搶人大戰：我在大廠做HR

侯峯是國內人力資源專業的第一屆本科畢業生，2003年畢業後，先後在青島人事局、德昌電機、華爲和騰訊公司做人力資源工作。在從事HR工作的十幾年中，他經歷了不同類型公司崛起壯大的過程，這個過程伴隨的是組織規模的不斷膨脹。侯峯由此獲得了一個觀察組織與人的關係的絕佳窗口。

2012年離開騰訊後，他決定自己創業，專門爲騰訊離職員工提供服務。他在不同行業中有哪些不同的人才觀？HR到底是一個什麼樣的工種？站在他所處的位置，他是如何看待科技行業的發展的？以下爲侯峯的自述：

三聯生活週刊口述|侯峯

記者|張從志

從人才市場出發

我是1981年出生，2003年從山西財經大學畢業，讀的是人力資源專業。1999年，這個專業才被教育部列入專業目錄當中，所以我是人力資源專業的第一屆本科畢業生。畢業後，我去了青島人事局下屬的人才交流中心。人才交流中心就是一個官方的高端人才服務平臺，主要是給當時青島比較知名的企業，比如海爾、海信，還有外資企業對接人才。我在那裏沒有編制，屬於合同工，一個月工資差不多1000元。幹了一年多，我就離開了。原因很簡單，工資太低了，扣了房租和喫穿用度，我幾乎攢不下什麼錢。我當時有個同學在深圳發展，說這邊錢多，機會多，城市發展速度快。2004年，我就一個人到了深圳。

我到深圳入職的第一家公司叫德昌電機，是一家港資跨國企業。當時也有其他公司開出了更高的工資，但我考慮的是，德昌電機的員工數量多，當時有3萬多人，這對我們搞人力資源的人來說有用武之地。此外，它是一家跨國企業，管理層不少是“世界500強”企業過來的，國際化程度比較高，能學到不少經驗。所以我就去了德昌電機。

說起來，高考填志願時，我對人力資源專業也不瞭解，當時只是覺得這是個新專業，出去應該好找工作。但其實我們班不少同學畢業後回到老家，找不到對口的崗位，就只能轉去做銷售，或者搞文職。越是小地方，涉及人事的這種崗位越是輪不到你一個普通的本科畢業生。按照以前的說法，人力資源叫什麼？有的地方叫人事部，有的地方叫組織部，這是一個核心的權力部門，不會允許一般的人進入。

我剛工作的時候，企業招聘的主流渠道還是通過人才市場。各地的人才市場都是當地最大的人才網絡，求職者把簡歷投到平臺上，企業再到裏面去找。在德昌電機工作的時候，我們也是去各地的人才市場招人，在那裏面，從菜鳥到高管都能找到。德昌電機屬於傳統機械製造行業，需要有管理經驗的人，我們當時常去重慶、成都等地招中高級崗位，這些地方有不少國企的管理人員，到了四五十歲的年紀，經驗很豐富，但他們在裏面升遷無望，收入也趕不上外面。這些人就容易被我們挖過來。內地的國企給他們兩三千元一個月，到了深圳，我們能給到8000元到1萬元。這個誘惑還是很大的。

《未生》劇照

在德昌幹了一年多後，2006年，我跳槽到了華爲。我當時是在華爲的財經體系，跟着孟晚舟做一件事：就是梳理華爲的全球財務管理體系。華爲那時的業務已經拓展到了100多個國家，訂單量不斷增長，收入也不斷增加，但卻出現了一個問題，就是很多花了兩三年做完的工程，最後一測算，沒賺錢，反倒虧了本。華爲內部就開始反思總結，發現問題主要出在財務管理方面。

