抢人大战：我在大厂做HR

侯峰是国内人力资源专业的第一届本科毕业生，2003年毕业后，先后在青岛人事局、德昌电机、华为和腾讯公司做人力资源工作。在从事HR工作的十几年中，他经历了不同类型公司崛起壮大的过程，这个过程伴随的是组织规模的不断膨胀。侯峰由此获得了一个观察组织与人的关系的绝佳窗口。

2012年离开腾讯后，他决定自己创业，专门为腾讯离职员工提供服务。他在不同行业中有哪些不同的人才观？HR到底是一个什么样的工种？站在他所处的位置，他是如何看待科技行业的发展的？以下为侯峰的自述：

三联生活周刊口述|侯峰

记者|张从志

从人才市场出发

我是1981年出生，2003年从山西财经大学毕业，读的是人力资源专业。1999年，这个专业才被教育部列入专业目录当中，所以我是人力资源专业的第一届本科毕业生。毕业后，我去了青岛人事局下属的人才交流中心。人才交流中心就是一个官方的高端人才服务平台，主要是给当时青岛比较知名的企业，比如海尔、海信，还有外资企业对接人才。我在那里没有编制，属于合同工，一个月工资差不多1000元。干了一年多，我就离开了。原因很简单，工资太低了，扣了房租和吃穿用度，我几乎攒不下什么钱。我当时有个同学在深圳发展，说这边钱多，机会多，城市发展速度快。2004年，我就一个人到了深圳。

我到深圳入职的第一家公司叫德昌电机，是一家港资跨国企业。当时也有其他公司开出了更高的工资，但我考虑的是，德昌电机的员工数量多，当时有3万多人，这对我们搞人力资源的人来说有用武之地。此外，它是一家跨国企业，管理层不少是“世界500强”企业过来的，国际化程度比较高，能学到不少经验。所以我就去了德昌电机。

说起来，高考填志愿时，我对人力资源专业也不了解，当时只是觉得这是个新专业，出去应该好找工作。但其实我们班不少同学毕业后回到老家，找不到对口的岗位，就只能转去做销售，或者搞文职。越是小地方，涉及人事的这种岗位越是轮不到你一个普通的本科毕业生。按照以前的说法，人力资源叫什么？有的地方叫人事部，有的地方叫组织部，这是一个核心的权力部门，不会允许一般的人进入。

我刚工作的时候，企业招聘的主流渠道还是通过人才市场。各地的人才市场都是当地最大的人才网络，求职者把简历投到平台上，企业再到里面去找。在德昌电机工作的时候，我们也是去各地的人才市场招人，在那里面，从菜鸟到高管都能找到。德昌电机属于传统机械制造行业，需要有管理经验的人，我们当时常去重庆、成都等地招中高级岗位，这些地方有不少国企的管理人员，到了四五十岁的年纪，经验很丰富，但他们在里面升迁无望，收入也赶不上外面。这些人就容易被我们挖过来。内地的国企给他们两三千元一个月，到了深圳，我们能给到8000元到1万元。这个诱惑还是很大的。

《未生》剧照

在德昌干了一年多后，2006年，我跳槽到了华为。我当时是在华为的财经体系，跟着孟晚舟做一件事：就是梳理华为的全球财务管理体系。华为那时的业务已经拓展到了100多个国家，订单量不断增长，收入也不断增加，但却出现了一个问题，就是很多花了两三年做完的工程，最后一测算，没赚钱，反倒亏了本。华为内部就开始反思总结，发现问题主要出在财务管理方面。

以前大家只关心怎么把账记清楚，不管其他的，但到了国外，汇率的波动和税收政策对你最终收益影响非常大。就拿汇率来说，如果你签合同的时候是用当地货币结算，几年后当地货币贬值50%，但你这个项目的毛利润也才百分之二三十，一算下来当然就会亏本。要解决这些问题，我们就要去全球找在汇率和税务方面很有经验的人才。当时华为的财务体系对标的是IBM公司，IBM的全球财务人员是几万人，华为财务体系当时有3000多人。所以在华为三年多时间，我正好经历了一个中国科技公司全球化的过程。

华为有一个法则，就是干部晋升之前都要外派历练，一般为期至少三年，而且越是去海外艰苦地区，越是能得到公司优先提拔。这也意味着，我要想继续上升，就必须去海外。当时公司也想把我派出去，但我在2008年刚结了婚，家里情况不允许我去海外。我觉得在华为可能没什么前景了，一年后，我就转投到了腾讯。

抢人大战

2009年，工信部发放了第一张3G牌照，标志着中国进入3G时代。我到腾讯去的是无线业务部门，这是腾讯早期负责移动互联网的部门，那时还是一个新兴的东西，所以对我也有吸引力。腾讯在移动互联网上布局是比较早的，当时在BAT里面，腾讯移动端的产品是最全的，人才储备也很早。比如，百度当年花了19亿美元买了福建网龙的一个企业，叫91熊猫助手，在当时号称移动互联网史上最贵的一笔收购。但其实在交易之前的一年多时间里，那个团队很多人就被我们挖到深圳来了。移动互联网发展早期，抢人是很凶的，直接关系到你的市场竞争力。

