說交易額越高平臺越賺。

不管平臺怎麼想，在基層執行的銷售當然是以營收驅動，先天會站在賣方這邊。2011年年初，美團召開第一次城市經理會議，討論最激烈的一個問題是：幫誰？

最後王興拍板，錢歸根結底都是從消費者的口袋裏出來的，所以消費者應該排在商家前面。這纔有了“消費者第一，商家第二，美團第三”的排序。

除了阿里和美團以外，京東、快手這類電商平臺也都把“客戶優先”或者相似詞語列入價值觀（快手是世界上第二大直播電商平臺）。

騰訊是什麼“味兒”

香港人關明生的加入改變了阿里的價值觀，香港人劉熾平的加入改變了騰訊價值觀。

整個互聯網江湖裏，阿里最看重“價值觀”，導致在社交媒體中一直有“阿里味兒”的調侃之詞。相比之下，另外一個巨頭騰訊並沒有“騰訊味兒”的說法，騰訊價值觀好像並沒有太大存在感。

騰訊價值觀出現的時間很晚，在成立第五年（2003年）纔出現第一個版本：務實專注、激發創意、團隊協作、快樂工作、守信盡責。

這一版本的價值觀很直觀反映了當時騰訊的地位和格局：創業公司。

騰訊的二把手劉熾平在2005年加入騰訊，也就是公司上市後第二年。他對員工快速增長帶來的價值觀稀釋產生了擔憂，比如第一版本的“快樂工作”是早期團隊奮鬥後得到成功的喜悅，但新進入的員工因爲沒有類似的經歷會產生誤解。

彼時騰訊員工數量增長極快，2004年末騰訊員工1108人，一年之後翻倍。而統一的價值觀一定程度上降低了監督和約束的成本。

第二版價值觀裏，“正直”被放到了首位。騰訊還把價值觀四個詞“正直、盡責、合作、創新”對應了四種動物。每個騰訊員工的工牌上都有價值觀動物。

騰訊工牌

到2010年，國內互聯網公司層出不窮，大家經歷急速擴張階段，競爭激烈，外部的摩擦也帶來文化和觀念上的挑戰。

這一階段，騰訊飽受爭議，被視爲行業內的“抄襲者”，《中國企業家》雜誌在一篇文章中說道：“騰訊緊盯市場動態，以最快方式複製成功者模式，利用QQ用戶優勢進行後發超越。”騰訊這種以天下爲敵的狀態一直持續到2010年的3Q大戰。

360董事長周鴻禕甚至寫了一篇《互聯網大公司需要進步的價值觀》，文中稱，中國互聯網大公司歷史都不長，他們的身體是長大成年的身體，心智卻還是小孩子。這些大公司雖然收入很高，但是從文化來講，沒有什麼進取心，更多的是一種守地盤的思路。

“最後，中國互聯網就成了大公司打麻將的地方，看着上家盯着下家，誰也別胡牌。”

也是在這個時間點，騰訊迎來了第一批90後員工。90後員工是互聯網原住民，對待工作的態度不同以往，樂於主動提出訴求。同時移動互聯網的大門開啓，公司和團隊需要更敏捷的適應移動互聯網的新浪潮。

2011年年中，騰訊內部重新調整價值觀，“盡責”變更爲“進取”。同時戰略提升爲“開放共贏”，這次調整讓騰訊擺脫了“抄襲者”的帽子，還收穫了不菲的投資收益和帝國生態：美團、京東、拼多多、快手、B站這些互聯網新貴的最大機構股東都是騰訊。

騰訊投資的互聯網公司在價值觀上和騰訊不約而同地實現“部分重合”。

今天再看美團，價值觀已經非常接近騰訊。騰訊有“正直”，美團有“正直誠信”，騰訊有“協作”，美團有“合作共贏”，騰訊有“進取”，美團有“追求卓越”。

滴滴的創始人雖然出身於阿里，但騰訊持有滴滴股份數量卻要超過阿里。滴滴和騰訊均有“正直”和“合作/協作”。

如何管理上萬人

從時間上看，騰訊、阿里、京東、百度都是誕生在1998年-2000年左右，而另外五家公司均誕生在2010年之後。

2010年後建立的互聯網公司成長更爲迅速，人才招聘的擴張速度往往先於組織建設和企業價值觀的建設。京東用了17年才完成了員工過10萬人的目標，但字節跳動用了8年就超過了10萬人。