以前大家只關心怎麼把賬記清楚，不管其他的，但到了國外，匯率的波動和稅收政策對你最終收益影響非常大。就拿匯率來說，如果你籤合同的時候是用當地貨幣結算，幾年後當地貨幣貶值50%，但你這個項目的毛利潤也才百分之二三十，一算下來當然就會虧本。要解決這些問題，我們就要去全球找在匯率和稅務方面很有經驗的人才。當時華爲的財務體系對標的是IBM公司，IBM的全球財務人員是幾萬人，華爲財務體系當時有3000多人。所以在華爲三年多時間，我正好經歷了一箇中國科技公司全球化的過程。

華爲有一個法則，就是幹部晉升之前都要外派歷練，一般爲期至少三年，而且越是去海外艱苦地區，越是能得到公司優先提拔。這也意味着，我要想繼續上升，就必須去海外。當時公司也想把我派出去，但我在2008年剛結了婚，家裏情況不允許我去海外。我覺得在華爲可能沒什麼前景了，一年後，我就轉投到了騰訊。

搶人大戰

2009年，工信部發放了第一張3G牌照，標誌着中國進入3G時代。我到騰訊去的是無線業務部門，這是騰訊早期負責移動互聯網的部門，那時還是一個新興的東西，所以對我也有吸引力。騰訊在移動互聯網上佈局是比較早的，當時在BAT裏面，騰訊移動端的產品是最全的，人才儲備也很早。比如，百度當年花了19億美元買了福建網龍的一個企業，叫91熊貓助手，在當時號稱移動互聯網史上最貴的一筆收購。但其實在交易之前的一年多時間裏，那個團隊很多人就被我們挖到深圳來了。移動互聯網發展早期，搶人是很兇的，直接關係到你的市場競爭力。

在騰訊工作三年後，2012年，我離開了。當時之所以要從騰訊出來，和大環境也有關係。那幾年，移動互聯網發展越來越快。騰訊的人也開始大量外流，大家出來後有兩個選擇，一個是去其他巨頭，因爲騰訊移動互聯網做得比較早，所以鵝廠出來的人是比較喫香的。當時有幾十上百家獵頭盯着騰訊，高官厚祿挖大家過去。HR部門對這個現象也很擔憂，我們的第一反應就是反獵聘，在集團封殺獵頭的號碼。因爲很多獵頭是拿到了某個人的名字，但沒有私人號碼，就通過集團的總機打進來找這個人，還有一些獵頭就是盲打，比如他知道某個業務部門的人不錯，就打給總機轉到這個部門，挨個地去問。所以，我們首先就要把這樣的獵頭公司封殺掉。當然，我們也要進行內部溝通，優化管理，比如組織領導和員工的交流會，給想離職的人漲點工資或者調個崗位，挽留挽留。但這種現象是很難遏制住的，你只能不斷去招新人進來。

在科技巨頭崛起的過程中，人才之爭愈演愈烈

還有一批人從騰訊出來後去創業了。出來創業的人心理其實很好理解，因爲很多人都不甘心一直當一顆螺絲釘。那幾年你應該也知道，李開復爲代表的這些大佬正在國內到處巡演，宣告移動互聯網時代的到來。以前的PC時代，你的創業機會非常少，因爲幾個關鍵的流量入口都被巨頭把持着，比如操作系統有微軟，瀏覽器有IE，搜索引擎有百度，但到了移動互聯網時代，你只要在手機平臺上做出一個App，大家直接就去下載你的App了，不需要交任何“過路費”，創業門檻降低了很多。所以當時各種VC資金跑步入場，給創業者們來送錢，政府也號召萬衆創業，氛圍很濃烈。

我從騰訊離職的時候也是面臨這兩個選擇，當時有大公司找我談過，但我覺得無非就是錢多一點，還是在人力資源部門，幫他們組建團隊，做的是同樣的事情。這對當時的我來說已經沒有太大吸引力了。我在不同公司做了十幾年HR，其實很明白，在互聯網行業裏面，大家相信的是技術，HR的角色雖然也重要，但永遠成不了核心部門。

