有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

—— 彼得·德鲁克

1.

曾经服务过的一家企业，过了一年去看，见到太多陌生面孔。很多岗位的人都已经换了几轮了，可是公司业绩却没有太多起色。在与员工的访谈过程中，弥漫着对公司各种不满的言辞，领导喜欢骂人，经常加班，上的系统各种问题，承诺不兑现等等。对一般企业来说，保持5%的员工流动率是比较合理的水平，但是这家企业远远超过了这个数，企业做不好就可想而知了。

如何凝聚人心是每个管理者都必须面对的问题，光人在一起不是团队，人心在一起才是团队，才有可能产生好的绩效。现在员工对工作的要求，也不简单的是一份工作的要求，获得一份工资，当然这是最基本的，更高的要求是对事业平台的要求，团队氛围的营造及自我实现的需求，最终实现个人与企业的双赢。

2.

早在20世纪60年代，麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈就提出了著名的双因素理论。理论的背后研究的是人的行为动机，管理者会根据其理论认知来采取相应的管理行为。”持X理论的人认为：人们工作是因为薪水，如果管理者不监督他们，他们就不会工作。而持Y理论的人观点相反，他们认为：人们为了内在的动机而工作，在没有命令时，他们也会努力把工作做好，他们工作是因为能从工作中获得了满足感。

问题来了，假如X型或Y型员工遇到持相反观点的上级时会发生什么呢?研究人员发现，几乎没有管理者会留下持相反态度的员工，这很好理解，因为只有同频才能走得更远。那些相信X理论信徒的管理者，其手下的员工都离不开他们的持续监督，而那些持Y理论的管理者的员工都表现出热爱工作，不需要太多的监督。研究人员进一步发现：不管员工在为这些管理者工作之前的动机如何，时间长了，员工就会变成管理者所期望成为的样子，这就是实践中的自我实现理论。

3.

心理学家马斯洛有一句名言：当你的手中只有一把锤子的时候，那么你看什么都像钉子。盖洛普公司一项研究成果指出：我的上司，或者工作中的某人，把我作为一个人来关心。那些同意这个陈述的员工普遍工作效率更好，对公司贡献更多，在公司服务时间更长的可能性更大。

现在企业，很少有工作是某一个岗位完成可以独立完成一项工作的，员工在组织内部的人际关系就显得很重要，特别是跟上司的关系（丹尼尔·戈尔曼称之为“垂直的伙伴”）。事实上我们的管理者完全可以尝试一些有效的手段来打造公司文化，为员工的内部联结创造良好的条件，从而改善员工关系，最终提升组织绩效。

01.环境的营造。在这一方面，谷歌公司的一些做法常被外界称赞。他们会在走廊里放上滑板车，在休息室里准备游戏，在自助餐厅里设有美味大厨，公司餐厅不仅在工作日外的时间保持开放，还努力促进员工在一起用餐。员工可以随时了解托儿所的情况，可以抽空看望孩子等等。

02.为员工创造多元的连接平台。万科从上至下推行跑步文化，每年举办城市运动会，这些活动的开展，为内部员工及公司价值链上下游企业都提供了很好的交流机会。现在很多企业开展读书会，也起到了同样的作用，为员工提供健康向上的学习机会，在交流学习中增加彼此的了解和信任。

03.管理赋能。走动管理，这一观念是由领导力专家汤姆·彼得斯提出来的。管理者要到一线去，到听得见炮火声的前线去，了解员工的需求，提供解决方案，给予鼓励和支持。管理者见到员工优异的表现，要给予及时的赞赏并表达感谢。好的管理者会用好绩效管理，尤其是绩效面谈环节，把每次交流都看成是引导员工走向优秀的机会。留心观察员工的优势特长，为员工创造优势特长发挥的机会和空间。

04.新员工管理。很多公司对新员工的入职很重视，既有比较完善的新员工入职培训，还有正式的部门人员引导介绍，包括安排新人导师，定期对新员工进行疏导等。

05.注意细节。注重每一次见面的机会，专心面对，专注当下。当有人与你谈话时，不要手上还忙着其他事情，不要迫不及待地打断对方的谈话。会议上要鼓励发言，认真倾听，不搞一言堂。