在腾讯工作三年后，2012年，我离开了。当时之所以要从腾讯出来，和大环境也有关系。那几年，移动互联网发展越来越快。腾讯的人也开始大量外流，大家出来后有两个选择，一个是去其他巨头，因为腾讯移动互联网做得比较早，所以鹅厂出来的人是比较吃香的。当时有几十上百家猎头盯着腾讯，高官厚禄挖大家过去。HR部门对这个现象也很担忧，我们的第一反应就是反猎聘，在集团封杀猎头的号码。因为很多猎头是拿到了某个人的名字，但没有私人号码，就通过集团的总机打进来找这个人，还有一些猎头就是盲打，比如他知道某个业务部门的人不错，就打给总机转到这个部门，挨个地去问。所以，我们首先就要把这样的猎头公司封杀掉。当然，我们也要进行内部沟通，优化管理，比如组织领导和员工的交流会，给想离职的人涨点工资或者调个岗位，挽留挽留。但这种现象是很难遏制住的，你只能不断去招新人进来。

在科技巨头崛起的过程中，人才之争愈演愈烈

还有一批人从腾讯出来后去创业了。出来创业的人心理其实很好理解，因为很多人都不甘心一直当一颗螺丝钉。那几年你应该也知道，李开复为代表的这些大佬正在国内到处巡演，宣告移动互联网时代的到来。以前的PC时代，你的创业机会非常少，因为几个关键的流量入口都被巨头把持着，比如操作系统有微软，浏览器有IE，搜索引擎有百度，但到了移动互联网时代，你只要在手机平台上做出一个App，大家直接就去下载你的App了，不需要交任何“过路费”，创业门槛降低了很多。所以当时各种VC资金跑步入场，给创业者们来送钱，政府也号召万众创业，氛围很浓烈。

我从腾讯离职的时候也是面临这两个选择，当时有大公司找我谈过，但我觉得无非就是钱多一点，还是在人力资源部门，帮他们组建团队，做的是同样的事情。这对当时的我来说已经没有太大吸引力了。我在不同公司做了十几年HR，其实很明白，在互联网行业里面，大家相信的是技术，HR的角色虽然也重要，但永远成不了核心部门。

但我慢慢意识到，社会对人的需求其实也是可以作为一个产业来理解的，就是说各类公司都需要优秀的人才，而这些人才也要看外面的机会，要流动，怎么去撮合双方，这里面就有商业空间。所以2013年，我创办了单飞企鹅俱乐部，主要就是服务腾讯的离职员工，做信息连接的服务，帮助企业、投融资机构和腾讯的离职员工进行高效率的匹配。

侯峰

在想要去做这件事前，我花半年时间做了一个调研。到2013年，腾讯成立已经有15年，我想知道这15年里，从腾讯离职的人到底有多少。要是这个数量太少，我的创业项目也不成立。另一个目的是要看看这个人群未来能有多大增量，这决定了我的项目能不能找到一个基本的业务模型持续下去。

我当时访谈了100多人，他们是在过去15年中的不同阶段离开腾讯的，其中很多人都是HR，大家都觉得这个事情是有价值的。当时我们初步估计，腾讯离职员工已经有1万多人了，而且那时候我们看到，受到移动互联网创业大潮的影响，腾讯的离职率明显在升高，从早期的5%到了15%，也就是一年差不多有两三千人出来。我那时候的预测是，再过五年时间，还会有将近1万人出来，如果跟当时腾讯整个在职员工比较，离职员工和在职员工的数量就相当了，甚至会超过。这样我们就有机会再造一个比腾讯在职员工人数更多的平台，你可以理解为腾讯是一号人事部，我们是二号人事部。

这两年，外面的创业环境明显变差了，资本也退潮了，所以从腾讯出来创业的人少了很多。现在互联网行业的格局也基本稳定了，只有字节跳动、拼多多、快手这几家新贵还能砸出高价去BAT挖人，其他的公司已经很难从腾讯挖走人了。所以，腾讯的离职率最近几年又降低了，甚至出现了离职员工回流的现象。我2013年预测腾讯的离职员工数量五年后会超过在职员工，在2018年的时候，这个预测的确是接近现实了，但后来腾讯通过一系列投资和收购又扩大了生态圈，在职员工数量增加到7万多人。现在，离职员工总数到底有多少，腾讯官方没有公布过，外界的推算也有不同版本。我们现在也不太关注这个具体的数字了。我们自己的定位也从原来为离职员工的创业和求职提供服务，开始转向产业互联网。

HR的职责

人员的膨胀会给一个组织的管理带来很多挑战。我2009年刚进腾讯的时候，工号好像只排到8000多，那时候腾讯已经创立了11年，这8000多前面所有员工累积下来的工号，剔除已经走掉的人，当时公司也就几千人。我2012年走的时候，腾讯在职的员工已经是2万多人。