但我慢慢意識到，社會對人的需求其實也是可以作爲一個產業來理解的，就是說各類公司都需要優秀的人才，而這些人才也要看外面的機會，要流動，怎麼去撮合雙方，這裏面就有商業空間。所以2013年，我創辦了單飛企鵝俱樂部，主要就是服務騰訊的離職員工，做信息連接的服務，幫助企業、投融資機構和騰訊的離職員工進行高效率的匹配。

侯峯

在想要去做這件事前，我花半年時間做了一個調研。到2013年，騰訊成立已經有15年，我想知道這15年裏，從騰訊離職的人到底有多少。要是這個數量太少，我的創業項目也不成立。另一個目的是要看看這個人羣未來能有多大增量，這決定了我的項目能不能找到一個基本的業務模型持續下去。

我當時訪談了100多人，他們是在過去15年中的不同階段離開騰訊的，其中很多人都是HR，大家都覺得這個事情是有價值的。當時我們初步估計，騰訊離職員工已經有1萬多人了，而且那時候我們看到，受到移動互聯網創業大潮的影響，騰訊的離職率明顯在升高，從早期的5%到了15%，也就是一年差不多有兩三千人出來。我那時候的預測是，再過五年時間，還會有將近1萬人出來，如果跟當時騰訊整個在職員工比較，離職員工和在職員工的數量就相當了，甚至會超過。這樣我們就有機會再造一個比騰訊在職員工人數更多的平臺，你可以理解爲騰訊是一號人事部，我們是二號人事部。

這兩年，外面的創業環境明顯變差了，資本也退潮了，所以從騰訊出來創業的人少了很多。現在互聯網行業的格局也基本穩定了，只有字節跳動、拼多多、快手這幾家新貴還能砸出高價去BAT挖人，其他的公司已經很難從騰訊挖走人了。所以，騰訊的離職率最近幾年又降低了，甚至出現了離職員工迴流的現象。我2013年預測騰訊的離職員工數量五年後會超過在職員工，在2018年的時候，這個預測的確是接近現實了，但後來騰訊通過一系列投資和收購又擴大了生態圈，在職員工數量增加到7萬多人。現在，離職員工總數到底有多少，騰訊官方沒有公佈過，外界的推算也有不同版本。我們現在也不太關注這個具體的數字了。我們自己的定位也從原來爲離職員工的創業和求職提供服務，開始轉向產業互聯網。

HR的職責

人員的膨脹會給一個組織的管理帶來很多挑戰。我2009年剛進騰訊的時候，工號好像只排到8000多，那時候騰訊已經創立了11年，這8000多前面所有員工累積下來的工號，剔除已經走掉的人，當時公司也就幾千人。我2012年走的時候，騰訊在職的員工已經是2萬多人。

我在的那幾年是騰訊組織規模迅速擴大的幾年，比如我去無線業務部門的時候，那裏只有不到400人，我走的時候有3500多人，每年新增1000多人。當時給我的一個最直觀的感覺就是，部門裏面幾乎每天都能看到陌生面孔；行政部要不停地準備新辦公位；財務部每年要提升薪酬預算；按照騰訊實行的導師制，要給每個新人配備導師，導師就要把自己的工作時間挪一部分到輔導新人上。人多以後，原來三五個人的小圈子溝通文化也會被打破。在這種情況下，怎麼讓一個組織好的文化傳承下來，不被稀釋，怎麼讓新老員工的技能得到持續提升，並投入到工作中去，對一個公司的管理來說是很大的考驗。

外界對HR的工作其實並不太瞭解，HR是一個內容很豐富的工種，簡單來說就是四個字：選、育、用、留。對HR來說，招聘當然是首要的工作，而裏面最核心的一環是怎麼找到將和帥。因爲這些人來了以後，對組織的改變是最大的。比如在華爲，你要是能找到一個全球匯率專家，一下子就能解決150多個國家的問題。他來了以後能把整個體系梳理清楚，再配10個人執行就可以了，而原來幹這些工作可能需要的是100個人。