如何管理上萬名員工，同時還能最大程度地激發出他們的創新能力，是企業價值觀的功能。

作爲人數最多的互聯網公司，京東2020年Q3財報顯示擁有員工32萬人，其中絕大多數是快遞配送員。員工畫像決定文化骨骼，早期的京東價值觀非常簡單直接：2009年版本是“拼搏、價值、慾望、誠信、感恩”，語言風格上非常接地氣。

和騰訊、阿里的合夥人文化相比，京東的企業文化和價值觀主要來自於創始人劉強東，感恩更是相當劉強東特色。

京東2013年更新價值觀時，保留了“誠信”，加入了“客戶爲先、團隊、創新和激情”。這個時點的京東開始精細化運營，當年收入增長了67.57%，但運營成本只增長了36.6%。

企業進入精細化運營階段，對於價值觀的要求就會更高。

現在京東的價值觀版本更接近於2009年，“誠信、拼搏、感恩”都找了回來，還多了“擔當”和“協作”。

而字節跳動是AT生態之外的新巨頭。張一鳴提出“字節範”是在公司成立六週年（2018年）年會上。

字節跳動的“字節範兒”

2018年字節員工總數翻了一番到2萬人，急速擴張的一部分是審覈人員。

一般來說，員工人數很少的時候，早期公司基本上會氣味相同，如果氣味不對立馬就會走人，不需要把價值觀反覆講。

但隨着組織越來越龐大，當員工超過CEO直接管理的人數極限，當外來的高管不斷空降到企業，企業的“味道”就會變化。尤其是員工超過萬人，官僚主義盛行、部門壁壘、內部貪腐、小團體利益凌駕於公司戰略等“大公司病”會逐漸盛行。

年輕公司如字節跳動喜歡校招，應屆畢業生是一張白紙，更容易被公司文化影響。字節跳動員工的平均年齡27歲，這些年輕人不太接受自上而下的高壓服從邏輯，喜歡自由的氛圍。於是可以看到，更年輕的公司（小米、快手和字節）在價值觀裏均強調“坦誠清晰“。

快手提出自己的快手派時，已經成立了九年，算是九年行動規範的一種總結，也是登陸資本市場的一種自我表態。騰訊系的快手有一半的價值觀和騰訊相似，但更像字節。快手的20字價值觀裏有8個字和它的競爭對手抖音母公司字節跳動是重合的。

價值觀的認同是需要時間的。舉一個簡單的例子，現有團隊裏10個人都認同現有的價值觀，突然招進來11個人，也會讓這個價值觀稀釋到不可執行。

文化稀釋無可避免，更快的公司會更容易出問題。文化建設的速度跟不上企業業務成長的速度，所以更爲年輕的公司在價值觀和企業文化上的問題會明顯一些。

本分像個“黑箱”

不同於字節這些新生代公司的價值觀要求，成立六年的“年輕人”拼多多，價值觀只有一個詞：本分。

這個詞來自於步步高的創始人段永平，步步高的核心價值觀就是“本分、誠信”。

1999年初，段永平對步步高進行改制，拆分出三家股權獨立、互無從屬的的公司，並因此孵化出了OPPO、vivo、小天才手錶這三個代表產品。

這幾家公司的價值觀裏延續了步步高的本分價值觀，並做了細微的改動。OPPO的價值觀是“本分、用戶導向、追求極致、結果導向”。vivo價值觀是“本分、誠信、團隊、品質、學習、創新、消費者導向”。小天才所在的步步高教育電子的價值觀是“本分、誠信、團隊、品質、消費者導向”。