我在的那几年是腾讯组织规模迅速扩大的几年，比如我去无线业务部门的时候，那里只有不到400人，我走的时候有3500多人，每年新增1000多人。当时给我的一个最直观的感觉就是，部门里面几乎每天都能看到陌生面孔；行政部要不停地准备新办公位；财务部每年要提升薪酬预算；按照腾讯实行的导师制，要给每个新人配备导师，导师就要把自己的工作时间挪一部分到辅导新人上。人多以后，原来三五个人的小圈子沟通文化也会被打破。在这种情况下，怎么让一个组织好的文化传承下来，不被稀释，怎么让新老员工的技能得到持续提升，并投入到工作中去，对一个公司的管理来说是很大的考验。

外界对HR的工作其实并不太了解，HR是一个内容很丰富的工种，简单来说就是四个字：选、育、用、留。对HR来说，招聘当然是首要的工作，而里面最核心的一环是怎么找到将和帅。因为这些人来了以后，对组织的改变是最大的。比如在华为，你要是能找到一个全球汇率专家，一下子就能解决150多个国家的问题。他来了以后能把整个体系梳理清楚，再配10个人执行就可以了，而原来干这些工作可能需要的是100个人。

除了大家熟悉的人才招聘，还有薪酬绩效管理、组织文化建设、离职员工管理等等。在腾讯的时候，作为HR，我还有个职责，内部称之为“政委”，就是综合的业务合作伙伴。我要去业务部门协助他们的老大做人员组织工作，这就像《亮剑》里面的李云龙和赵刚，一个负责打仗，一个负责思想政治，但政委又不能不懂业务，否则两个人就没法合作，所以HR也要了解业务。

离职员工的管理也是HR的工作重点。当有人提出要离职时，HR要去鉴别这个人值不值得挽留，如果值得，你有没有可能去打破一些内部规则，给他加薪或者晋升或者调岗。在很多互联网公司每年都有末位淘汰的指标，HR要去找出里面明显不行的人。面对要被末位淘汰的员工，更是要求HR做到“润物细无声”：我们都说最厉害的HR是让员工自己主动说要走，不等到你去裁掉他。在和员工进行离职谈判时，我们经常说的一句话就是：“你这能力在这里甚至都屈才了，我有好几个朋友的公司都缺人，要不要我给你推荐过去聊聊看。”有时候在腾讯绩效被打得很低的人，到了其他公司确实可以升职加薪，人家开心地就走了。

说到绩效，就涉及打绩效的人和被打的人之间的关系，这也是HR工作中最容易发生冲突的环节。有的主管会因为你跟我沟通得不好，所以我觉得你输出不达标；而员工就会觉得你是因为对我有歧视，所以分配的工作任务不公正，你给我的绩效不合理。如果双方都是很极端化的人，就会闹出事情。但大部分情况下，你是很难看到这种极端事件的。多数员工虽然心里或多或少觉得不高兴，但也不会跟公司闹太僵。因为你只要在这个行业，而且越往后走，越是到了中高级职位，你的下家公司越是要做背景调查，人家如果来找你原来的主管，你今天就把关系搞坏了，以后找工作怎么办？所以从个人的层面来讲，你相对于组织来说是一个弱者。

大家这几年都在谈论职场里的35岁现象，说中年人在大公司里容易被针对、被歧视。这种现象明面上是不符合法律规定的，但其实是一个潜规则。无论是在华为还是腾讯，一个普通员工基本到35岁就是极限了。互联网本来就是一个日新月异的行业，对年龄的要求更敏感。有些行业、企业可能十几年、几十年不变，经验反而是优势，但互联网公司都是经过激烈的竞争拼杀出来的。比如做游戏，为什么那么多公司里腾讯做出来了，一定程度上还是拼人力，拼速度，拼反应。而且中国每年有源源不断的新生劳动力涌入职场，这些大公司的基层岗位，给年轻人适当的培训都可以快速上手。同一个工作，你一个有十年经验的人能干，毕业三五年的也能干，即使你只要一样的工资，但对企业来说，你就没有发展潜力，性价比不高。

其实在一个公司能长期留下来的人，有一个规律，我们叫作“狼狈组合”。“狼”就是属于各方面能力都很突出的人，他们要么是管理者，要么是技术专家。这在一个公司里永远是一小撮人。还有一类人就是“狈”，他们的管理或者专业技能不那么突出，更多是作为一个公司的文化传承人。你想想，其实每个公司都有一批这样的老人存在，比如有的公司领导风格很强硬，很多人来了都会被骂走，但总有些老人适应了这种风格，并且和领导形成互补。

回过头去看过去这十几年，我从生产制造型企业到通信设备行业，再到移动互联网行业，每一步都算是踩到了时代的节点上。所以如果要我给大家的职业选择提供一点建议的话，我觉得就是你个人的选择要和时代结合起来。不能光看着BAT这样的大公司，待遇好、社会地位高，你还要看到未来五年十年的趋势，要做出一些取舍。

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