除了大家熟悉的人才招聘，還有薪酬績效管理、組織文化建設、離職員工管理等等。在騰訊的時候，作爲HR，我還有個職責，內部稱之爲“政委”，就是綜合的業務合作伙伴。我要去業務部門協助他們的老大做人員組織工作，這就像《亮劍》裏面的李雲龍和趙剛，一個負責打仗，一個負責思想政治，但政委又不能不懂業務，否則兩個人就沒法合作，所以HR也要了解業務。

離職員工的管理也是HR的工作重點。當有人提出要離職時，HR要去鑑別這個人值不值得挽留，如果值得，你有沒有可能去打破一些內部規則，給他加薪或者晉升或者調崗。在很多互聯網公司每年都有末位淘汰的指標，HR要去找出裏面明顯不行的人。面對要被末位淘汰的員工，更是要求HR做到“潤物細無聲”：我們都說最厲害的HR是讓員工自己主動說要走，不等到你去裁掉他。在和員工進行離職談判時，我們經常說的一句話就是：“你這能力在這裏甚至都屈才了，我有好幾個朋友的公司都缺人，要不要我給你推薦過去聊聊看。”有時候在騰訊績效被打得很低的人，到了其他公司確實可以升職加薪，人家開心地就走了。

說到績效，就涉及打績效的人和被打的人之間的關係，這也是HR工作中最容易發生衝突的環節。有的主管會因爲你跟我溝通得不好，所以我覺得你輸出不達標；而員工就會覺得你是因爲對我有歧視，所以分配的工作任務不公正，你給我的績效不合理。如果雙方都是很極端化的人，就會鬧出事情。但大部分情況下，你是很難看到這種極端事件的。多數員工雖然心裏或多或少覺得不高興，但也不會跟公司鬧太僵。因爲你只要在這個行業，而且越往後走，越是到了中高級職位，你的下家公司越是要做背景調查，人家如果來找你原來的主管，你今天就把關係搞壞了，以後找工作怎麼辦？所以從個人的層面來講，你相對於組織來說是一個弱者。

大家這幾年都在談論職場裏的35歲現象，說中年人在大公司裏容易被針對、被歧視。這種現象明面上是不符合法律規定的，但其實是一個潛規則。無論是在華爲還是騰訊，一個普通員工基本到35歲就是極限了。互聯網本來就是一個日新月異的行業，對年齡的要求更敏感。有些行業、企業可能十幾年、幾十年不變，經驗反而是優勢，但互聯網公司都是經過激烈的競爭拼殺出來的。比如做遊戲，爲什麼那麼多公司裏騰訊做出來了，一定程度上還是拼人力，拼速度，拼反應。而且中國每年有源源不斷的新生勞動力湧入職場，這些大公司的基層崗位，給年輕人適當的培訓都可以快速上手。同一個工作，你一個有十年經驗的人能幹，畢業三五年的也能幹，即使你只要一樣的工資，但對企業來說，你就沒有發展潛力，性價比不高。

其實在一個公司能長期留下來的人，有一個規律，我們叫作“狼狽組合”。“狼”就是屬於各方面能力都很突出的人，他們要麼是管理者，要麼是技術專家。這在一個公司裏永遠是一小撮人。還有一類人就是“狽”，他們的管理或者專業技能不那麼突出，更多是作爲一個公司的文化傳承人。你想想，其實每個公司都有一批這樣的老人存在，比如有的公司領導風格很強硬，很多人來了都會被罵走，但總有些老人適應了這種風格，並且和領導形成互補。

回過頭去看過去這十幾年，我從生產製造型企業到通信設備行業，再到移動互聯網行業，每一步都算是踩到了時代的節點上。所以如果要我給大家的職業選擇提供一點建議的話，我覺得就是你個人的選擇要和時代結合起來。不能光看着BAT這樣的大公司，待遇好、社會地位高，你還要看到未來五年十年的趨勢，要做出一些取捨。

責任編輯：張恆星 SF142