段永平很早就做了職業投資者，退居二線。2006年段永平和巴菲特喫飯的時候帶了黃崢一起去，並在黃崢創業時參與出資。所以拼多多的核心價值觀只有一個詞，就是“本分”。

拼多多創始人黃崢

段永平在2010年在網易博客裏寫到，“本分，大概就是該幹嘛幹嘛，該是誰是誰的意思”，在給讀者的回覆裏說“賺了不應該賺的錢當然就是不本分”。

“本分”是一個很抽象的詞，即使同是段系門徒，也會對這個詞有不同的理解。比如在拼多多的官網上，“本分”被解釋爲：始終專注於爲消費者創造價值。這點是對平臺而言。

而對員工而言，本分就是“堅守自己的本職”。

拼多多也愛通過校招找人，以本分來要求大家，其實就是服從、聽話、好控制。月工時達到300小時就是“您已本分”，超級大小周是本分。

這就對員工提出了新的要求：敢於質疑是本分，還是不本分？是不是所有的詞都可以被包含在“本分”這個抽象的詞條之下？

“本分”的字面涵義裏包含了遵守公司規章制度，但它又像一個“口袋罪”一樣：午休過長，不本分；在脈脈匿名發帖，不本分。

好的價值觀是需要自下而上產生全員共識，落地前要形成已有成員的認可。

套上“緊箍咒”

在人數超過一定時，價值觀和其他企業文化就需要被提煉，在任何員工可以看到的地方，如同“教義”一般反覆宣貫。

騰訊的價值觀剛開始只是放在牆上和內刊裏，並沒有落地。直到後來四大神獸、瑞雪行動等一系列動作開展才開始真正被員工體會到。

2007年馬化騰給騰訊員工發了內部信，開展了“瑞雪行動”。“瑞雪”一詞此後成爲騰訊“正直”的代名詞：在飯堂佔座，會被同事說你不“瑞雪”；在衛生間吸菸，會被同事說“不瑞雪”；疫情期間多領口罩，“不瑞雪”。

阿里和美團的做法是把價值觀納入績效考覈裏。阿里的年終獎是依賴於業績和價值觀的評定，各佔50%，價值觀分爲ABC三檔，需要自評和邀請同事來進行評定。

除了反覆吟誦，還有對違反價值觀的處罰。

2016年9月，在阿里內部公開秒殺月餅的活動中，五位程序員用自己編寫的腳本“秒”到了133盒月餅。事後阿里以其行爲不符合公司價值觀爲由，對他們進行了勸退。2017年美團一名產品運營在內部溝通羣裏發佈了一則招聘信息，被輿論視爲含有“不當歧視”，公司以違背了美團價值觀對員工做了辭退處理。

價值觀除了約束員工之外，也如同一個緊箍咒戴在互聯網公司頭上。

互聯網企業經過快速發展，如今已成爲大多數居民的日常所需、基礎設施，如同水電一般。在追求自身增長之外，互聯網企業也需要更多的價值觀約束來體現社會責任感。尤其是部分公司通過一些擦邊球的措施來保持業務的高速增長，並因此對社會產生負外部性，例如滴滴順風車事件、百度魏則西事件，背後都是由於業務增長而產生的價值觀取捨問題。

美團前二號人物王慧文曾在公開演講中提到，當一家企業發展進入瓶頸期時，可能會要追求一個不符合這個業務該有的利益，而用一些非常規手段，這時候很容易出現價值觀問題，而引起輿論的關注。

對於企業而言，如果要避免此類情形發生，一是需要持續擴大業務邊界，不再尋求原有業務的增長，而是把增長要求放在新的業務上；二是把價值觀問題放在首位，提前約束好員工，在“業務增長”和價值觀上選擇後者。

在企業內部，戰略與價值觀相匹配，就能打造出在艱難時刻仍能戰鬥的組織。價值觀與戰略不匹配，則會出現負作用。企業文化和價值觀也是構成企業競爭力的重要一環，增長可以粉飾企業價值觀衝突和摩擦，但一旦陷入增長焦慮，就會不斷出現問題。

這也是拼多多，以及所有互聯網公司需要認真思考的問題。